LGT ชี้ Wealth Planning ช่วยครอบครัวไทยเตรียมพร้อมทายาท และส่งไม้ต่อธุรกิจและทรัพย์สินสู่รุ่นหลังได้ราบรื่น มั่นคงและยั่งยืน

6 เคล็ดลับการวางแผนสืบทอดธุรกิจครอบครัว

ADAPT Model พลิก ธุรกิจครอบครัว สู่องค์กรคล่องตัวแบบ Agile

<h2>8 มิถุนายน 2563 อยู่ในช่วงเริ่มต้นสัปดาห์ทำงานอย่างเต็มรูปแบบครั้งแรก หลังการระบาดของสถานการณ์โควิด-19 ในช่วงต้นปี การนัดสัมภาษณ์ครั้งนี้ก็เช่นกัน “วิเชฐ ตันติวานิช” นักบริหารมืออาชีพผู้คร่ำหวอดในฐานะซีอีโอ และที่ปรึกษาบริษัทขนาดใหญ่หลายแห่ง</h2>
วิเชฐ ตันติวานิช รับนัดทีมงาน Forbes Thailand ที่บ้านพักของเขาในย่านถนนรัชดาภิเษก เป็นความสะดวกในการทำงานวิถีใหม่ที่ผู้บริหารท่านนี้ใช้มากขึ้นนับตั้งแต่มีมาตรการล็อกดาวน์เมื่อหลายเดือนก่อน และยังคงใช้ต่อเนื่องมาถึงปัจจุบัน

“มันทำให้มีเวลามากขึ้น การประชุมผ่านวิดีโอคอลทำให้เราใช้เวลาได้คุ้มค่า ไม่ต้องเดินทาง ไม่ต้องไปติดอยู่บนถนน ไม่ต้องเสียเวลาทักทายดื่มกาแฟก่อนประชุม และไม่ต้องแต่งตัวเยอะเพราะอยู่บ้าน ไม่ต้องเสียเวลาเหล่านี้เลย” วิเชฐ ตันติวานิช นักธุรกิจหนุ่มใหญ่วัย 59 สรุปภาพคร่าวๆ ของการทำงานที่ปรับตัวจากมาตรการล็อกดาวน์

ดูเหมือนว่าเขาจะชื่นชอบไม่น้อย เพราะมันทำให้มีเวลามากขึ้นสำหรับภารกิจผู้บริหารใน 7 บริษัทของเขา ซึ่งประกอบด้วยบริษัทในตลาดหลักทรัพย์ฯ 4 แห่ง บริษัทนอกตลาดหลักทรัพย์ฯ 3 แห่ง และยังมีงานอาจารย์พิเศษ รวมทั้งอีกหลายกิจกรรมที่เจ้าตัวบอกว่า ทำเพราะความชอบ

&nbsp;
-อบรมส่งต่อธุรกิจครอบครัว-
ความเป็นคนชอบสังคมของวิเชฐ สอดคล้องกับตำแหน่งหน้าที่การงานที่ผ่านมา ซึ่งเขานั่งเก้าอี้ผู้บริหารระดับสูงมาหลายแห่ง เป็นอดีตผู้จัดการตลาดหลักทรัพย์ เอ็ม เอ ไอ เป็นรองผู้จัดการตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย รวมทั้งเป็นประธานกรรมการและที่ปรึกษาอีกหลายบริษัท

แต่งานถนัดที่สร้างการยอมรับและเป็นกิจกรรมที่ดำเนินต่อเนื่องในปัจจุบันคือ การพัฒนาหลักสูตรการส่งต่อธุรกิจครอบครัว โดยทำให้กับธนาคารกรุงเทพในชื่อโครงการ “Bualuang SMART Family Enterprise เพื่อนคู่คิดวิสาหกิจครอบครัว จากรุ่นสู่รุ่น” ซึ่งจัดต่อเนื่องมาแล้ว 8 ปี รวมจำนวนธุรกิจครอบครัวที่เข้ารับการอบรมกว่า 400 ครอบครัว

“แต่ละครอบครัวไม่เหมือนกันเลย ความยากง่ายขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย ดังนั้นการออกแบบแนวทางเพื่อส่งต่อธุรกิจครอบครัวจากรุ่นสู่รุ่นจึงไม่สามารถใช้สูตรเดียวกันได้ ต้องออกแบบเฉพาะของแต่ละคน” วิเชฐ อธิบายอย่างรวบรัดถึงหลักคิดในการอบรมเพื่อการส่งต่อธุรกิจที่เขาทำอย่างจริงจังมาตลอด 8 ปี ซึ่งเป็นโครงการอบรมที่มีคิวจองเต็มตลอดเวลา สำหรับโปรแกรมอบรม 4 รุ่นต่อปี รุ่นละ 12 ครอบครัว หรือราว 48 ครอบครัวต่อปี

“ผมบอกไม่ได้หรอกว่าครอบครัวไหนบ้าง แต่อบรมมาแล้ว 400 ครอบครัว ถือว่าเยอะ และแน่นอนแต่ละครอบครัวมีความแตกต่างกันอย่างชัดเจน” วิเชฐย้ำว่า บทเรียนของหลายครอบครัวแม้จะต่างกัน แต่ก็มีส่วนที่คล้ายกันในหลายๆ เรื่อง

8 ปีของการอบรม B SMART (ชื่อย่อ ของโครงการอบรมฯ) ทำให้วิเชฐมีแนวคิดว่า ต้องการทำหลักสูตรการอบรมที่ลึกซึ้งมากขึ้น เขาเริ่มต้นด้วยการทำหนังสือรวบรวมเนื้อหาที่ได้จากการอบรมมาตลอด 8 ปี กลั่นกรองเป็นเนื้อหาที่น่าสนใจในชื่อหนังสือ “ครอบครัวมั่งคั่ง กิจการยั่งยืน” ซึ่งกำหนดจะวางแผงในช่วงไตรมาส 3 ปีนี้ (2563)

“หลังวิกฤตโควิด-19 ผมว่าทุกอย่างจะเป็นเรื่องใหม่สำหรับทุกคน จากนี้ไปเราน่าจะเปิดรับ face the fact อย่าไปปฏิเสธ หรือ presumed เอาเองว่า จะเกิดแบบนู้นแบบนี้ ทุกอย่างกำลังทดลองยังไม่รู้จริงว่าจะเป็นอย่างไร” ดังนั้นการจะส่งต่อธุรกิจจึงเป็นโจทย์ยากขึ้นไปอีกระดับ “ชั่วโมงนี้ต้องคุยเรื่องนี้เยอะมาก” วิเชฐย้ำก่อนจะเผยว่า ขณะนี้เขากำลังเตรียมทำหลักสูตรครอบครัวมั่งคั่ง กิจการยั่งยืน โดยจะออกหนังสือก่อนแล้วค่อยเปิดหลักสูตรตามมาเปิดกว้างสำหรับคนทั่วไป สามารถมาได้ทั้งครอบครัว เป็นการต่อยอดความสำเร็จของโครงการอบรมการส่งต่อธุรกิจครอบครัวที่วิเชฐเคยทำให้ธนาคารกรุงเทพ โดยครั้งนี้จะทำในนามบริษัท เฟิร์ม จำกัด

&nbsp;
-เริ่มต้นด้วย “กฎของบ้าน”-
บริษัท เฟิร์ม จำกัด ไม่ใช่กิจการใหม่ ก่อตั้งมาแล้ว 10 ปี ด้วยวัตถุประสงค์ที่จะพัฒนาและให้บริการความรู้เกี่ยวกับการส่งต่อธุรกิจครอบครัว สอนธุรกิจครอบครัวเน้นการส่งต่อธุรกิจครอบครัวจากรุ่นใหญ่ไปรุ่นเล็กอย่างราบรื่น “เขาเรียกว่า handover business from generation G1 to G2 smoothly โดยครอบครัวที่มาอบรบส่วนหนึ่งจะให้เรา consult ต่อเรื่องธรรมนูญครอบครัว” เป็นบริการที่บริษัท เฟิร์ม ทำต่อเนื่องให้กับผู้เข้าอบรม

วิเชฐบอกว่า การมีธรรมนูญครอบครัวคือ หัวใจสำคัญประการแรกเลยที่จะทำให้การส่งมอบธุรกิจจากรุ่นใหญ่ไปรุ่นเล็กได้ราบรื่น ซึ่งเขาอธิบายวิธีการเพียงสั้นๆ ว่า เริ่มด้วยการพูดคุยเชิงลึกใน 8 ขั้นตอนกับ 12 หัวข้อใหญ่ เพื่อกำหนดธรรมนูญครอบครัว หรือ “กฎของ บ้าน” ขึ้นมาเป็นบรรทัดฐานก่อน

การนั่งตำแหน่งผู้บริหารระดับซีอีโอในหลายบริษัท และเป็นที่ปรึกษาให้กับองค์กรขนาดใหญ่หลายแห่ง เป็นการเสริมความรู้และประสบการณ์ให้วิเชฐ ทำให้เขามีข้อมูลและชุดความรู้ที่หลากหลาย มีโอกาสสัมผัสงานบริหารทั้งยุคเก่ารุ่นพ่อแม่ และยุคใหม่รุ่นลูกหลาน ได้เห็นความแตกต่าง และจุดอ่อน-จุดแข็งแต่ละกลุ่มชัดเจน

“ธุรกิจครอบครัวไล่ลูกออกไม่ได้ หากลูกไม่เชื่อฟังก็ตัดออกไม่ได้ ส่วนลูกก็น้อยใจว่าพ่อแม่ไม่คิดว่าตัวเองเก่ง และมองว่าพ่อแม่โบราณ ขณะที่พ่อแม่ก็หวงตำราเก่าไม่ยอมให้ลูกทดลองมาก ปัญหาจึงเกิดขึ้นหลายครอบครัว” เป็นที่มาของปัญหาที่วิเชฐมองเห็น เมื่อนำมาผนวกเข้ากับข้อมูลความรู้ที่เขามีอยู่เชื่อว่าช่วยแก้ปัญหาได้

ก่อนจบการพูดคุยวิเชฐฝากถึงคนที่กำลังจะส่งต่อธุรกิจว่า “คนที่คิดว่าจะ retire เมื่อถึงเวลาควรถอยออกมาเป็นโค้ชได้แล้ว คุณใช้ได้แค่ประสบการณ์ใช้ความรู้ไม่ได้ เพราะยุคนี้เป็นชุดความรู้ใหม่ ต้องให้คนรุ่นใหม่มาปรับใช้ แต่ retired แล้วอย่าเพิ่งหยุด ต้องเป็นโค้ช ยืนนอกสนามเฝ้าดูและเป็นโค้ช ส่วนลูกๆ ก็ให้เห็นพ่อแม่เป็นเหมือนโค้ช อย่าคิดว่าพ่อแม่ไม่สามารถสอนได้”

อ่านเพิ่มเติม: <a href="https://forbesthailand.com/people/asean-biz/%E0%B8%9E%E0%B8%87%E0%B8%A8%E0%B9%8C%E0%B8%A3%E0%B8%B1%E0%B8%95%E0%B8%99%E0%B9%8C-%E0%B8%9E%E0%B8%B2%E0%B9%81%E0%B8%88%E0%B9%8A%E0%B8%81%E0%B9%80%E0%B8%88%E0%B8%B5%E0%B8%A2%E0%B8%9D%E0%B9%88%E0%B8%B2.html">พงศ์รัตน์ อรุณวัฒนาพร พาแจ๊กเจียฝ่าวิกฤต Tigerplast เสริมเกราะคำรามข้ามแดน</a>

