<h2>ตลอดระยะเวลากว่า 103 ปี สมาชิกครอบครัว 3 รุ่นร่วมกันสร้าง CMI จนกลายเป็นอาณาจักรอาหารขนาดใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่งของลาตินอเมริกา มาถึงวันนี้ Pollo Campero มีเป้าหมายที่จะขยายสาขาร้านให้ครอบคลุมทั่วสหรัฐฯ </h2> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;มาสคอตรูปไก่สีเหลืองชื่อ “Pollito” (ภาษาสเปนแปลว่า ลูกไก่น้อย) สวมหมวกปีกกว้างสีสนิม แต่งชุดหัวหน้าพ่อครัวสีขาว พร้อมด้วยผ้าผูกคอเดินลงมายัง Times Square และเริ่มโบกมือทักทายผู้คนที่เดินผ่านไปมาก่อนมุ่งหน้าสู่ Port Authority และ Herald Square ที่ซึ่ง Pollo Campero อาณาจักรอาหารจานด่วนจากกัวเตมาลามาเปิดสาขาแรกๆ ใน Manhattan ภายในร้านเต็มไปด้วยครอบครัวที่พูดภาษาสเปน (รวมถึงผู้อพยพจากอเมริกากลาง) รำลึกถึงวันวาน ขณะเต็มอิ่มไปกับเอมปานาดาและอกไก่ชุบเกล็ดขนมปังทอดจากสูตรประจำตระกูลที่ถ่ายทอดกันมาหลายต่อหลายรุ่น&nbsp; <div class="se-component se-image-container __se__float-center" contenteditable="false"><figure style="margin: auto;"><img src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2024/03/fpFh7vLy46Nhh9LmbFZL.jpg" alt="" data-proportion="true" data-align="center" data-index="0" data-file-name="fpFh7vLy46Nhh9LmbFZL.jpg" data-file-size="0" data-origin="," data-size="," data-rotate="" data-rotatex="" data-rotatey="" data-percentage="auto,auto" style=""></figure></div>​ &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Corporacion Multi-Inversiones (CMI) บริษัทแม่อายุ 103 ปีของ Pollo Campero เติบโตอย่างเงียบๆ จนกลายเป็นอาณาจักรที่ใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่งในลาตินอเมริกา Forbes ประเมินว่า ทรัพย์สินของตระกูลจากกัวเตมาลาผู้เป็นเจ้าของนั้นมีมูลค่าสูงถึง 3 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ เวลานี้ CMI พร้อมแล้วที่จะแสดงตนให้เป็นที่รู้จักในสหรัฐฯ โดยอาศัยความหลงใหลไก่ทอดจานด่วนของชาวอเมริกันขับเคลื่อนการเติบโตที่เดิมก็น่าประทับใจอยู่แล้ว&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;“ผมพูดเสมอว่า เราไม่ใช่ธุรกิจขนาดใหญ่” Juan Jose Gutierrez ประธานกรรมการ CMI Foods วัย 65 ปีใ ห้สัมภาษณ์เป็นภาษาสเปน ณ สำนักงานใหญ่ของ CMI ใน Zona 10 ย่านไฮเอนด์อันร่มรื่นใน Guatemala City เขาคือผู้นำกิจการครอบครัวในรุ่นที่ 3 “เราเป็นธุรกิจที่ยิ่งใหญ่”&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;CMI เป็นธุรกิจที่มีขนาดใหญ่เอามากๆ และเป็นนายจ้างรายใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่งของกัวเตมาลา โดยมีการจ้างงานกว่า 40,000 คนทั่วโลก Gutierrez บอกว่า CMI ทำรายได้แตะ 4 พันล้านเหรียญในปี 2022 หากนับเฉพาะในรอบ 8 ปีที่ผ่านมาก็นับว่าโตถึง 3 เท่าตัว เขาคาดการณ์ว่า CMI น่าจะทำยอดขายได้ถึง 6 พันล้านเหรียญในปี 2023&nbsp;ในแต่ละสัปดาห์อาณาจักรอันกว้างใหญ่ไพศาลแห่งนี้แปรรูปไก่กว่า 4 ล้านตัว และจำหน่ายอาหารสำเร็จรูปภายใต้แบรนด์ต่างๆ หลายสิบแบรนด์ด้วยกัน ตั้งแต่แป้งไปจนถึงพาสต้า คุกกี้ และอาหารสัตว์เลี้ยง&nbsp; <div class="se-component se-image-container __se__float-center" contenteditable="false"><figure style="margin: auto;"><img src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2024/03/N2GCW8zBrMC35tZ5a5wu.jpg" alt="" data-proportion="true" data-align="center" data-index="1" data-file-name="N2GCW8zBrMC35tZ5a5wu.jpg" data-file-size="0" data-origin="," data-size="," data-rotate="" data-rotatex="" data-rotatey="" data-percentage="auto,auto" style=""></figure></div>​ &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;นอกจาก Pollo Campero (ปี 2022 มียอดขาย 684 ล้านเหรียญจากเกือบ 400 สาขา) CMI ยังเป็นเจ้าของเครือข่ายอาหารจานด่วนอีก 3 แห่งคือ Pollolandia, Don Pollo และ Pizza Siciliana มีสาขารวมกันกว่า 1,500 สาขาทั่วทั้งลาตินอเมริกา ส่วนกิจการลำดับที่ 2 ของครอบครัวคือ CMI Capital มี Juan Luis Bosch ลูกพี่ลูกน้องของ Gutierrez ดำรงตำแหน่งประธานกรรมการ ประกอบกิจการพัฒนาผลิตภัณฑ์พลังงานสะอาดในอเมริกากลาง รวมถึงลงทุนในอสังหาริมทรัพย์ และในปี 2021 มีการออกตราสารหนี้สีเขียวคิดเป็นมูลค่า 700 ล้านเหรียญสหรัฐฯ ยังคงเป็นตลาดที่ส่วนใหญ่ CMI ยังไม่ได้เข้าไปสัมผัส โดยมีสาขาของ Pollo Campero เพียง 85 แห่งจนกระทั่งฤดูใบไม้ผลิที่ผ่านมา แต่จะมีอะไรที่ดีไปกว่าการเจาะตลาดสหรัฐฯ ผ่านกิจการอันร้อนฉ่า 2 ประเภทนี้กันเล่า&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ในปี 2022 CMI ประกาศแผนลงทุนราว 1.8 พันล้านเหรียญสำหรับขยายกิจการในระยะเวลา 3 ปีข้างหน้า โดยจะแบ่ง 1 พันล้านเหรียญให้กับ CMI Foods และอีกเกือบ 20% ของส่วนที่เหลือให้กับ CamperoUSA บริษัทย่อยของครอบครัวซึ่งเป็นเจ้าของและดำเนินกิจการร้านอาหารต่างๆ ในสหรัฐฯ โดยมีฐานอยู่ที่ Dallas ภายในปี 2024 Pollo Campero มีแผนจะเปิดสาขาให้ได้เกือบ 40 แห่ง เพื่อรวมแล้วให้ได้กว่า 100 สาขา จากนั้นจึงจะเร่งขยายกิจการ โดยมีเป้าหมายที่ 250 สาขาภายในปี 2026 