สูตรสำเร็จ "ธุรกิจครอบครัวไทย" จากมุมมองมืออาชีพ

การได้รับเชิญไปพูดในงานเสวนาและเปิดตัวหนังสือ “สูตรสำเร็จธุรกิจครอบครัวไทย เพื่อการสืบทอดอย่างยั่งยืน” เขียนโดยศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์ อุรพีพัฒนพงศ์ ประธานกรรมการบริษัท เบเคอร์ แอนด์ แม็คเค็นซี่ จำกัด ในฐานะของ “มืออาชีพ” ที่ต้องบริหารธุรกิจครอบครัว ทำให้นึกถึงข้อความที่ปรากฏบน Hall of Fame ในโรงงานผลิตรถยนต์ Toyota เมือง Nagoya ประเทศญี่ปุ่น

There is no limit to how far human wisdom can be developed. Within the company, we continually aim to achieve mutual understanding, fulfill mutual responsibilities, and combine the power of our individual employees. Respect for people is the attitude that regards peoples ability to think most.

หมายถึง สติปัญญาของมนุษย์สามารถพัฒนาได้อย่างไม่มีที่สิ้นสุด ที่องค์กรของเรา เรามุ่งมั่นที่จะสร้างความเข้าใจระหว่างกันอย่างต่อเนื่อง ปฏิบัติงานด้วยความรับผิดชอบร่วมกัน ตลอดจนการรวมพลังของพนักงานแต่ละคนเข้าด้วยกัน การเคารพในความเป็นคน เป็นทัศนคติที่จะผลักดันความสามารถในการคิดค้นของผู้คนให้กลั่นออกมาให้ได้มากที่สุด

เป็นเรื่องที่ปฏิเสธไม่ได้ว่าหลายคนมักจะคิดว่าสำหรับผู้บริหารระดับสูงในองค์กรนั้น หากไม่ได้เป็นธุรกิจที่เป็นของครอบครัวสืบทอดกันมาแล้ว ฐานะที่แท้จริงก็คือ “ลูกจ้าง” เพียงแต่เป็นลูกจ้างที่มีตำแหน่งสูง และมีความรับผิดชอบมาก นั่นเป็นเรื่องที่คนทั่วไปอาจจะ “คิด” แต่เป็นเรื่องที่ผู้บริหาร “ไม่ควรคิด” เพราะถ้าคิดแบบนั้น ก็เท่ากับเราติดกับดักความคิดตั้งแต่แรก การทำงานก็จะทำในฐานะ “ลูกจ้าง” ที่คิดว่าทำเพื่อคนอื่น ไม่มีแรงกระตุ้นและขาดแรงบันดาลใจ

ถ้าจะถอดสมการความสำเร็จของ “ซาบีน่า” ซึ่งบริหารโดย “มืออาชีพ” ภายใต้สิ่งที่ทุกคนเห็นว่า เราเป็นธุรกิจครอบครัว ก็ต้องบอกว่า ความสำเร็จขององค์กรจะเกิดขึ้นได้นั้น ต้องมาจาก 2 ส่วน ทั้งส่วนของเจ้าของ และส่วนของผู้บริหารและพนักงาน

“เจ้าของ” ซึ่งเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ และดำรงตำแหน่งเป็นประธานกรรมการบริษัท จะปฏิบัติกับพนักงานบริษัทราวกับทุกคนเป็นคนในครอบครัว ให้โอกาสในการทำงาน ให้พนักงานแสดงความคิดเห็น และให้อำนาจผู้บริหารในการตัดสินใจ