<hr />

<a href="https://www.ookbee.com/shop/magazine/FORBES/b82f8d5a-a5ed-4274-9861-5d0d5f98d5d8/september-2020">คลิกอ่านฉบับเต็ม “วิเชฐ ตันติวานิช” ผสานชุดความรู้ใหม่-เก่าสืบทอดธุรกิจ" ได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนกันยายน 2563 ในรูปแบบ e-magazine</a>

<img class="lazy alignnone wp-image-35207 lazy-loaded" src="https://i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/10/EDIT-COVER-88-SEPTEMBEROK-18-8-63-2.jpg" sizes="(max-width: 300px) 100vw, 300px" srcset="//i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/10/EDIT-COVER-88-SEPTEMBEROK-18-8-63-2.jpg 2400w, //i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/10/EDIT-COVER-88-SEPTEMBEROK-18-8-63-2-229x300.jpg 229w, //i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/10/EDIT-COVER-88-SEPTEMBEROK-18-8-63-2-768x1008.jpg 768w, //i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/10/EDIT-COVER-88-SEPTEMBEROK-18-8-63-2-780x1024.jpg 780w" alt="" width="300" height="394" data-lazy-type="image" data-lazy-src="//i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/10/EDIT-COVER-88-SEPTEMBEROK-18-8-63-2.jpg" data-lazy-srcset="//i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/10/EDIT-COVER-88-SEPTEMBEROK-18-8-63-2.jpg 2400w, //i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/10/EDIT-COVER-88-SEPTEMBEROK-18-8-63-2-229x300.jpg 229w, //i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/10/EDIT-COVER-88-SEPTEMBEROK-18-8-63-2-768x1008.jpg 768w, //i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/10/EDIT-COVER-88-SEPTEMBEROK-18-8-63-2-780x1024.jpg 780w" data-lazy-sizes="(max-width: 300px) 100vw, 300px" />

“วิเชฐ ตันติวานิช” ผสานชุดความรู้ใหม่-เก่าสืบทอดธุรกิจ

สูตรสำเร็จ "ธุรกิจครอบครัวไทย" จากมุมมองมืออาชีพ

<h2>“ธุรกิจครอบครัว (Family Business)” มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อเศรษฐกิจโลกและต่อเศรษฐกิจของประเทศไทย ปัจจุบันจำนวนของธุรกิจครอบครัวมีมากถึง 75% ของธุรกิจทั่วโลก โดยธุรกิจครอบครัวที่จดทะเบียนเป็นบริษัทมหาชนจำนวน 3,568 แห่ง จากทั้งสิ้น 10 ประเทศในภูมิภาคเอเชีย พบว่ามีมูลค่าสูงกว่า 50 ล้านล้านเหรียญสหรัฐฯ</h2>
สำหรับในประเทศไทยนั้นธุรกิจครอบครัวมีมูลค่ารวมประมาณ 28 ล้านล้านบาท จากธุรกิจรวม 39 ล้านล้านบาท หรือคิดเป็น 72% ของระบบเศรษฐกิจ และถ้าหากนับเฉพาะบริษัทที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ที่เป็นธุรกิจครอบครัว หรือควบคุมกิจการโดยบุคคลในครอบครัว พบว่ามีมากถึง 50.4%

&nbsp;
<h2>ธุรกิจครอบครัวไทยพร้อมรับมือ</h2>
The Economist Intelligence Unit (EIU) ภายใต้การสนับสนุนจาก เอสเอพี (SAP) ได้จัดทำผลวิจัยการประเมินความพร้อมของธุรกิจครอบครัวในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้รวมถึงเอเชียใต้ พบข้อมูลที่น่าสนใจว่า กลุ่มธุรกิจครอบครัวในไทยและฟิลิปปินส์มีความเชื่อมั่นสูงสุดในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ในด้านการเตรียมพร้อมสำหรับอนาคต โดยในงานวิจัยครั้งนี้ได้ประเมินความพร้อมของธุรกิจครอบครัวใน 4 ด้านด้วยกัน ได้แก่ บุคลากร สภาพแวดล้อม กระบวนการและเทคโนโลยี

จากงานวิจัยพบว่า ธุรกิจครอบครัวในไทยมีผลตอบรับในทางที่ดีในการจัดการกับเทคโนโลยีใหม่ๆ เช่น ระบบคลาวด์คอมพิวติ้ง โดยมีคะแนนอยู่ที่ 8.3 จากคะแนนเต็ม 10 ซึ่งไทยมีคะแนนเท่าฟิลิปปินส์และอินโดนีเซีย ในด้านการเรียนรู้ด้านเครื่องจักรที่ 8.2 คะแนน อีกทั้งยังได้รับความเชื่อมั่นสูงสุดในด้านความสามารถในการคัดเลือกพนักงานอยู่ที่ 8.6 รวมถึงความสามารถและการพัฒนาศักยภาพของพนักงานอยู่ที่ 8.6 เท่ากับฟิลิปปินส์

นอกจากนี้ ธุรกิจครอบครัวในไทยยังมีทัศนคติไปในเชิงบวกต่อสภาพของธุรกิจ และมีความเชื่อมั่นว่าจะสามารถเผชิญหน้ากับสถานการณ์ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต จึงไม่ค่อยมีความกังวลต่อปัจจัยคุกคามเกี่ยวกับปัจจัยภายนอกที่เป็นทางลบ เช่น เรื่องของกฎหมาย การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี และปัจจัยเสี่ยงด้านภูมิศาสตร์ การเมือง เป็นต้น เป็นสัญญาณว่าการลงทุนของรัฐบาลและการเริ่มต้นนโยบายประเทศไทย 4.0 กำลังเป็นที่น่าจับตามอง ธุรกิจครอบครัวในไทยส่วนใหญ่ประเมินค่าสูงในเรื่องคุณภาพระบบการศึกษาในการอบรมพนักงานใหม่และคุณภาพโครงสร้างระบบ ICT

ตามความเห็นของ Andrew Staples ซึ่งเป็น Global Editorial Director แห่ง The Economist Corporate Network ยังเห็นว่าธุรกิจครอบครัวในประเทศไทยได้คะแนนเกินค่าเฉลี่ยทั้ง 4 ด้าน ไม่ว่าจะเป็น ด้านบุคลากรที่เชื่อมั่นว่ามีความสามารถด้านดิจิทัล ด้านเทคโนโลยีมีความมั่นใจในการใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ รวมถึงความพร้อมในการเปิดรับพันธมิตรใหม่ๆ ซึ่งจากเดิมจะเป็นองค์กรขนาดใหญ่เป็นส่วนใหญ่ จึงนับเป็นสัญญาณที่ดี และเพื่อเพิ่มความแข็งแกร่งของสิ่งที่มีอยู่และโอกาสในการเติบโตของธุรกิจ พวกเขาไม่สามารถที่จะหวังพึ่งเส้นสายหรือลูกค้าคนสำคัญได้ตลอดไป ธุรกิจครอบครัวและธุรกิจเอสเอ็มอี ต้องพิสูจน์ตัวเองกับเทคโนโลยีดิจิทัล และจำเป็นที่จะต้องรู้ถึงวิธีการทำงาน รวมถึงวิวัฒนาการต่างๆ เพื่อที่จะแข่งขันกับธุรกิจในระดับนานาชาติได้

เช่นเดียวกับความเห็นของ ดร.ภวิดา ปานะนนท์ รองศาสตราจารย์คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ที่เห็นว่าในยุคดิจิทัล องค์กรธุรกิจครอบครัวไทยเผชิญความท้าทายจากดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชั่นในหลายมิติ เช่น โครงสร้างธุรกิจครอบครัวที่มีการขยายไปในหลายธุรกิจ การใช้กลยุทธ์ราคาเป็นหลัก การสร้างสมดุลระหว่างคนในครอบครัวและมืออาชีพจากภายนอก และสภาพแวดล้อมที่มีเครือข่ายจากความเป็นครอบครัว ความท้าทายของกลุ่มธุรกิจครอบครัวนั้นคือการเกิดช่องว่างของระบบเทคโนโลยีที่บางกลุ่มอาจไม่ยอมเปิดรับ

&nbsp;
<h2>ปรับตัวสู่ความยั่งยืน</h2>
แม้ว่า 60% ของครอบครัวที่เป็นเจ้าของธุรกิจจะไม่กังวลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีใหม่ๆ แต่ผลวิจัยระบุว่าผู้บริหาร 7 ใน 10 คนยอมรับว่าบริษัทของตนจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงเพื่อเอาชนะความสำเร็จและความท้าทายในอีก 3 ปีข้างหน้า

การปรับตัวของธุรกิจครอบครัวจึงมีความจำเป็นอย่างมากในยุคเศรษฐกิจดิจิทัล การเข้ามาของดิจิทัลดิสรัปชั่นส่งผลให้ทุกภาคส่วนต้องเตรียมพร้อมรับมือและพร้อมเปลี่ยนผ่านเพื่อก้าวสู่อนาคตที่เทคโนโลยีจะเข้ามามีบทบาทสำคัญมากขึ้นทุกขณะ นั่นหมายความว่าจะต้องเผชิญหน้าทั้งการคว้าโอกาสที่จะมาพร้อมกับเทคโนโลยีใหม่ๆ และเผชิญความท้าทาย รวมถึงการขจัดปัญหาอุปสรรคที่อาจเกิดขึ้นได้

จากอัตราการเติบโตที่รวดเร็วของเศรษฐกิจดิจิทัลในปัจจุบัน ประกอบกับผู้เล่นระดับโลกลงมาแข่งขันในตลาดท้องถิ่นมากขึ้น ธุรกิจครอบครัวจึงต้องฉลาดทันเกมการแข่งขันและเตรียมพร้อมอยู่เสมอกับสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต

ความสำเร็จของธุรกิจครอบครัวในการทำดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชั่น คือ การจับคนรุ่นใหม่มาผสมผสานกับภูมิปัญญาของคนรุ่นเก่าได้อย่างลงตัว มีการอบรมพนักงานให้ก้าวทันยุค และสิ่งสำคัญคือต้องเปิดกว้างรับเทคโนโลยีใหม่ๆ เช่น การปรับใช้โซลูชั่น ERP ที่ชาญฉลาด ซึ่งเป็นเทคโนโลยีสมัยใหม่อีกขั้น เข้าไปในทุกๆ ด้านของธุรกิจ เพื่อเพิ่มมูลค่าและรายได้ ผ่านการใช้ประโยชน์ของฐานข้อมูลจากระบบอัตโนมัติที่ทันสมัย ที่ท้ายสุดแล้วจะเข้ามาหนุนธุรกิจให้เติบโตได้อย่างยั่งยืน