ซึ่งรวมถึงการขยายสาขาแฟรนไชส์ด้วยqจนถึงเวลานี้ร้านอาหาร Pollo Campero ของสหรัฐฯ มียอดขายเฉลี่ยปีละประมาณ 2.8 พันล้านเหรียญ จัดอยู่ในระดับเดียวกับยอดขายเฉลี่ยของ McDonald’s และสูงกว่าแบรนด์อาหารจานด่วนอื่นๆ อย่าง Taco Bell, Wendy’s หรือ Burger King (เฉลี่ยปีละ 1.5 ล้านเหรียญ) อย่างเทียบไม่ติด แต่ยังคงเกินครึ่งหนึ่งของยอดขายสุดอลังการ 5 ล้านเหรียญต่อสาขาที่ Chick-fil-A ภูมิใจเสนอมาเพียงเล็กน้อย อย่างไรก็ตามสถานการณ์อาจเปลี่ยนไป เพราะ CMI ตั้งเป้าหมายรุกย่านที่พลุกพล่านยิ่งกว่าเดิม “ทำเลที่กำลังจะเปิดสาขาใหม่ล้วนเป็นพื้นที่สำคัญ” Gutierrez โดยยกตัวอย่างสาขาที่กำลังก่อสร้างเช่นที่สถานี Penn Station ปรับปรุงใหม่ใน New York หรือที่ Fisherman Wharf ใน San Francisco และที่ Florida Mall ใน Orlando “ผมว่าเราเพิ่งจะเริ่มต้นเอง”&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;เมื่อถามว่า ครอบครัวของเขาจะมีโอกาสได้ขายกิจการหรือไม่ Gutierrez หัวเราะและตอบว่า “การขายกิจการก็คงเหมือนขายลูกออกไปสักคน เราหวังว่าในอีก 100 ปีข้างหน้าก็จะยังคงเป็นกิจการของครอบครัวต่อไป”&nbsp; ​เรื่อง: JONATHAN PONCIANO เรียบเรียง: รัน-รัน ภาพ: TREVOR PAULHUS&nbsp; เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ&nbsp;:&nbsp;<a href="https://forbesthailand.com/world/america/jensen-huang-pain-and-suffering-to-success" alt="Jensen Huang แนะนำ “จงดื่มด่ำกับความเจ็บปวด” ก่อนลิ้มรสชาติความสำเร็จ">Jensen Huang แนะนำ “จงดื่มด่ำกับความเจ็บปวด” ก่อนลิ้มรสชาติความสำเร็จ</a>​ ​<a href="https://buffet.ookbee.com/magazine/forbes/issue/b16f6311-0750-4ce0-bc84-a71daf4fa879" alt="คลิกอ่านบทความฉบับเต็มและเรื่องราวธุรกิจอื่นๆ ที่น่าสนใจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนมีนาคม 2567 ในรูปแบบ e-magazine">คลิกอ่านบทความฉบับเต็มและเรื่องราวธุรกิจอื่นๆ ที่น่าสนใจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนมีนาคม 2567 ในรูปแบบ e-magazine</a><div class="se-component se-image-container __se__float-none" contenteditable="false"><figure style="margin: 0px;"><img src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2024/03/3H1DCgxuFWXWQtLuELFQ.jpg" alt="" data-proportion="true" data-align="none" data-index="2" data-file-name="3H1DCgxuFWXWQtLuELFQ.jpg" data-file-size="0" data-origin="," data-size="," data-rotate="" data-rotatex="" data-rotatey="" data-percentage="auto,auto" style=""></figure></div>