แม้ว่า ในช่วง 4-5 ปีที่ผ่านมา จะเริ่มมีคนในครอบครัวเข้ามาทำงานในองค์กร แต่ก็ต้องบอกว่าเป็นสัดส่วนที่น้อยมาก เพียงแค่ 3 คนจากจำนวนพนักงานกว่า 4 พันคน แต่ถึงอย่างนั้น ประธานบริษัทก็ยังเน้นย้ำเสมอว่า ให้ปฏิบัติกับ “แฟมิลี่ เมมเบอร์” เหมือนพนักงานทั่วไป แม้จะเป็นลูกประธานบริษัท ก็ต้องพิสูจน์ผลงานให้เป็นที่ยอมรับว่าทำได้ มีความตั้งใจที่จะพัฒนาและเรียนรู้ รวมถึงการพิจารณาผลตอบแทนก็จะพิจารณาตามหลักเกณฑ์และตามผลงาน

ขณะเดียวกัน “พนักงาน” ก็ต้องจริงใจกับงานที่ทำ เหมือนกับเป็นงานของครอบครัวเราเอง ซึ่งการจะทำแบบนั้นได้ ก็ต้องย้อนกลับไปที่ “เจ้าของ” หรือ “แฟมิลี่” เพราะในหลายครั้งที่เราเห็นว่า “มืออาชีพ” ไม่สามารถทำงานในองค์กรได้นาน ไม่ใช่เพราะไม่มีลอยัลตี้หรือความจงรักภักดีกับองค์กร แต่จำเป็นต้องเปลี่ยน เนื่องเพราะเขาไม่ได้ทำงานกับเจ้าของที่ให้โอกาส หรือให้อิสระในการตัดสินใจได้อย่างเต็มที่

ดังนั้น ความสำเร็จจึงไม่ได้ขึ้นกับฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง ต้องเป็นความร่วมมือกันของทั้งสองฝ่าย เพื่อทำให้เกิด Harmony หรือความสามัคคีในองค์กร

ถ้าเมื่อใดที่เจ้าของทำให้ผู้บริหารหรือพนักงานรู้สึกว่า งานที่ทำอยู่ มันเป็นของเรา มันก็จะทำให้เกิดแรงกระตุ้น เกิด passion ในการทำงาน

ข้อควรระวังอีกประการสำหรับผู้บริหารและพนักงานในธุรกิจครอบครัวนั่นคือ ต้องยอมรับการก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งบริหารของคนในครอบครัวด้วยระยะเวลาที่สั้นกว่า หรือพูดง่ายๆ ก็คือ คนในครอบครัวหรือแฟมิลี่ เมมเบอร์ มีโอกาสจะก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งบริหารได้เร็วกว่าพนักงานทั่วไป ซึ่งไม่ใช่เรื่องแปลกหรือผิดปกติ และเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นได้เสมอในองค์กรทั่วไป เพียงแต่การก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งนั้น จะต้องแน่ใจว่าความสามารถมีความเหมาะสมกับตำแหน่งงาน

ในส่วนของซาบีน่านั้น ช่วง 6 เดือนแรกเราใช้วิธีให้สมาชิกของครอบครัวติดตามผู้บริหารระดับสูงไปศึกษาทุกงานในองค์กร ให้เห็นภาพรวมและยุทธศาสตร์ของธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นการประชุมเล็กหรือใหญ่ ก็จะต้องเข้าร่วมประชุมด้วยทุกครั้งจนรับรู้ถึงงานองค์รวมทั้งหมด ก่อนที่จะตัดสินใจ “เลือก” ว่า ชอบหรือสนใจงานแบบไหน

แน่นอนว่า คนรุ่นใหม่เป็นทายาทรุ่นที่ 2 หรือ 3 ของแฟมิลี่ จะมีวิธีคิดที่ทันสมัย เหมาะกับธุรกิจในโลกออนไลน์ เมื่อเลือกได้และลงมือทำก็ยังไม่ได้รับการโปรโมทเป็นผู้บริหารสูงทันที แต่ต้องใช้เวลาพิสูจน์อยู่หลายปีจนเป็นที่ยอมรับของพนักงานและองค์กร