&nbsp;
<h2>ใช้เทคโนโลยีขับเคลื่อนธุรกิจ</h2>
ผลวิจัยที่น่าสนใจอีกส่วนหนึ่งยังระบุว่า ธุรกิจครอบครัวของไทยกำลังมองหาตลาดใหม่ๆ เตรียมเพิ่มสินค้าใหม่ และเตรียมเปิดรับแผนธุรกิจใหม่ในอีก 3 ปีข้างหน้า และเพื่อที่จะไปให้ถึงเป้าหมายที่ตั้งไว้ พวกเขากำลังแสวงหาความร่วมมือกับบริษัทอื่นๆ เพื่อเร่งขยายการเติบโตในตลาดใหม่ๆ และพัฒนาสินค้าและบริการใหม่ ธุรกิจครอบครัวในประเทศไทยมีความต้องการที่จะร่วมมือกับบริษัทขนาดใหญ่ในประเทศเป็นอย่างมากเพื่อช่วยกระตุ้นการเติบโตของธุรกิจ

ที่ผ่านมา SAP ได้ร่วมมือกับหลากหลายองค์กรในประเทศไทยในการปรับใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยเพื่อขับเคลื่อนธุรกิจให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น การขยายตัวของธุรกิจไปยังตลาดต่างประเทศ นอกจากจะต้องมีความแข็งแกร่งด้านผลิตภัณฑ์ที่ดีแล้ว ระบบไอทีหลังบ้านยังมีความจำเป็นอย่างมาก ต้องสามารถทางานได้แบบเรียลไทม์ เชื่อมโยงการทำงานทุกสาขา ให้สามารถทำงานได้รวดเร็วขึ้น เพิ่มประสิทธิผลการทำงานที่แม่นยำ ระบบที่ทันสมัย รวมถึงยังต้องมีมาตรฐานความปลอดภัยสูง เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินธุรกิจและประสิทธิภาพการดำเนินงานโดยรวม และเสริมศักยภาพธุรกิจให้สามารถตอบโจทย์การดำเนินธุรกิจและการบริหารจัดการธุรกิจในยุค 4.0 ได้อย่างครบถ้วน

เอสเอ็มอีและธุรกิจครอบครัวมีส่วนสำคัญในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจไทย การปรับตัวของธุรกิจครอบครัวจึงมีความจำเป็นอย่างมากในยุคเศรษฐกิจดิจิทัล

&nbsp;

<img class="alignnone size-full wp-image-3248" src="http://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2018/12/Verena-Siow-SAP.jpg" alt="" width="300" height="300" />

Verena Siow
กรรมการผู้จัดการ
SAP ประจำภูมิภาคอินโดไชน่า

&nbsp;

อ่านเพิ่มเติม
<ul>
 	<li><a href="http://www.forbesthailand.com/commentaries-detail.php?did=2467">ศูนย์ STEWARDSHIP ASIA เผยแพร่ 7 คุณลักษณะสร้างธุรกิจครอบครัวที่ยั่งยืน</a></li>
 	<li><a href="http://forbesthailand.com/commentaries-detail.php?did=1594">โจทย์ท้าทายของธุรกิจครอบครัวยุคดิจิทัล</a></li>
</ul>

<hr />

<a href="http://bit.ly/2zv4aIX">คลิกอ่านบทความทางธุรกิจที่น่าสนใจอื่นๆ ได้จากนิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนพฤศจิกายน 2561</a>

<img class="alignnone size-full wp-image-2348" src="http://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2018/12/ปก-NOV-2018.jpg" alt="" width="250" height="328" />

เดินหน้า "ธุรกิจครอบครัว" สู่ความยั่งยืนในยุคเศรษฐกิจดิจิทัล

<h2>Miwako Date ปรับแนวทางการพัฒนาโรงแรมของบริษัทอสังหาริมทรัพย์ของเธอให้สอดคล้องกับที่ญี่ปุ่นผลักดันการท่องเที่ยว</h2>
ทายาทรุ่นใหม่ของบริษัทอสังหาริมทรัพย์ยักษ์ใหญ่อายุเกือบ 70 ปีซึ่งก่อตั้งโดยตระกูล Mori กำลังพยายามทำให้ภาคธุรกิจอาคารและโรงแรมในญี่ปุ่นซึ่งหยุดนิ่งกลับมาสดใสขึ้น

Miwako Date ประธานวัย 47 ปีของ Mori Trust ถือเป็นตัวอย่างที่หาได้ยากในธุรกิจซึ่งมีแนวคิดอนุรักษนิยมและมีผู้ชายเป็นใหญ่เช่นนี้ และสิ่งที่แปลกยิ่งกว่าก็คือเธอเอาชนะพี่ชาย 2 คน ซึ่งไม่ได้ทำงานในบริษัทแห่งนี้ที่ปู่ของเธอเป็นผู้ก่อตั้งแล้ว จนเธอขึ้นมาเป็นผู้นำของบริษัทในประเทศและภูมิภาคที่มีธรรมเนียมให้ลูกชายคนโตเป็นผู้สืบทอดกิจการ

เมื่อมองในหลายด้าน ภาคธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ของญี่ปุ่นไม่ได้ตามหลังชาติอุตสาหกรรมอื่นๆ แต่บางส่วนยังติดอยู่กับอดีต ที่เห็นชัดที่สุดคือภาคโรงแรมหรู โรงแรมชั้นนำของญี่ปุ่นหลายแห่งยังมีดีไซน์แบบยุคกลางศตวรรษ มีพื้นที่เงียบและอึมครึม และมีการตกแต่งภายในไม่โดดเด่นจึงทำให้ด้อยกว่าโรงแรมใน New York, London, Paris หรือฮ่องกง ทั้งด้านบริการและดีไซน์ แม้ญี่ปุ่นจะมีโรงแรมชั้นสูงที่คงวัฒนธรรมญี่ปุ่นไว้เต็มเปี่ยม ที่เรียกว่า “เรียวกัง” อันยอดเยี่ยมไร้ที่ติก็ตาม

<figure><img class="wp-image-1253 size-full" src="http://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2018/11/45596954_349305849210901_1903150616457248768_n.jpg" alt="" width="300" height="450" /><figcaption> Miwako Date ประธานวัย 47 ปีของ Mori Trust</figcaption></figure>

สำหรับ Date ผู้เข้ามาบริหารพอร์ตโฟลิโอโรงแรมในปี 2008 ก่อนจะขึ้นเป็นประธานในปี 2016 การเน้นธุรกิจที่พักหรู ซึ่งรวมถึงนำกองทรัสต์การลงทุนในอสังหาริมทรัพย์เพื่อธุรกิจโรงแรม (REIT) เข้าจดทะเบียนในตลาดเมื่อปีที่แล้วถือเป็นส่วนหนึ่งในการขับเคลื่อนเพื่อเพิ่มกำไรและความสามารถการทำกำไรของบริษัท

เมื่อพิจารณารายได้เกือบ 1.5 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ ของ Mori Trust ในช่วงปีงบประมาณที่แล้วจนถึงเดือนมีนาคมปี 2018 พบว่า รายได้ 1 ใน 5 มาจากโรงแรม และรายได้ที่เหลือส่วนใหญ่มาจากการพัฒนา ให้เช่า และขายอาคารสำนักงานและคอนโดฯ แม้ธุรกิจกลุ่มหลังจะเป็นเสาหลักที่อยู่ได้ด้วยตัวเอง แต่ก็เติบโตช้าเนื่องจากเศรษฐกิจของญี่ปุ่นโตเต็มที่แล้วและประชากรกำลังลดจำนวนลง

อย่างไรก็ตาม การท่องเที่ยวยังคงเป็นตลาดที่กำลังพัฒนาอย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะเมื่อญี่ปุ่นผลักดันให้มีการรับนักท่องเที่ยวจากต่างประเทศเพิ่มขึ้น จากที่ในปี 2017 มีนักท่องเที่ยวเกือบ 29 ล้านคน ก็จะเพิ่มขึ้นเป็น 40 ล้านคนในปี 2020 เมื่อญี่ปุ่นเป็นเจ้าภาพโอลิมปิคฤดูร้อน ทั้งนี้ ญี่ปุ่นมีผู้มาเยือนเพิ่มขึ้นมากกว่าเท่าตัวในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา

Date ซึ่งจบปริญญาโทสาขาการผังเมืองจากมหาวิทยาลัยชั้นนำอย่าง Keio ให้สัมภาษณ์กับ Forbes Asia ดังนี้ (บทสัมภาษณ์ผ่านการเรียบเรียงแล้ว)

&nbsp;
<h3>สถานะของโรงแรมในญี่ปุ่นเป็นอย่างไรและคุณมีแผนในภาคธุรกิจนี้อย่างไรบ้าง</h3>
โรงแรมของญี่ปุ่นยังวิ่งตามหลังประเทศอื่นๆ ในโลกอยู่หลายรอบสนาม และในที่สุดญี่ปุ่นก็เริ่มจะมีโรงแรมบูทีคกับโรงแรมหรูบ้างแต่ถึงแม้จะมีโรงแรมเปิดให้บริการเพิ่มขึ้นมากประมาณ 86% ของกลุ่มนี้ก็เป็นโรงแรมราคาประหยัด ซึ่งหมายความว่ายังมีโรงแรมระดับสูงไม่มากนัก

ญี่ปุ่นก็เป็นแบบนี้แหละทุกคนชอบไปทางเดียวกัน ดังนั้นเมื่อเทียบกับ New York โรงแรมบูทีคของญี่ปุ่นก็ยังวิ่งตามอยู่สอง สาม หรือสิบรอบสนาม แม้ในที่สุดญี่ปุ่นจะเริ่มมีโรงแรมที่เน้นดีไซน์ แต่ก็ยังไม่ใช่โรงแรมบูทีคที่แตกต่างและมีลักษณะเฉพาะตัวมากพอจะพัฒนาไปเป็นแบรนด์ของตัวเองได้ (เหมือนกับโรงแรม Morgans ของ Ian Schrager ใน New York ซึ่งเป็นตัวจุดกระแสโรงแรมบูทีคในปี 1984) เราจึงกำลังพัฒนาโรงแรมที่มีคุณสมบัติของแบรนด์ระดับโลกและโรงแรมบูทีค
<h3>คุณจับมือกับ Marriott International และ Schrager เพื่อทำโรงแรม Edition 2 แห่งที่จะเปิดใน Tokyo ปี 2020 และยังมีแผนขยายโรงแรม Suiran เพิ่มอีกหลังจากเปิดไป 1 แห่งใน Kyoto เมื่อปี 2015 โดยเป็นส่วนหนึ่งของแบรนด์ Marriott Luxury Collection Hotel</h3>
กลยุทธ์ของเราเล็งเป้าหมายนักท่องเที่ยวต่างชาติ เราจึงวางแผนจับมือกับแบรนด์ระดับโลกหลายราย
<h3>ธุรกิจโรงแรมเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งในกลยุทธ์โดยรวมของ Mori ได้อย่างไร</h3>
ธุรกิจให้เช่าอาคารสำนักงานโตเต็มที่แล้วและเริ่มอยู่ตัว เราจึงมีแผนจะขยายต่อไปโดยรักษาจังหวะตอนนี้ไว้ ด้วยการพัฒนาโครงการใหม่ที่ Toranomon, Akasaka และ Mita (ใจกลาง Tokyo) ซึ่งทั้งสามโครงการจะเสร็จภายในปี 2027 และจะช่วยเสริมให้ธุรกิจอาคารสำนักงานของเราแข็งแกร่งยิ่งขึ้นแต่เราก็ยังอยากขยายธุรกิจโรงแรมให้มีรายได้เพิ่มจนขึ้นมาเท่ากันภายในปี 2027 ด้วยโครงการต่างๆ 17 โครงการ