Pollo Campero ก่อร่างสร้างรังแบรนด์ดังจากกัวเตมาลา

กิตติวรรณ อนุเวชสกุล เปิดสูตรลับปรับสปีด McDonald's

<h2>ไมเนอร์ ฟู้ด เตรียมแผนครึ่งปีหลัง ปรับทุกแบรนด์ในเครือด้วยมาตรฐานความปลอดภัยและสุขอนามัย ผสานเทคโนโลยีดิจิทัลและโมเดลการขายให้ใกล้ชิดผู้บริโภคยิ่งขึ้น ด้าน ดิลลิป ราชากาเนีย ผู้บริหารไมเนอร์ฯ ชี้ ความสามารถด้านการทำรายได้เป็นเงื่อนไขสำคัญในการฝ่าวิกฤตในครั้งนี้</h2>
ไมเนอร์ ฟู้ด จัดแถลงข่าวเผยแผนครึ่งหลังปี 2563 พร้อมเผยภาพรวมธุรกิจในครึ่งปีแรกหลังเกิดโควิด-19 ณ ออฟฟิศใหม่ที่ อาคาร The PARQ ใกล้ศูนย์ประชุมแห่งชาติสิริกิตติ์ ย่านพระราม 4-คลองเตย นำโดย Dillipraj Rajakarier ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บริษัท ไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (มหาชน) หรือ MINT และทำหน้าที่รักษาการ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารไมเนอร์ ฟู้ด ที่เผยภาพรวมธุรกิจไมเนอร์ ฟู้ด ในครึ่งแรกของปี ทุกแบรนด์ภายในเครือต่างจำเป็นต้องปรับตัว เนื่องจากไม่สามารถเปิดบริการร้านอาหารแบบนั่งทานในร้านได้ในช่วงที่ผ่านมา ซึ่งสัดส่วนรายได้ของไมเนอร์ ฟู้ด ร้อยละ 70 มาจากรายได้ภายในประเทศเป็นหลัก

Dillipraj เผยว่าด้วยประสบการณ์ของไมเนอร์ ฟู้ด ในต่างแดนโดยเฉพาะจากประเทศจีน ทำให้ทีมงานในไทยสามารถปรับตัวการทำงานรับการเปลี่ยนแปลงจากสถานการณ์ในระดับหนึ่ง ยอดขายจากยอดขายเดลิเวอรี่ โดยเฉพาะในเดือนเมษายนที่ผ่านมาเมื่อเทียบกับเดือนเดียวกันกับปีที่ผ่านมาเติบโตมากถึง 3 เท่า โดยเฉพาะจากแบรนด์ Pizza Company และรวมไปถึงยอดขายจากแบรนด์น้องใหม่อย่าง Bonchon ที่เข้ามาภายใต้การบริหารของไมเนอร์ ฟู้ด เมื่อเดือนมกราคม 2563 ที่ผ่านมา

<figure><img class="wp-image-33144 size-full" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/07/Mr.-Dillipraj-Rajakarier-Group-CEO.jpg" alt="ไมเนอร์ ฟู้ด" width="450" height="675" /><figcaption> Dillipraj Rajakarier ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บริษัท ไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (มหาชน) หรือ MINT</figcaption></figure>

สำหรับทิศทางการลงทุนของธุรกิจในปี 2563 ท่ามกลางวิกฤตการแพร่กระจายในทั่วโลก Dillipraj เผยว่า ไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนลฯ เน้นในเรื่องการบริหารระดับเงินสดและอัตราการทำรายได้เป็นสำคัญ บางแบรนด์ในเครือจะมีการลงทุนอย่างต่อเนื่อง อาทิ Bonchon ที่ตั้งแต่ต้นปีที่ผ่านมาเปิดสาขาเพิ่มไปแล้ว 19 สาขา จากเดิมที่มีอยู่แล้ว 40 สาขา โดยแผนขยาย 90 สาขาในปีนี้ยังคงดำเนินต่อไป

สำหรับร้านอาหารสาขาในประเทศปัจจุบันเปิดบริการไปแล้วกว่าร้อยละ 95 จากจำนวนร้านอาหารทั้งหมด 1,490 แห่งทั่วประเทศ Dillipraj เสริมว่า การเปิดบริการในปัจจุบันยังเป็นลักษณะ เปิดๆ ปิดๆ ตามสถานการณ์และดูความสามารถจากรายได้เป็นสำคัญเนื่องจากเราคำนึงเรื่องการบริหารการเงินเป็นส่วนสำคัญที่สุด

ด้าน ประพัฒน์ เสียงจันทร์ รองประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ บริษัท ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) กล่าวเพิ่มเติมว่า ไมเนอร์ ฟู้ด ได้เสริมความพร้อมของการดำเนินงานในครึ่งปีหลัง 2563 ประกอบไปด้วย ส่วนคัญ 4 ด้านได้แก่ การยกระดับบริการเดลิเวอรี่ การพัฒนาเมนูใหม่ๆ เพื่อดึงดูดผู้บริโภค การดำเนินโมเดลร้านรูปแบบคีออส และ การพัฒนา Cloud Kitchen