ถ้าทายาทครอบครัวมีความจริงใจและจริงจังในการทำงาน พิสูจน์ความสามารถให้เห็น และพนักงานรู้สึกว่าองค์กรเป็นครอบครัวของเขา พนักงานพร้อมที่จะเปิดใจกว้าง ความขัดแย้งในการทำงานก็จะไม่เกิดขึ้น กลับกลายเป็นพลังของความสามัคคีที่เกิดจากทั้งฝั่งเจ้าของและฝั่งผู้บริหารและพนักงาน ทำให้องค์กรสามารถขับเคลื่อนไปข้างหน้าได้

อีกปัญหาที่เคยพบจากคู่ค้าหรือซัพพลายเออร์ของซาบีน่าซึ่งส่วนใหญ่เป็นธุรกิจครอบครัวก็คือ “อำนาจในการตัดสินใจ” เพราะหลายครั้งที่อำนาจการตัดสินใจไม่ได้อยู่กับคนที่ควร แต่กลับอยู่กับคนที่ไม่ควร ทำให้ธุรกิจเสียหาย เพราะคนทำไม่ได้ตัดสินใจ แต่คนตัดสินใจไม่ได้ทำ กรณีแบบนี้แม้จะดึง “มืออาชีพ” เข้ามาช่วยดูแล ก็แก้ไขได้ยาก

หรืออีกกรณีคือ การมีเจ้านายหลายคน เจ้าของ ภรรยาเจ้าของ ลูกเจ้าของ น้องเจ้าของ และ ฯลฯ ถ้าเป็นกรณีนี้ไม่ว่าผู้บริหารมืออาชีพหรือพนักงานจะทำอะไร ก็ผิดทั้งนั้น เพราะหันไปทางซ้ายก็ผิด หันไปทางขวาก็ผิด

ดังนั้นถ้าจะต้องขมวดปมแห่งความสำเร็จของการบริหารธุรกิจครอบครัวในมุมมองของมืออาชีพก็ต้องยกจาก 1 ใน 6C จากหนังสือ“สูตรสำเร็จธุรกิจครอบครัวไทย เพื่อการสืบทอดอย่างยั่งยืน” ของศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์ ซึ่งประกอบด้วย

• C-Corporate Structure การจัดโครงสร้างเพื่อลดความเสี่ยง ไม่ก่อหนี้หรือทำพฤติกรรมให้สุ่มเสี่ยงกับการถูกฟ้องร้อง
• C-Compensation แบ่งปันความเป็นเจ้าของอย่างทั่วถึง
• C-Communication ต้องสื่อสารให้เกิดความเข้าใจในครอบครัว
• C-Conflict Resolution ระงับข้อพิพาทและความขัดแย้งในครอบครัว
• C-Care and Compassion เอื้ออาทร เห็นใจซึ่งกันและกัน
• C-Change ต้องรู้จักเปลี่ยนความคิดและเปลี่ยนการทำงาน เพื่อให้ทันเทคโนโลยีรุ่นใหม่อยู่เสมอ

1 C ที่ว่า คือ C-Care and Compassion องค์กรต้องมีความเอื้ออาทรเห็นใจซึ่งกันและกัน ต้องรับผิดชอบต่อสังคม รวมทั้งผู้เกี่ยวข้อง จริงๆ ก็คือ “พอเพียง” หรือมีธรรมะในใจ ไม่คิดถึงตัวเอง คิดถึงภาพรวม นึกถึงองค์รวมมากกว่า เปรียบเทียบกับแฟมิลี่ ถ้าทุกคนนึกถึงตัวเอง ไม่นึกถึงภาพรวม ธุรกิจก็ไปต่อไม่ได้

เริ่มต้นจาก C-Care and Compassion ให้ได้ ความสำเร็จก็จะตามมา

  บุญชัย ปัณฑุรอัมพร ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ.ซาบีน่า  

---

คลิกอ่านบทความทางด้านธุรกิจและการลงทุนได้ที่ นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนกรกฎาคม 2562 ในรูปแบบ e-Magazine