ในฐานะนักพัฒนางานของเราคือเพิ่มมูลค่าของอสังหาริมทรัพย์ให้สูงที่สุด ซึ่งการเข้าใจเรื่องผังเมือง การคำนึงถึงทำเลที่ตั้งและการใช้ประโยชน์ที่ดินได้หลากหลายก็ถือเป็นส่วนหนึ่งของงาน เมื่อเราสร้างโรงแรมเราต้องคิดว่าควรจะเป็นแบรนด์ไหน เพราะโรงแรมจะส่งผลต่อมูลค่าของอาคารสำนักงานและที่อยู่อาศัยด้วย ธุรกิจโรงแรมช่วยเพิ่มความสมดุลให้พอร์ตโฟลิโอธุรกิจของเราและด้วยทิศทางของการท่องเที่ยว (ช่วงขาขึ้น) โรงแรมก็จะเป็นโอกาสสำคัญและเป็นเสาหลักอีกต้นที่เราต้องพัฒนาอย่างจริงจัง ยิ่งกว่านั้นดิฉันเชื่อว่าอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวจะช่วยขับเคลื่อนเศรษฐกิจของญี่ปุ่นได้
<h3>กอง REIT โรงแรมของ Mori Trust ที่เข้าตลาดเมื่อปีที่แล้วเป็นอย่างไรบ้าง</h3>
เรานำกอง REIT โรงแรมเข้าตลาดเพื่อจะแสดงให้เห็นข้อเท็จจริงว่ามูลค่าของโรงแรมสัมพันธ์กับมูลค่าของอาคารสำนักงาน โดยทั่วไปแล้วอัตราผลตอบแทน (cap rate) ของโรงแรมถือว่าสูงที่สุด (เนื่องจากมีความเสี่ยงสูงกว่า) เมื่อเทียบกับธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ประเภทอื่นๆ ในญี่ปุ่น ถ้าอัตราผลตอบแทนเฉลี่ยของอาคารสำนักงานในญี่ปุ่นอยู่ที่ 2.8% อัตราเฉลี่ยของกอง REIT โรงแรมจะอยู่ที่ 6% ตามมาด้วยที่อยู่อาศัย ศูนย์กระจายสินค้า และอาคารพาณิชย์ และอัตราผลตอบแทนเฉลี่ยของกอง REIT ทั้งหมดในประเทศอยู่ที่ประมาณ 4% แต่โชคไม่ดีที่อัตราผลตอบแทนของโรงแรมยังสูงที่สุด

อย่างไรก็ตาม อัตราผลตอบแทนสำหรับกอง REIT ของโรงแรมเราก็ใกล้เคียงกับอัตราเฉลี่ยของกอง REIT ทั้งหมดในญี่ปุ่นที่ 4% ดิฉันจึงคิดว่าเราได้แสดงให้เห็นแล้วว่าถ้ามีโรงแรมถูกประเภท ธุรกิจนี้ก็เป็นการลงทุนที่ดี โดยปัจจัยสำคัญที่สุดมาจากการมีโรงแรมอยู่ในทำเลดี ไม่ใช่เพียงเพราะสภาวะปัจจุบันเป็นผลดีต่อโรงแรมทุกแห่ง (เนื่องจากมีนักท่องเที่ยวต่างชาติจำนวนมาก) คุณต้องมีทำเลดี แบรนด์ดี และการจัดการที่ดี
<h3>จุดแข็งและจุดอ่อนของกิจการที่บริหารโดยครอบครัวมีอะไรบ้าง</h3>
แทนที่จะมองเรื่องนั้น ดิฉันว่ามองที่ผลลัพธ์จะง่ายกว่า สำหรับบริษัทของครอบครัวตราบใดที่มีการทำธุรกิจอย่างต่อเนื่องและมีการเติบโต คุณก็มีโอกาสร่วมเป็นส่วนหนึ่งในกระบวนการตัดสินใจ บริษัทอาจจะอยู่ได้โดยไม่ต้องมีคุณ แต่ถ้าคุณมีส่วนช่วยให้บริษัทเติบโต นั่นแหละคือความหมายของบริษัทครอบครัว

ลักษณะอีกอย่างของกิจการที่บริหารโดยครอบครัวซึ่งคนชอบพูดถึงก็คือมีการเติบโตอย่างมั่นคง แต่ถ้าเรามองถึงการขยายธุรกิจในวงกว้าง มันก็จะมีข้อจำกัดอยู่บ้าง ในยุคที่เศรษฐกิจกำลังโตมีสิ่งที่เรียกว่าโบนัสประชากร (ผลดีจากการที่ประชากรวัยทำงานมีมากขึ้น) ขอเพียงแค่อยู่ในธุรกิจได้บริษัทก็โตเอง แต่ตอนนี้ประชากรลดลง ถ้ากิจการครอบครัวไม่ขยายธุรกิจ ก็เท่ากับเสื่อมถอยลง และถ้าไม่มีการสร้างนวัตกรรม ก็เท่ากับแค่อยู่รอดไปวันๆ นี่เป็นเหตุผลที่ผู้บริหารรุ่นใหม่จำเป็นต้องสร้างธุรกิจยุคใหม่
<h3>แผนการในอนาคตเป็นอย่างไร รวมทั้งการลงทุนในต่างประเทศด้วย เช่น อาคารสำนักงาน 2 แห่งใน Boston ที่คุณซื้อเมื่อปี 2017 และแผนกลยุทธ์ “Advance 27” ของคุณสำหรับทศวรรษหน้า</h3>
ตอนนี้เรามองการลงทุนในต่างประเทศมูลค่าประมาณ 2 แสนล้านเยน (1.8 พันล้านเหรียญ) เอาไว้ และสำหรับแผน Advance เราคิดว่าจะลงทุนตั้งแต่ 6-8 แสนล้านเยนแต่ดิฉันคิดว่าน่าจะเป็น 1-1.2 ล้านล้านเยนมากกว่า และการลงทุนในต่างประเทศก็จะคิดเป็นประมาณ 20% เรายังรอดูทิศทางของยุโรปอยู่เพราะยังมีความไม่แน่นอนหลายอย่าง และยังไม่จำเป็นต้องรีบร้อน

แต่สำหรับสหรัฐฯ กฎระเบียบต่างๆ ค่อนข้างชัดเจน และดิฉันรู้สึกว่าน่าจะลงทุนได้ง่าย นอกจากนี้เรายังสนใจอาเซียนด้วย ซึ่งเมื่อไม่กี่ปีก่อนเราเคยคิดว่ามีความเสี่ยง แต่ถ้าเราได้เงื่อนไขดี เราก็สนใจ

เรื่อง: Jame Simms เรียบเรียง: ธรรดร โสตถิอำรุง

พลังทรหดแห่ง Miwako Date แห่ง Mori Trust ทายาทบริษัทอสังหาฯ เก่าแก่

<h2>ศูนย์ Stewardship Asia (SAC) เผยผลสำรวจคุณลักษณะ 7 ข้อ ขององค์กรและธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จและมีความยั่งยืนที่มีสำนักงานใหญ่ในเอเชียแปซิฟิก (APAC)</h2>
รายงานฉบับนี้วิเคราะห์ค่านิยมพื้นฐานของ 200 องค์กร จาก C-Suite ที่ประสบความสำเร็จ และมีความยั่งยืนระยะยาว จากคำถามในแบบสำรวจถึงวิธีการที่องค์กรเหล่านี้วางแผนในการเปลี่ยนแปลงการมีปฏิสัมพันธ์กับผู้เกี่ยวข้อง การมีส่วนร่วมกับประชาสังคม จากคำตอบที่ได้สรุปเป็นคุณลักษณะ 7 ประการที่ผู้นำและองค์กร

หนึ่งในคุณลักษณะหลักของธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จคือ การมีเป้าหมาย ด้าน Claire Chiang ประธานกรรมการมูลนิธิ Banyan Tree Global กล่าวว่า “วิสัยทัศน์เกี่ยวกับการรักษาสิ่งแวดล้อมและการเสริมสร้างศักยภาพของผู้คน ถือเป็นหลักการพื้นฐานของการทำประโยชน์เพื่อส่วนรวม”

ธุรกิจครอบครัวเหล่านี้แสดงให้เห็นถึงความทุ่มเทในการสร้างสภาพแวดล้อมเชิงบวกผ่าน ความตระหนักของชุมชน และนิยามความสำเร็จส่วนบุคคลผ่านการสร้างความเป็นอยู่ที่ดีสำหรับคนที่อยู่รอบตัว นอกจากนี้ ผู้นำที่ทำประโยชน์เพื่อส่วนรวมยังถูกมองว่ามี วิสัยทัศน์ระยะยาว ในขณะที่สร้างองค์กรให้ยั่งยืน และเมื่อเวลาผ่านไป การปกป้องผลประโยชน์ของผู้คนในอนาคต ถือเป็นความรับผิดชอบที่สำคัญสำหรับบริษัท

ความเชื่อถือได้ และความซื่อสัตย์สุจริตเป็นคุณสมบัติที่ต้องการมากที่สุดในองค์กรธุรกิจครอบครัวของชาวเอเชีย Daniel Teo ประธานและกรรมการผู้จัดการกลุ่ม Hong How Group และผู้อำนวยการกลุ่ม Tong Eng กล่าวว่า "การสร้างความไว้วางใจเป็นสิ่งสำคัญในโลกธุรกิจของเรา ระหว่างช่วงเวลาที่พ่อผมยังอยู่ เราได้ซื้อขายฮาร์ดแวร์และแผ่นดีบุกกับลูกค้าในภูมิภาค เช่น อินโดนีเซีย ซาบาห์ ตาวาอู กรุงเทพ โดยอาศัยความไว้วางใจกันเป็นหลัก คำสั่งถูกดำเนินการทางโทรศัพท์ จากนั้นก็ทำการจัดส่งโดยไม่มีสัญญา ทั้งหมดเป็นการค้าขายแบบปากต่อปาก และกำหนดการจ่ายเงินก็เป็นการให้เกียรติกัน"

เพื่อให้สามารถแข่งขันต่อไปได้ ความสามารถในการปรับตัว เพื่อให้ทันสมัยกับความต้องการที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาเป็นคุณลักษณะสำคัญ เช่นเดียวกับผลิตภัณฑ์และบริการ เทคโนโลยีและระบบดิจิทัลก็เป็นตัวขับเคลื่อนหลักสำหรับการเปลี่ยนแปลงองค์กรในอีก 5 ปีข้างหน้า การทำเพื่อสังคม เป็นองค์ประกอบที่สำคัญเนื่องจากผู้นำการทำประโยชน์เพื่อส่วนรวมให้คุณค่า ความรับผิดชอบต่อสังคม และให้การสนับสนุนอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากพวกเขาต้องปรับปรุงสภาพสังคม และเศรษฐกิจของชุมชนให้ดีขึ้น ผู้นำธุรกิจใส่ใจพนักงาน และให้ความสำคัญกับสวัสดิการของพนักงานมากกว่าความสามารถในการทำกำไรของบริษัท เมื่อวัดความสำเร็จขององค์กร