ประพัฒน์ ให้ข้อมูลว่าช่วงเดือนเมษายนที่มาผ่านยอดขายด้านเดลิเวอรี่เติบโตมากถึง 3 เท่าเมื่อเทียบกับช่วงเดือนที่ผ่านมา ผ่านแพลตฟอร์ม 1122 และผ่านบริการจากพันธมิตรเดลิเวอรี่ต่างๆ ซึ่งแบรนด์ที่ได้รับความนิยมคือ The Pizza Company และ Bonchon โดยแผนในครึ่งในปีหลัง ไมเนอร์ ฟู้ด เตรียมพัฒนาแพลต์ฟอร์ม 1122 รวบรวมช่องการสั่งอาหารออนไลน์ของแบรนด์ต่างๆ ในเครือเข้ามาในแพลตฟอร์มนี้ซึ่งคาดว่าภายในสิ้นปีอาจจะได้เห็นการเปิดตัวรอยัลตี้โปรแกรมต่างๆ เกิดขึ้น

<figure><img class="wp-image-33148 size-full" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/07/ประพัฒน์-เสียงจันทร์-01.jpg" alt="ไมเนอร์ ฟู้ด" width="600" height="400" /><figcaption> ประพัฒน์ เสียงจันทร์ รองประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ บริษัท ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน)</figcaption></figure>

สำหรับสถานการณ์ครึ่งปีหลังที่เหลือ ประพัฒน์ มองว่ากำลังให้ส่วนที่เป็นลูกค้าต่างชาติอาจยังไม่กลับมาเป็นโอกาสในไมเนอร์ ฟู้ด ได้พัฒนาเมนูใหม่ๆ เพื่อดึงดูดผู้บริโภคไม่ว่าจะเป็น เมนูไอศกรีมมะม่วงคู่กับข้าวเหนียวดำ หรือการมีท้อปปิ้งน้ำปลาหวานเป็นต้นซึ่งเป็นเมนูสำหรับลูกค้าคนไทยโดยเฉพาะพร้อมประสานกับทำแคมเปญการตลาดไปพร้อมๆ กัน

ในขณะที่แบรนด์ซึ่งต้องทานที่ร้านอย่าง Sizzler และ Coffee Club นั้นไมเนอร์ ฟู้ดไม่รอช้าเปิดตัวโมเดลร้านแบบคีออส เพื่อนำแบรนด์เข้าไปใกล้กับผู้บริโภคมากที่สุด ไม่ว่าจะเป็น Sizzler to Go ที่เปิดตัวในเขตธุรกิจและสถานีรถไฟฟ้า ด้านแบรนด์ Coffee Club ถือได้ว่ากระทบหนักสุดเนื่องจากร้านสาขาร้อยละ 70 ตั้งอยู่ในแหล่งท่องเที่ยวต่างจังหวัดและลูกค้าหลักเป็นชาวต่างชาติ ซึ่งในส่วนนี้ทางไมเนอร์ ฟู้ดรุกทำการตลาดกับช่องทางเดลิเวอรี่ที่ได้รับความนิยมในจังหวัดเหล่านั้นเพื่อกระตุ้นยอดขาย เป็นต้น

สำหรับการพัฒนาด้าน Cloud Kitchen นั้น เป็นการบริหารจัดการโดยคอนเซ็ปต์ของการทำงานของ Cloud มาใช้กับร้านอาหาร เพื่อให้ได้รับอาหารที่รวดเร็วยิ่งขึ้นกว่าเดิม

<img class="alignnone size-full wp-image-33145" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/07/The-Pizza-Company.jpg" alt="" width="600" height="450" />