ซึ่งพฤติกรรมการทำประโยชน์เพื่อส่วนรวม 7 อย่างซึ่งทำให้องค์กรเหล่านั้นสามารถยั่งยืนต่อไปหลายชั่วอายุ ได้แก่ 1. วัตถุประสงค์ 2. ความตระหนักถึงชุมชน 3. วิสัยทัศน์ระยะยาว 4. ความเชื่อถือได้ 5. ความสามารถในการปรับตัว 6. ความรับผิดชอบต่อสังคม  และ 7. การดูแลพนักงาน

ศูนย์ STEWARDSHIP ASIA เผยแพร่ 7 คุณลักษณะสร้างธุรกิจครอบครัวที่ยั่งยืน

ผมเพิ่งได้อ่านข้อมูลจากเครดิตสวิส บริษัทที่ปรึกษาการลงทุนชั้นนำมาว่า ธุรกิจครอบครัว (Family Business) จากประเทศไทยมีมูลค่ารวมถึง 5.2 พันล้านเหรียญ ติดอันดับ 8 ของโลกและอันดับ 7 ของเอเชียแปซิฟิค โดยประเทศที่มีมูลค่าของ ธุรกิจครอบครัว มากที่สุดอันดับหนึ่งคือเกาหลีใต้ รองลงมาคือฮ่องกง สิงคโปร์ จีน และอินเดีย หากดูจากรายชื่อประเทศพวกนี้ น่าจะบอกได้ว่าคนเอเชียยังยึดติดกับรูปแบบการทำธุรกิจแบบกงสีอยู่มาก
สถิติที่น่าสนใจคือผลประกอบการธุรกิจครอบครัวในรุ่นแรกและรุ่นที่สองจะสามารถสร้างมูลค่ากิจการให้เติบโตได้ประมาณ 9% ต่อปี แต่พอมาถึงเจ้าของธุรกิจในรุ่นที่สาม ตัวเลขลดลงมาอยู่ที่ 6.5% อาจจะเป็นเพราะขนาดธุรกิจที่ใหญ่ขึ้นมีผลให้การเติบโตลดลง
ถึงอย่างไร เจ้าของกิจการในรุ่นที่สามซึ่งส่วนใหญ่เป็นรุ่นหลาน กำลังเผชิญกับสิ่งท้าทายอย่างมาก ทั้งจากกระแส Digital Disrupt และการเปลี่ยนแปลงในระบบเศรษฐกิจโลก ธุรกิจรุ่นอากงหรือรุ่นพ่อ อาจจะไม่ได้เผชิญกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วเหมือนในยุคนี้ คำถามคือรุ่นหลานที่เป็นคนรุ่นใหม่จะปรับตัวอย่างไร?
จากประสบการณ์ ผมได้เห็นธุรกิจขนาดเล็กขนาดกลางในไทยที่มีศักยภาพจำนวนมาก บางบริษัทสามารถทำกำไรสุทธิได้มากกว่าทุนจดทะเบียนเสียอีก อย่างบริษัทผลิตภาพยนตร์แอนิเมชันรายหนึ่งที่ผลิตผลงานให้กับผู้ว่าจ้างต่างชาติ มีทุนจดทะเบียนแค่ 1 ล้านบาท แต่มีกำไรสุทธิถึง 20 ล้านบาท หรือธุรกิจที่ดูจะไม่มีอะไรอย่าง เจ้คิว ปูม้านึ่ง ที่ส่งเดลิเวอรีถึงบ้าน ไม่น่าเชื่อว่าจะมีรายได้ต่อปีหลายร้อยล้านบาทและกำลังเตรียมตัวเข้าตลาดหุ้นแล้วด้วย และยังมีอีกมากที่อาจจะซ่อนอยู่แล้วเราไม่รู้
ประเทศไทย ยังเป็นตลาดผู้บริโภคที่มีศักยภาพเพราะจำนวนประชากรเรามีกว่า 65  ล้านคน และยังเป็นศูนย์กลางการขนส่งในภูมิภาคอาเซียน ไหนจะมี โครงการระเบียงเศรษฐกิจภาคตะวันออก (EEC) ที่กำลังจะเกิด ผมจึงมีความเชื่อว่าธุรกิจในรุ่นที่สามนี้ยังมีโอกาสเติบโตได้อีก แต่ต้องหาทางโตให้ถูกทาง
เรื่องของเงินทุนและการเงิน จึงเป็นปัจจัยสำคัญที่จะช่วยเร่งการเติบโตของธุรกิจให้เร็วยิ่งขึ้น และยังมีประสิทธิภาพมากขึ้นอีกด้วยหากเราเลือกที่จะใช้เครื่องมือของตลาดทุนให้เกิดประโยชน์  เพราะผู้ที่ใส่เงินทุนมาให้เราผ่านการร่วมลงทุนไม่ว่าจะเป็นนักลงทุนบุคคลหรือสถาบัน จะเข้ามาช่วยให้คำแนะนำปรึกษา โดยเฉพาะเรื่องทางการเงิน การทำบัญชี ให้มีระเบียบแบบแผนมากขึ้น เพื่อปลายทางคือการนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหุ้น ถึงจุดนั้นจากธุรกิจครอบครัวก็จะเป็นธุรกิจมหาชน ได้อย่างเต็มตัว
ผมได้ริเริ่มโครงการแรกของบริษัท ซุปเปอร์คอร์ปอเรชั่น ด้วยการเชิญผู้เชี่ยวชาญในด้านต่างๆ อย่าง บริษัทหลักทรัพย์ เออีซีจำกัด (มหาชน) ที่มีประสบการณ์ในการเป็นเจ้าของธุรกิจที่จดทะเบียนในตลาดหุ้นแล้วรวมถึงนักลงทุนเวนเจอร์แคปิตอล ผู้จัดการกองทุน มาให้ความรู้กับผู้ประกอบการที่สนใจกลไกของตลาดทุนว่าจะเร่งการเติบโตให้กับธุรกิจของเขาได้อย่างไร งานจะมีขึ้นในวันที่ 19-26 พฤศจิกายน 2560 สอบถามรายละเอียดได้ที่แฟนเพจ <a href="https://www.facebook.com/Super-Corporations-1917026705220113/">Super Corporations</a>

ธุรกิจกงสีรุ่นที่สามจะเติบโตกว่ารุ่นพ่อได้อย่างไร

<h2>“ธุรกิจครอบครัว” ถือเป็นฟันเฟืองสำคัญในการขับเคลื่อนระบบเศรษฐกิจทั้งในระดับประเทศและระดับโลก โดยมีสัดส่วนคิดเป็น 70-90% ของจีดีพีโลก สำหรับประเทศไทย รายได้ของธุรกิจครอบครัวมีมูลค่ารวมกันเกือบ 20 ล้านล้านบาท และธุรกิจมากกว่าครึ่งของประเทศยังเป็นธุรกิจครอบครัวแทบทั้งสิ้น</h2>
ผมมองโจทย์ใหญ่ที่เป็นความท้าทายต่อการอยู่รอดของธุรกิจครอบครัวในยุคดิจิทัลแบ่งเป็น 3 ประเด็นหลัก ได้แก่ประเด็นแรก หนีไม่พ้นเรื่อง การวางแผนสืบทอดกิจการ (succession planning) จากผลสำรวจล่าสุด Family Business Survey 2016 ของ PwC พบว่า ผู้บริหารธุรกิจครอบครัวทั่วโลกถึง 43% ยังขาดการวางแผนสืบทอดกิจการที่รองรับการเจริญเติบโตขององค์กรในระยะยาว ทำให้เกิดความเสี่ยงต่อการอยู่รอดของธุรกิจอย่างมีนัยสำคัญ โดยพบว่า ธุรกิจครอบครัวส่วนใหญ่สามารถดำเนินกิจการต่อเนื่องได้มากที่สุดเพียง 3 รุ่นเท่านั้น

สาเหตุส่วนหนึ่งมาจากความคิดที่แตกต่างกันของสมาชิกในครอบครัวแต่ละรุ่นแต่ละวัย ซึ่งปัญหานี้จะยิ่งทวีความซับซ้อนและยุ่งยากขึ้น หากสมาชิกในครอบครัวเป็นคนรุ่นใหม่มีประสบการณ์ทำงานหรือเคยเป็นผู้บริหารบริษัทที่มีความเป็นมืออาชีพมาก่อน ทำให้มีวิสัยทัศน์และมุมมองในการดำเนินธุรกิจที่แตกต่างจากผู้บริหารรุ่นบุกเบิกหรือรุ่นพ่อแม่ ซึ่งอาจกลายเป็นต้นตอของการกระทบกระทั่งกันในครอบครัวในการบริหารธุรกิจจนถึงการจัดสรรผลประโยชน์ของสมาชิกครอบครัว

ยิ่งไปกว่านั้น แผนรองรับการเจริญเติบโตของธุรกิจครอบครัวส่วนใหญ่ยังขาดการเชื่อมโยงระหว่างแนวทางการบริหารธุรกิจแบบวันต่อวัน (daily business plan) กับแนวทางการบริหารธุรกิจครอบครัวในระยะยาว (longterm family plan) ซึ่งมุ่งเน้นไปที่การจัดการภายในครอบครัว การจัดสรรผลประโยชน์ที่ชัดเจนระหว่างสมาชิกในครอบครัว และการส่งต่อกิจการให้กับทายาทรุ่นถัดไป

<figure><img style="width: 680px; height: 294px;" src="http://forbesthailand.com/uploads/library/4b87d07bc0fe0cae5e09d0d6b1249507.png" alt="" width="680" height="294" /><figcaption> (Photo Credit: corporate-governance.globe.com)</figcaption></figure>

ด้วยเหตุนี้ เราจึงพบว่าธุรกิจครอบครัวหลายรายกำลังเผชิญกับความเสี่ยงในการเลือกทายาท หรือได้ผู้นำผิดตัว เพราะผู้บริหารใช้อารมณ์ ความรู้สึก และความอาวุโส ในการตัดสิน มากกว่าที่จะมองหาบุคคล (ไม่ว่าภายในครอบครัว หรือ ผู้บริหารมืออาชีพ) ที่มีทักษะ และความสามารถ ขณะที่ในปัจจุบันมีธุรกิจครอบครัวจำนวนไม่น้อยแก้ปัญหาดังกล่าวด้วยการดึงผู้บริหารมืออาชีพจากภายนอกมาทำหน้าที่เป็น “พี่เลี้ยง” ให้กับทายาทตัวจริงที่จะขึ้นมาสืบทอดธุรกิจ ซึ่งถือว่าเป็นทางเลือกที่ดีทางหนึ่ง

อย่างไรก็ตาม ปัญหาอาจจะไม่จบเพียงเท่านี้ จากประสบการณ์ของผมในการเป็นที่ปรึกษาให้กับธุรกิจครอบครัวพบว่า มีผู้บริหารมืออาชีพจากภายนอกหลายรายประสบปัญหาในการบริหารจัดการธุรกิจครอบครัว โดยเฉพาะเรื่องที่เจ้าของกิจการไม่ปล่อยวางอำนาจ รวมถึงการออกคำสั่งซ้อน ไม่เคารพ หรือไม่ให้สิทธิในการตัดสินใจ ซึ่งหลายครั้งเกิดจากการใช้อารมณ์ของเจ้าของกิจการมากกว่าเหตุผลทางธุรกิจจริง

แม้ว่าจะพบปัญหาข้างต้น แต่ผลสำรวจของ PwC พบว่า 3 ใน 5 ของธุรกิจครอบครัวยังคงมีแผนที่จะจ้างบุคคลภายนอกในระดับบริหารให้เข้ามามีส่วนร่วมในการดำเนินงานของบริษัท รวมถึงการปรับรูปแบบธุรกิจครอบครัวให้มีความเป็นมืออาชีพ

นอกจากนั้น ผู้บริหารธุรกิจครอบครัวยังอาจกำหนดหลักปฏิบัติอื่นๆ ในการกำกับดูแลครอบครัวของตนเอง โดยรูปแบบของการกำกับดูแลอย่างเป็นทางการที่นิยมกัน ได้แก่ สมัชชาครอบครัว (family assembly) คณะกรรมการครอบครัว (family committee) สภาครอบครัว (family council) และคณะกรรมการบริษัท (corporate board of directors) สำหรับธุรกิจ

&nbsp;
<h2>โจทย์ที่ต้องก้าวข้าม</h2>
ความท้าทายประเด็นต่อมา คือ ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี (technological breakthroughs) ผลสำรวจของ PwC พบว่า 64% ของธุรกิจครอบครัวมองว่า การพัฒนานวัตกรรมใหม่อย่างต่อเนื่องนับเป็นความท้าทายที่สำคัญที่สุดในอีก 5 ปีข้างหน้า

<img style="width: 680px; height: 461px;" src="http://forbesthailand.com/uploads/library/2e61f171f60ec57088ce392069c95050.png" alt="" />

อย่างไรก็ตาม การปรับตัวให้ทันกับเทคโนโลยียังคงเป็นประเด็นที่ถกเถียงกันระหว่างคนในครอบครัว โดยทายาทรุ่นใหม่ที่เกิดมาในยุคเทคโนโลยีอินเทอร์เน็ตที่เชื่อมอุปกรณ์และเครื่องมือต่างๆ (internet of things - IoT) กำลังประสบปัญหาในการโน้มน้าวให้คนรุ่นก่อนให้ความสำคัญในการปรับองค์กรเข้าสู่ดิจิทัล (digitization)

โดยผลสำรวจระบุว่า ทายาทรุ่นใหม่เกือบ 40% ต้องใช้ความพยายามอย่างมากในการอธิบายให้ผู้บริหารรุ่นปัจจุบันตระหนักถึงความสำคัญของเทคโนโลยี ใช้เทคโนโลยีประยุกต์เข้ากับกิจการ และให้เกิดการยอมรับว่าธุรกิจต้องมีกลยุทธ์ด้านดิจิทัลอยู่ในแผนจึงจะเติบโตอย่างมั่นคง

นี่จึงเป็นสิ่งที่สะท้อนให้เห็นถึงช่องว่างทางความคิดในการนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ในการบริหาร ซึ่งถือเป็นอุปสรรคสำคัญควบคู่ไปกับการประเมินผลกระทบจากการเข้ามาของดิจิทัลต่ำเกินไป โดยมีธุรกิจครอบครัวเพียง 25% เท่านั้นที่คิดว่า ธุรกิจของตนมีความอ่อนไหวต่อกระแสเทคโนโลยีดิจิทัล เพราะเชื่อว่าบริษัทของตนมีกลยุทธ์รับมือได้

นอกจากนี้ คุณลักษณะสำคัญของทายาทรุ่นใหม่ นอกเหนือไปจากความคิดความอ่านในการบริหารธุรกิจที่แตกต่างจากคนรุ่นปัจจุบันหรือรุ่นก่อน นั่นคือ บุคลิกของคนรุ่นนี้จะกระหายความสำเร็จ ปรับตัวเร็ว และยอมรับความเปลี่ยนแปลง พวกเขาจึงต้องการพัฒนานวัตกรรม สินค้าและบริการ รวมทั้งขยายตลาดใหม่ๆ อยู่ตลอดเวลา เพราะรู้ดีว่า ถ้าจะรอให้ธุรกิจของครอบครัวปรับเปลี่ยนตัวเองเพื่อรองรับความต้องการของพวกเขา อาจจะต้องใช้เวลานานหลายปีหรือเป็นสิบปี

ด้วยความกระหายในความสำเร็จเหล่านี้ (รวมถึงการป้องกันความขัดแย้งภายในครอบครัว) ส่งผลให้ธุรกิจครอบครัวหลายรายแตกกิ่งก้านสาขากิจการใหม่พร้อมให้ทายาทบริหารควบคู่ไปกับกิจการหลักของครอบครัว

<img style="width: 680px; height: 446px;" src="http://forbesthailand.com/uploads/library/5cc2e96998366debbd68ca7af005e6c1.png" alt="" />

ความท้าทายประเด็นสุดท้าย คือ การเข้าถึงแหล่งเงินทุน เพื่อขยายกิจการ ลงทุนในด้านใหม่ รวมถึงออกสินค้าหรือบริการใหม่ จากประสบการณ์ของผมพบว่า มีธุรกิจครอบครัวจำนวนมากที่เลือกใช้แหล่งเงินทุนจากสินทรัพย์ของเจ้าของ มากกว่าพึ่งพาธนาคารพาณิชย์หรือนักลงทุนภายนอก ธุรกิจครอบครัวถึง 76% เลือกใช้เงินทุนของตัวเองเพราะต้องการความเป็นอิสระในการบริหาร และไม่ต้องการให้บุคคลภายนอกเข้ามาควบคุมจัดการใดๆ

อย่างไรก็ตาม การใช้เงินทุนของเจ้าของเพียงแหล่งเดียวจะยิ่งเพิ่มความเสี่ยงให้กับเจ้าของ หากกิจการไม่ประสบความสำเร็จ ขณะที่การเข้าถึงแหล่งเงินทุนอื่นนอกจากทุนตัวเองอาจไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับธุรกิจครอบครัวที่ขาดความพร้อม หรือบางครั้งต้นทุนทางการเงินอาจจะสูงกว่าความสามารถในการทำกำไรของกิจการ ด้วยเหตุนี้ การวางกลยุทธ์ทางการเงินจึงเป็นเรื่องสำคัญอีกเรื่องหนึ่งที่ธุรกิจครอบครัวต้องนำไปพิจารณา เพื่อปรับสมดุลระหว่างการเติบโตทางธุรกิจกับความเสี่ยงทางการเงิน

ความท้าทายข้างต้นเป็นเรื่องสำคัญที่ต้องเกิดขึ้นอย่างแน่นอนในยุคดิจิทัล ซึ่งธุรกิจครอบครัวจำเป็นต้องเตรียมความพร้อมรับมือและเผชิญหน้า ด้วยแนวทางการแก้ปัญหาที่ไม่มีสูตรสำเร็จตายตัวสำหรับทุกครอบครัว อย่างไรก็ตาม ผมเชื่อว่าอนาคตของธุรกิจครอบครัวไทยจะยังคงสดใส เพราะผู้บริหารหลายรายมีความมุ่งมั่นที่จะทำให้กิจการของครอบครัวมีความเป็นสากลมากขึ้น ด้วยการใช้เทคโนโลยีจัดการธุรกิจอย่างต่อเนื่อง

หากแต่ยังคงมีข้อควรระวังในการปิดช่องว่างในการสื่อสารที่อาจจะนำไปสู่ความขัดแย้งที่ไม่จำเป็น รวมถึงการวางแผนสืบทอดกิจการ และการมีแผนธุรกิจที่สามารถเชื่อมโยงการบริหารกิจการและครอบครัวเข้าไว้ด้วยกัน จะเป็นกุญแจสำคัญผลักดันให้ธุรกิจครอบครัวไทยเติบโตได้อย่างยั่งยืน

&nbsp;

<img style="width: 250px; height: 292px;" src="http://forbesthailand.com/uploads/library/db4902f0030275643e23c13aa3e779a3.png" alt="" />
นิพันธ์ ศรีสุขุมบวรชัย
หุ้นส่วนสายงานภาษีและกฎหมาย บริษัท PwC ประเทศไทย

<hr />

<a href="http://goo.gl/5Vjh6s">คลิกอ่านฉบับเต็ม "โจทย์ท้าทายของธุรกิจครอบครัวยุคดิจิทัล" ได้ที่ Forbes Thailand Magazine ฉบับ มีนาคม 2560</a>
<a href="https://goo.gl/5Vjh6s"><img style="width: 250px; height: 330px;" src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/600d1842ba62b7ea65c2ad33b3022a0c.png" alt="" /></a>

โจทย์ท้าทายของธุรกิจครอบครัวยุคดิจิทัล

สังคมธุรกิจประเทศไทยในปัจจุบันเราจะเห็นองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่หลายแห่งที่เติบโตโดดเด่น หลายธุรกิจของไทยไปไกลจนถึงระดับโลก แต่ในขณะเดียวกันก็มีธุรกิจใหม่ๆ ที่กำลังขยายตัว ธุรกิจที่น่าจับตามองส่วนใหญ่เติบโตมาจากธุรกิจครอบครัวที่จะขยายตัวจากรุ่นสู่รุ่น ดังนั้น โจทย์สำคัญที่จะผลักดันให้ธุรกิจครอบครัวไปต่อได้ การเปลี่ยนผ่านจากธุรกิจรุ่นพ่อสู่ลูก จึงเป็นความท้าทายให้ทายาทนักธุรกิจรุ่นใหม่ว่าจะทำอย่างไรให้ธุรกิจครอบครัวยังเติบโตต่อเนื่องได้อย่างยั่งยืน

ในวันที่ธุรกิจครอบครัวถึงเวลาที่ต้องเลือกว่าจะไปไหนต่อ แล้วไปต่ออย่างไรให้ได้ดีในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อสำหรับการส่งต่อธุรกิจให้ทายาท นับเป็นช่วงเวลาสำคัญ ที่ต้องหาคำตอบให้ได้ว่าจะเดินหน้าอย่างไร กับธุรกิจที่ครอบครัวบริหารจัดการมา ถ้าคิดง่ายๆ ทางเลือกแรกที่นิยมทำกันคือ การขายธุรกิจแล้วนำเงินแบ่งมรดกแบ่งสมบัติระหว่างผู้ถือหุ้น/สมาชิกในครอบครัวและต่างคนต่างไป แต่ในหลายครอบครัวคำตอบไม่ง่ายแบบนั้น เพราะลูกๆ หรือทายาทธุรกิจต้องการดำเนินธุรกิจต่อไป ทำให้ในลำดับถัดมาที่คนรุ่นพ่อรุ่นแม่ต้องจัดวาง คือการจัดสรรแบ่งปันอำนาจการบริหารเพื่อให้การจัดการธุรกิจมีความเหมาะสม ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง โดยในอดีตคนรุ่นพ่ออาจจะใช้ผู้หลักผู้ใหญ่คนใกล้ชิด หรือทนาย มาช่วยคอยเป็นที่ปรึกษาให้ลูกๆ ต่อมาก็จะเห็นว่าเริ่มมีพัฒนาการในการจ้างคนนอกเข้ามาช่วยบริหารงานเมื่อจ้างผู้บริหารมืออาชีพเข้ามาบริหารคนในครอบครัวก็ไม่ได้หายไปไหน แต่อาจจะขยับขึ้นไปเป็นกรรมการบริษัท หรือกรรมการบริหาร ยังคงกำกับดูแลนโยบายต่างๆ ของบริษัท

ดังนั้นเมื่อครอบครัวเปิดใจรับคนนอกเข้ามาร่วมงาน การนำพาบริษัทเข้าไปจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ ก็จะเป็นอีกแนวทางหนึ่ง ที่นอกจากจะได้นักบริหารมืออาชีพมาร่วมงานแล้ว ภาพลักษณ์ของธุรกิจที่เคยบริหารงานกันแบบ Family Business ก็จะหมดไป มีภาพของความเป็นมืออาชีพเข้ามา เพราะการเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ บริษัทจะต้องเตรียมความพร้อมในหลายๆ ด้าน โดยเฉพาะเรื่อง การจัดการบัญชีการเงิน การบริหารข้อมูล การบริหารงานบุคคล การควบคุมภายใน ซึ่งต้องทำให้เป็นมาตรฐาน ตามกฎระเบียบของคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ (ก.ล.ต.)