อย่างไรก็ตามเพื่อยกระดับมาตรฐานสุขอนามัยกับความปลอดภัยของทั้งลูกค้าและพนักงานภายใต้สถานการณ์โควิด-19 ไมเนอร์ ฟู้ดจึงได้ตั้งโปรเจค “Business Beyond COVID” ด้วยอบรมพนักงานด้านการให้บริการที่สะอาดอย่างเข้มข้นขึ้น โดยให้คำนึงถึงความปลอดภัยและสุขอนามัยเป็นหลัก ผ่านแคมเปญรักษาความปลอดภัยของอาหาร ได้แก่ “Zero Touch Delivery” “Safety Seal” และ “Easy Pick Up” ของเดอะ พิซซ่า คอมปะนี หรือการจ่ายไร้เงินสดเมื่อสั่งอาหารในร้านเบอร์เกอร์ คิง

นอกจากนั้น ธุรกิจในเครือมีการใช้เครื่องทำความสะอาด และน้ำยาทำความสะอาด จากผู้เชี่ยวชาญด้านสุขอนามัย อีโค่แล็บ (ECOLAB) กับไดเวอร์ซี่ (Diversey) ซึ่งต่างเป็นเครื่องมือทำความสะอาดคุณภาพสูงที่ออกแบบมาเป็นพิเศษเพื่อใช้ในธุรกิจบริการอาหาร การแปรรูปอาหาร โรงแรมและงานดูแลสุขภาพ ประพัฒน์ ทิ้งท้าย

อ่านเพิ่มเติม: <a href="https://forbesthailand.com/news/other/silver-gen-%e0%b8%9c%e0%b8%b9%e0%b9%89%e0%b8%9a%e0%b8%a3%e0%b8%b4%e0%b9%82%e0%b8%a0%e0%b8%84%e0%b8%a1%e0%b8%b1%e0%b9%88%e0%b8%87%e0%b8%84%e0%b8%b1%e0%b9%88%e0%b8%87-%e0%b8%aa.html">‘SILVER GEN’ ผู้บริโภคมั่งคั่ง สังคมผู้สูงวัย โอกาสทองนักการตลาด</a>

&nbsp;

<hr />

ไม่พลาดเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ของเรา ติดตามเราได้ที่ <a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">เพจเฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

ไมเนอร์ ฟู้ด ลุยตลาดครึ่งหลังปี 63 ยกระดับมาตรฐาน รุกดิจิทัลเกมอาหาร

<h2>Burger King พลิกสถานการณ์หลัง Daniel Schwartz วัย 38 ปี หันมาใช้ส่วนผสมมาตรฐานของ 3G Capital นั่นคือ ลดต้นทุน บริหารจัดการรางวัลจูงใจ และแสวงหาโอกาสเข้าซื้อกิจการอยู่เสมอ และครั้งนี้มันได้ผล</h2>
หลังตอบรับเข้าดำรงตำแหน่งซีอีโอเมื่อ 6 ปีก่อน เมื่อ 3G Capital เข้าซื้อกิจการ Burger King พร้อมแต่งตั้ง Daniel Schwartz วัย 32 ปี เข้ารับตำแหน่ง Schwartz ยอมรับว่า ความท้าทายคือการพลิกโฉมเครือข่ายแฮมเบอร์เกอร์ที่มีอายุยาวนาน 60 ปีแห่งนี้ให้กลายเป็นทีเด็ดในเวลานั้น Burger Kingเป็นเพียงร้านเชยๆ เมนูชวนสับสน ยอดขายไม่กระเตื้อง สาขาต่างๆ มีรายได้เฉลี่ยเพียงครึ่งหนึ่งของ McDonald’s

แต่ผลประกอบการอันย่ำแย่ย่อมหมายถึงโอกาส Schwartz หั่นลดค่าใช้จ่ายต่างๆ ที่สำนักงานใหญ่ใน Miami ปรับปรุงประสิทธิภาพในการเตรียมอาหาร กระจายหน้าที่ดูแลคลังสินค้าไปให้ผู้จัดการระดับกลาง ลดบัญชีเงินเดือนและงบลงทุนด้วยการขายสาขาที่บริษัทเป็นเจ้าของไปให้กับแฟรนไชส์