การตัดสินใจที่จะเข้าตลาดหลักทรัพย์การเลือกเฟ้นบริษัทที่ปรึกษาทางการเงินเป็นหัวใจสำคัญ เรียกได้ว่าเป็นการตัดสินใจเลือกพี่เลี้ยง (mentor) คนสำคัญที่จะมาช่วยปรับกลยุทธ์การบริหารงาน เป็นเพื่อนคู่คิดในการปรับโครงสร้างการเงิน การวางระบบงาน การบัญชี การบริหารจัดการงานบุคคล เรียกว่างานหน้าบ้านหลังบ้านที่ปรึกษาทางการเงินจะสามารถผ่าแผนธุรกิจให้ออกจากทางตัน เพื่อนำพาบริษัทเข้าไปสู่ตลาดหลักทรัพย์ได้เป็นอย่างดีเพราะการทำงานของที่ปรึกษาทางการเงิน ต้องทำงานร่วมกับว่าที่บริษัทจดทะเบียนไม่ต่ำกว่า 12-15 เดือน เพื่อให้มีความเข้าใจในธุรกิจอย่างลึกซึ้ง และนำไปสู่การคิดวางแผน ปรับโครงสร้างบริษัทในด้านต่างๆ ให้มีความพร้อม และวางกลยุทธ์ที่เหมาะสม

ดังนั้น หากวันนี้ ตัดสินใจและได้พูดคุยกับครอบครัวจนชัดเจนแล้ว ความได้เปรียบเสียเปรียบของภาษีไม่ได้เป็นประเด็นอีกต่อไป (ปัจจุบันบริษัทต้องเสียภาษีนิติบุคคลในอัตราร้อยละ 20 เท่ากันไม่ว่าจะอยู่ในตลาดหลักทรัพย์หรือนอกตลาดหลักทรัพย์) และเห็นพ้องต้องกันว่าการนำธุรกิจของครอบครัวเข้ามาจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์จะเป็นการต่อยอดสร้างความเติบโตก้าวหน้าและมีชื่อเสียงให้กับบริษัทต่อไป แม้ในวันที่ครอบครัวอาจจะไม่ได้เป็นเจ้าของแล้วก็ตาม

<img style="width: 250px; height: 239px;" src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/7185b7917b7c275db8fc31035c21efda.png" alt="" />
ภควัต โกวิทวัฒนพงศ์
ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร
บริษัท ทรีนีตี้ วัฒนา จำกัด (มหาชน) และประธานกรรมการ บริษัทหลักทรัพย์ ทรีนีตี้ จำกัด

<hr />

<a href="http://goo.gl/fFO1hE">คลิกอ่าน "การเปลี่ยนถ่าย Family Business สู่ความสำเร็จในตลาดทุน" ฉบับเต็มได้ที่ Forbes Thailand ฉบับ JULY 2016 ในรูปแบบ e-Magazine</a>
<a href="http://goo.gl/fFO1hE"><img style="width: 250px; height: 328px;" src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/6ef061c9479ff04c8771ed25445ed78a.png" alt="" /></a>

การเปลี่ยนถ่าย Family Business สู่ความสำเร็จในตลาดทุน

ครอบครัวเป็นสถาบันทางสังคมที่มีขนาดเล็กที่สุด แต่ขณะเดียวกันก็เป็นหน่วยซึ่งทรงอิทธิพลมากที่สุดในระบบเศรษฐกิจไทย เนื่องจากครอบครัวธุรกิจ (business family) เป็นจุดเริ่มต้นของการลงทุน การสร้างงาน ตลอดจนการใช้ทรัพยากรผลิตและสร้างมูลค่าเพิ่มแก่วัตถุดิบต่างๆ ซึ่งส่งผลต่อความมั่งคั่งของประเทศในระยะยาว ผู้เขียนในฐานะผู้จัดการโครงการวิจัยเพื่อศึกษาการสืบทอดธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จ หรือที่เรียกสั้นๆ ว่า “STEP (Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices)” ซึ่งเป็นโครงการวิจัยระดับนานาชาติที่มีมหาวิทยาลัยชั้นนำกว่า 43 แห่งทั่วโลกร่วมกันศึกษาประสบการณ์และธรรมชาติของครอบครัวธุรกิจในแต่ละภูมิภาคว่ามีลักษณะทางกายภาพ วัฒนธรรม และเอกลักษณ์ที่เหมือนหรือแตกต่างกันอย่างไร

ในการนี้ เมื่อเดือนพฤศจิกายนที่ผ่านมา ผู้เขียนได้มีโอกาสเป็นตัวแทนประเทศไทยในนามมหาวิทยาลัยกรุงเทพไปร่วมประชุม STEP – Asia Pacific Meeting 2015 ที่เมืองหางโจว ประเทศจีน โดยได้พบปะพูดคุยแลกเปลี่ยนประสบการณ์และทัศนะต่อการบริหารธุรกิจของครอบครัวธุรกิจในประเทศไทย กับปรมาจารย์ชั้นนำของเอเชียในฐานะนักวิจัยโครงการ STEP อาทิ Prof. Jean Lee, Director of CEIBS Center for Family Heritage, Prof. Annie Koh, และครอบครัวธุรกิจจีน เช่น FOTILE Group ผู้ผลิตสินค้าเครื่องครัวรายใหญ่ของจีน ซึ่งทำให้มีประเด็นที่จะต้องนำมาแบ่งปันกับท่านผู้อ่านในเรื่องของการบริหารธุรกิจครอบครัวและการวางแผนส่งต่อธุรกิจ

ประเด็นแรก วัฒนธรรมครอบครัว เป็นหัวใจสำคัญต่อการส่งต่อธุรกิจ กล่าวคือ ความรักจะเป็นสิ่งที่ประสานช่องว่างระหว่างช่วงอายุ (generation gap) ครอบครัวที่ประสบความสำเร็จในจีน

ประเด็นที่สอง ครอบครัวธุรกิจที่ต้องการรักษาประสิทธิภาพการดำเนินงานและความมั่นคงของความมั่งคั่งให้มีความคงทนไม่แปรเปลี่ยนไปตามรุ่น (generation)

ประเด็นที่สาม สิ่งที่จะเป็นอุปสรรคต่อการส่งต่อธุรกิจที่สำคัญมี 3 ปัจจัย กล่าวคือ 1) ปัจจัยส่วนบุคคลของผู้รับช่วงต่อ (successor) 2) ลักษณะความเป็นผู้นำของผู้ส่งต่อ (leadership of the first-generation entrepreneurs) 3) ความเหนียวแน่นของวัฒนธรรม และคุณค่าที่ทุกคนในครอบครัวใช้ร่วมกัน (shared values among family members)

อย่างไรก็ตาม ประเด็นการสื่อสารระหว่าง generation ยังเป็นสิ่งที่ครอบครัวธุรกิจในประเทศจีนให้ความสนใจและพยายามบริหารจัดการด้วยกลยุทธ์ต่างๆ อย่างแข็งขัน เนื่องจากลูกหลานที่ได้รับการศึกษาในต่างประเทศและกลับมารับช่วงต่อธุรกิจมีความคิดอ่านที่ไม่ได้ตั้งอยู่บนทิศทางตามความคาดหวังของคนรุ่นก่อน โดยเฉพาะรูปแบบของภาวะผู้นำที่มีความเป็นเสรีมากขึ้นจนอาจจะนำไปสู่ประเด็นทางการบริหารได้ แต่สำหรับครอบครัวธุรกิจชั้นนำของจีนอย่าง FOTILE Group ได้เผยเคล็ดลับให้แก่ทีมนักวิจัย STEP ว่า การส่งต่อธุรกิจที่ทำให้ FOTILE Group เป็นบริษัทขนาดใหญ่ได้นั้น

การสร้าง shared values บนพื้นฐานของลัทธิขงจื้อ (Confucianism) ที่เน้นการพัฒนาคุณธรรม การธำรงรักษาจริยธรรม ความขยันหมั่นเพียร ความซื่อสัตย์ ในอาชีพของตน และความพยายามส่งเสริมพี่น้องทั้งในส่วนของเงินทุนและกิจกรรมแห่งความกตัญญูที่มีต่อบรรพบุรุษอันถือเป็นความรุ่งเรืองอย่างแท้จริง

โดยนอกจากการเลี้ยงดูอบรมสั่งสอนตามหลักการขงจื้อแล้ว Mr. Mao Lixiang ผู้ก่อตั้ง FOTILE Group ยังใช้กลยุทธ์การส่งต่อแบบ 3 x 3 x 3 กล่าวคือ ก่อนการส่งมอบธุรกิจอย่างเป็นทางการ 3 ปีแรก จะเป็นการฟูมฟักขัดเกลาและหล่อหลอมผู้รับช่วงต่อเกี่ยวกับประเด็นที่จำเป็นต่างๆ ทางธุรกิจ ต่อมา 3 ปีในช่วงที่ 2 จะเป็นการเข้าไปช่วยเหลือผู้รับช่วงต่อในการบริหารเปรียบเสมือนโค้ช และในช่วง 3 ปีสุดท้ายจะเป็นการเดินห่างออกมา แต่พยายามเข้าไปสำรวจตรวจสอบถึงภาวะผู้นำทางการบริหาร ซึ่งไม่ใช่เฉพาะความสามารถในการจัดการเท่านั้น แต่จะต้องเป็นความสามารถในการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลซึ่งถือเป็นปัจจัยสำคัญด้วย
<div></div>
<img class="img-responsive" src="/uploads/userfiles/images/2015%20October/%E0%B9%82%E0%B8%AD%E0%B8%A0%E0%B8%B2%E0%B8%AA.png" alt="" width="183" height="183" />
ดร.โอภาส เพี้ยนสูงเนิน
ผู้อำนวยการหลักสูตรปริญญาโท สาขาการสร้างเจ้าของธุรกิจ (MME)
ผู้จัดการโครงการวิจัยเพื่อศึกษาการสืบทอดธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จ (STEP)
คณะการสร้างเจ้าของธุรกิจและการบริหารกิจการ มหาวิทยาลัยกรุงเทพ
แลกเปลี่ยนเรียนรู้กับผู้เขียนได้ที่อีเมล์: <a href="mailto:opas.p@bu.ac.th">opas.p@bu.ac.th</a>

<hr />

<a href="http://goo.gl/5KbXgP"> คลิ๊กอ่าน "แผนการส่งต่อธุรกิจครอบครัว: เรื่องง่ายๆ ที่ไม่ค่อยมีใครอยากพูดถึง" ฉบับเต็ม ได้ที่ Forbes Thailand ฉบับ MARCH 2016 ในรูปแบบ E-Magazine </a>
<a href="http://goo.gl/5KbXgP"><img class="img-responsive" src="/uploads/userfiles/images/2016%20march/cover-forbes-march2016-re.jpg" alt="" width="415" height="542" /></a>

<hr />

<div id="cke_pastebin" style="position: absolute; top: 682px; width: 1px; height: 1px; overflow: hidden; left: -1000px;"></div>

แผนการส่งต่อธุรกิจครอบครัว: เรื่องง่ายๆ ที่ไม่ค่อยมีใครอยากพูดถึง

ผมเคยเขียนเรื่องธุรกิจครอบครัวเป็นหนังสือชื่อ "การวางแผนสืบทอดธุรกิจครอบครัวอย่างยั่งยืน&rdquo; ที่จัดพิมพ์โดยตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2554 และได้มีการบรรยายในเรื่องการวางแผนทางกฎหมายและภาษีของธุรกิจครอบครัวให้กับธนาคารใหญ่ๆ 2 แห่ง ที่จัดให้มีหลักสูตรการพัฒนาการให้ความรู้เกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวไทยมากว่า 10 ปี ผู้อ่านหลายท่านอาจเคยอ่านหนังสือหรือเคยเข้าร่วมอบรมสัมนาหลักสูตรดังกล่าวมาแล้ว โดยเฉพาะเพื่อลบล้างคำสาปที่พูดกันเสมอว่า "ธุรกิจครอบครัวจะอยู่ได้ไม่เกิน 3 รุ่น" 
 
บทความนี้จะเป็นการนำเรื่องราวต่างๆ เกี่ยวกับเรื่องทางกฎหมายและภาษีที่จะเป็นประโยชน์กับธุรกิจครอบครัวไทยมาเรียงร้อยใหม่ให้น่าสนใจและน่าติดตาม โดยสามารถนำไปใช้ประโยชน์ได้จริง 
 
เริ่มแรก ท่านผู้อ่านควรรู้ว่าธุรกิจครอบครัว คือ องค์กรธุรกิจ (ที่ไม่ว่าจะเป็นห้างหุ้นส่วนจำกัด บริษัทจำกัด บริษัทมหาชน) ไม่ว่าจะจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยหรือไม่ก็ตาม โดยคนในตระกูล ครอบครัวเดียวกัน (อาจเป็น บิดา มารดา พี่ น้อง) เป็นเจ้าของโดยการถือหุ้นเป็นส่วนใหญ่ (ตั้งแต่ 51-100%) และเป็นผู้มีอำนาจแต่งตั้งกรรมการและควบคุมการบริหารจัดการองค์กรธุรกิจนั้นทั้งหมดหรือบางส่วน 
 
ความสำคัญของธุรกิจครอบครัวในโลกและประเทศไทย 
 
จากข้อมูลจาก EY Family Business Year Book 2014, Ernst &amp; Young, Global Ltd และ SME Agenda โจทย์ SME โจทย์ประเทศ, มูลนิธิสถาบันอนาคตไทยศึกษา (2556) โดยมีการศึกษา 250 ธุรกิจครอบครัวที่ใหญ่ที่สุดในโลก พบว่า กลุ่มประเทศอเมริกาเหนือมี 90% เป็นธุรกิจครอบครัว และ 53% ของธุรกิจครอบครัวที่ใหญ่ที่สุดในโลกมาจากกลุ่มประเทศนี้ ซึ่งมีการจ้างงานกว่า 57% ในประเทศไทยนั้น 80% ของธุรกิจในประเทศเป็นธุรกิจครอบครัว โดยจำนวน 21 บริษัทในกลุ่ม SET 50 นั้นเป็นธุรกิจครอบครัว ซึ่งมีมูลค่าตลาดรวมกว่า 33% โดยส่วนใหญ่เป็นธุรกิจประเภทธนาคาร พาณิชย์ และอสังหาริมทรัพย์ 
 
ความเสี่ยง ความล้มเหลว และปัญหาของธุรกิจครอบครัวไทย 
 
สำหรับการศึกษาของผมเองในตลอดเวลาที่ผ่านมานั้น พบว่า ความเสี่ยงของธุรกิจเกิดจากการขาด &ldquo;6C&rdquo; คือ 
1. Corporate Structure ขาดการจัดโครงสร้างของธุรกิจที่ดีและเหมาะสม 
2. Compensation ขาดการกำหนดวิธีการจัดสรรความเป็นเจ้าของ การกำหนดเงินเดือน ค่าตอบแทน และผลประโยชน์ต่างๆ ของสมาชิกในครอบครัว โดยมีกฎกติกาให้เป็นธรรมเหมาะสม ซึ่งความเป็นธรรมไม่ได้หมายความว่าต้องเท่ากัน กล่าวคือ &ldquo;Fair does not mean equal.&rdquo; 
3. Communication ขาดการพูดคุยสื่อสารอย่างสร้างสรรและเหมาะสมในระหว่างสมาชิกในครอบครัวและผู้บริหารกิจการในการกำหนดวิสัยทัศน์และเป้าหมายของการทำธุรกิจครอบครัว เช่น ควรมีการประชุมคณะกรรมการ ผู้ถือหุ้นของบริษัท หรือ การประชุมสภาครอบครัวอย่างสม่ำเสมอ 
4. Conflict Resolution ขาดกลไกการระงับข้อพิพาทของสมาชิกในครอบครัว ไม่ว่าการปรึกษาหารือ หาคนกลางมาช่วยตัดสิน การไกล่เกลี่ยประนีประนอม หรือ การซื้อขายหุ้นระหว่างกัน 
5. Care Compassion ขาดความเอื้ออาทร ความกรุณาต่อสมาชิกในครอบครัวกันเอง และผู้มีส่วนได้เสีย อันได้แก่ ลูกค้า คู่ค้า และลูกจ้าง 
6. Change ไม่ยอมรับในความเปลี่ยนแปลง ซึ่งเกิดจากปัจจัยภายนอกและภายใน ซึ่งไม่ยอมเปลี่ยนแปลงแนวคิดในการดำเนินธุรกิจและเปลี่ยนแนวการดำเนินการ 
<img class="img-responsive" alt="" class="img-responsive" src="/uploads/userfiles/images/Sep%202015/02.jpg" /> 
การจัดโครงสร้างธุรกิจ 
 
เราจะเห็นตัวอย่างกิจการล่มสลายของธุรกิจครอบครัวไทยและการสืบทอดของธุรกิจครอบครัวไทยที่เกินกว่า 50 ปีมีน้อยลง ซึ่งก็หมายความว่า โดยเฉลี่ยอายุของกิจการคือ ประมาณ 20-30 ปี ซึ่งปัจจุบันบริษัทในประเทศไทยที่มีอายุเกินกว่า 100 ปี (เกิน 3 รุ่น) มีจำนวนไม่ถึง 100 บริษัท ตรงข้ามกับประเทศญี่ปุ่นที่จำนวนบริษัทอายุเกินกว่า 200 ปี มีอยู่ถึง 3,000 กว่าบริษัท 
 
ซึ่งมีข้อสำคัญส่วนหนึ่งคือการจัดโครงสร้างของบริษัทหรือองค์กรธุรกิจ และการจัดโครงสร้างการถือหุ้น ซึ่งสาเหตุส่วนใหญ่ของการล่มสลายของธุรกิจครอบครัว คือ โครงสร้างบริษัทและโครงสร้างการถือหุ้นที่ขาดความยืดหยุ่น และไม่ได้แยกธุรกิจกับการถือครองทรัพย์สิน และเรื่องการดูแลผลประโยชน์ของครอบครัวออกให้ชัดเจน ส่วนใหญ่ธุรกิจครอบครัวไทยจะเริ่มจากการจัดตั้งบริษัทเพื่อประกอบการและสมาชิกในครอบครัวก็เข้าถือหุ้น เมื่อธุรกิจเริ่มเติบโตก็อาจมีการแปลงบริษัทที่ประกอบการเดิม และให้ไปถือหุ้นในกิจการที่ขยายออกไป หรือจัดตั้งบริษัทโฮลดิ้งขึ้นมาใหม่แล้วมีการแบ่งแยกธุรกิจออกตามประเภทของธุรกิจ แต่ยังอาจจะมีการถือหุ้น โดยสมาชิกในครอบครัวนั้นถือหุ้นในบริษัทที่ตนประกอบการอยู่ 
 
ทว่าจริงๆ แล้วโครงสร้างที่เหมาะสมที่สุดคือ การที่บริษัทโฮลดิ้งของครอบครัวเข้าไปถือหุ้นในบริษัทประกอบกัน โดยเป็นการถือหุ้นทั้งหมดหรือส่วนใหญ่ และอาจมีการแบ่งหุ้นในบริษัทประกอบการให้สมาชิกในครอบครัวถือหุ้นโดยตรงจำนวนหนึ่งเพื่อให้เป็นแรงจูงใจให้สมาชิกในครอบครัวผู้ประกอบธุรกิจจะปฏิบัติงานอย่างเต็มกำลังความสามารถ หรืออาจจะให้สมาชิกครอบครัวถือหุ้นเมื่อบริษัทประกอบการดังกล่าวอาจเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ เพื่อผลประโยชน์ทางภาษี 
 
ทั้งนี้ รูปแบบของบริษัทโฮลดิ้งสำหรับธุรกิจครอบครัวที่ดีที่สุดคือ &ldquo;บริษัทจำกัด&rdquo; เท่านั้น และไม่ควรเป็นบริษัทมหาชนวิธีการบรรลุวัตถุประสงค์การจัดตั้งบริษัทโฮลดิ้งของครอบครัวสามารถทำได้โดยไม่ยุ่งยากนัก โดยผู้ดำเนินการต้องปฏิบัติการให้เป็นไปตามกฎหมายและภาษี ผมเชื่อว่าการจัดโครงสร้างในบริษัทโฮลดิ้งและการถือหุ้นที่ถูกต้องและเหมาะสมจะเป็นแนวทางไปสู่ความยั่งยืนของธุรกิจครอบครัวไทยได้อย่างแน่นอน 
&nbsp; 
<img class="img-responsive" alt="" class="img-responsive" src="/uploads/userfiles/images/Sep%202015/%E0%B8%81%E0%B8%B4%E0%B8%95%E0%B8%B4%E0%B8%9E%E0%B8%87%E0%B8%A8.jpg" /> 
ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์ อุรพีพัฒนพงศ์ 
ประธานกรรมการบริษัท เบเคอร์แอนด์แม็คเค็นซี่ จำกัด 
สมาชิกสภาปฏิรูปแห่งชาติ
<hr />

	<a href="http://goo.gl/AhHrx4">คลิ๊กอ่านเรื่องราวเติมไฟฝันทางธุรกิจได้จาก Forbes Thailand ในรูปแบบ E-Magazine</a>

News

Forbes lists

World

Leaderboard

Commentaries

Forbes life

Events