หลายปีต่อมา ร้านBurger King ได้กลายเป็น Restaurant Brands International (ตามรอยการทำสัญญา 3G แบบดั้งเดิม) ในเวลานี้ Restaurant Brands กลายเป็นหุ้นที่เติบโตไปแล้ว เมื่อปีที่ผ่านมา Burger King เปิดสาขาใหม่ 1,000 แห่งทั่วโลก เมื่อเปรียบเทียบกับ McDonald’s ที่เปิดสาขาใหม่ 600 สาขา

“จะมีบริษัทสักกี่แห่งที่ตั้งขึ้นมาตั้งแต่ยุค 1950 และยังคงมีรายได้เติบโตได้ถึง 10%” Schwartz ในวัย 38 ปีกล่าว

สำหรับกลุ่มธุรกิจอาหารจานด่วนที่ต้องดูแลสาขา 2.6 หมื่นแห่ง มียอดขายรวมกัน 3.2 หมื่นล้านเหรียญแล้ว นับว่า Restaurant Brands มีความคล่องตัวสูงทีเดียว เมื่อ 3 เดือนที่แล้วบริษัทได้เปิดตัวแคมเปญส่งเสริมการขาย Whopper Detour ซึ่ง Burger King ได้ขายอาหารจานเด็ดของตนในราคาเพียง 1 เซนต์ หากลูกค้าสั่งอาหารผ่านแอปพลิเคชันของ Burger King ทางโทรศัพท์มือถือในพื้นที่ที่อยู่ห่างจากร้าน McDonald’s ไม่เกิน 600 ฟุต

Schwartz อาจทำให้เครือข่ายแฮมเบอร์เกอร์ของเขาเด็ดพอที่ดึงดูดลูกค้ารุ่นใหม่ด้วยก็ได้ โดยในเวลานี้มีแผนที่จะเปิดตัวเบอร์เกอร์เนื้อเทียมที่ทำมาจากโปรตีนจากพืชจาก Impossible Foods ซึ่งเป็นธุรกิจสตาร์ทอัพที่ได้รับการสนับสนุนจากนักลงทุนอย่าง Bill Gates กับหน่วยลงทุนของ Alphabet และเป็นก้าวสำคัญของ Impossible โดยคาดว่าจะเปิดตัวเมนูตัวใหม่นี้ในร้านBurger Kings 7,000 แห่งในไม่ช้า
<ul>
 	<li>อ่านเพิ่มเติม: <a href="https://forbesthailand.com/news/marketing/เนื้อจากพืช.html">เส้นทางอันสดใสของอุตสาหกรรม “เนื้อจากพืช”</a></li>
</ul>
แม้ Schwartz จะมุ่งมั่นให้กับการขายแฮมเบอร์เกอร์ก็จริง แต่เขาก็ไม่ได้ละทิ้งสัญชาตญาณในเรื่องการเจรจาธุรกิจ หลังจากที่เปลี่ยนชื่อเป็น Restaurant Brands บริษัทได้เข้าซื้อ Tim Hortons ซึ่งเป็นเชนร้านกาแฟสัญชาติแคนาดาเมื่อปี 2014 ต่อมาในปี 2017 บริษัททุ่มเงินอีก 1.8 พันล้านเหรียญเพื่อซื้อเครือข่ายร้านไก่ทอดอย่าง Popeyes

<img class="alignnone wp-image-14736 size-full" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2019/08/BurgerKing-03.jpg" alt="ผู้แก้เกมและพลิกสถานการณ์แห่ง Burger King" width="350" height="426" />

Warren Buffett ก็เป็นคนหนึ่งที่ชอบเขา โดยได้เข้าซื้อหุ้นมูลค่า 3 พันล้านเหรียญเพื่อเป็นการสนับสนุนด้านการเงินในการเข้าซื้อ Hortons เช่นเดียวกับ Bill Ackman ซึ่งกองทุนเฮดจ์ฟันด์ Pershing Square ของเขานั้นถือหุ้นอยู่ 5% ขณะที่ 3G ถือหุ้น 41% ส่วนผู้ถือหุ้นรายใหญ่เป็นอันดับที่ 2 คือพนักงานของบริษัทนั่นเองที่ถือหุ้นรวมกันกว่า 5% โดยให้ พนักงานนำเงินโบนัสของตัวเองมาลงทุนซื้อหุ้น RBI โดยปล่อยให้ผู้จัดการระดับกลางเกือบทั้ง 300 คน (อายุเฉลี่ย 37 ปี) ได้เป็นเจ้าของหุ้น และอย่างน้อย 100 คนได้กลายเป็นเศรษฐีไปแล้ว ขณะที่ Schwartz เองถือหุ้นและออปชันมูลค่าราว 100 ล้านเหรียญ

“ในฐานะเจ้าของ ผมรู้สึกสบายใจที่ได้เห็นพนักงานสำคัญทุกคนเป็นเจ้าของหุ้นจำนวนมาก” Ackman กล่าว “และนี่จะทำให้พวกเขาสนใจเรื่องที่ทำในระยะสั้นๆ น้อยลงขณะทำงานที่นี่ และหันไปสนใจว่า นี่จะทำให้กิจการมีมูลค่าเพิ่มขึ้นในอีก 5 หรือ 10 ปีข้างหน้าหรือไม่”

ไม่นานมานี้ Schwartz เพิ่งจะเลื่อนขั้นเป็นประธานกรรมการ ขณะที่ Jose Cil วัย 49 ปี ซึ่งดำรงตำแหน่งผู้บริหารBurger King มายาวนานได้เป็นซีอีโอ “เรากล้าเสี่ยงในเรื่องบุคลากร คนที่มีความทะเยอทะยาน พร้อมจะทำงานหนักกว่าคนอื่น เนื่องจากมีแรงจูงใจที่ไม่ใช่แค่เงินเดือน พวกเขาจะต้องการทำอะไรที่ยิ่งใหญ่” Cil กล่าว

หรืออาจเป็นการพลิกฟื้นกิจการที่ 3G เป็นเจ้าของอยู่ในเวลานี้ก็เป็นได้ คนที่พลิกสถานการณ์ให้Burger King มาแล้ว จะสร้างปาฏิหาริย์ให้กับแบรนด์ซอสมะเขือเทศกับแบรนด์ชีสอันเก่าแก่ได้หรือไม่ Schwartz ตอบอย่างมีชั้นเชิงว่า “อีก 6 เดือนลองมาถามผมอีกรอบ ซึ่งตอนนั้นผมหวังว่าจะได้เข้าใกล้กิจการของ Kraft Heinz มากขึ้นไปอีก”

ธุรกิจของ 3G เป็นทั้งการสร้าง การซื้อ และการขายเท่าๆ กัน Schwartz บอกกว่า “บริษัทลงทุนในรูปแบบดั้งเดิมส่วนใหญ่ หากพวกเขาอยู่ในสถานการณ์เดียวกับเรา ก็อาจจะขาย RBI ไปนานแล้ว เราไม่ใช่แค่ไม่ขาย แต่ยังซื้อแบรนด์อื่นๆ มาเพิ่มด้วย ซึ่งเรากำลังสร้างให้เป็นบริษัทขนาดใหญ่ที่มีวิสัยทัศน์ระยะยาว”

เรื่อง: Chloe Sorvino เรียบเรียง: ปาริชาติ ชื่นชม

<hr />

<a href="https://bit.ly/2XhaPQ1">คลิกอ่านฉบับเต็ม "ผู้แก้เกมแห่ง Burger King" ได้ที่ นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนกรกฎาคม 2562 ในรูปแบบ e-Magazine</a>

<img class="alignnone wp-image-10127" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2019/07/cover-750.jpg" alt="" width="300" height="393" />

&nbsp;

&nbsp;

&nbsp;

&nbsp;

ผู้แก้เกมและพลิกสถานการณ์แห่ง Burger King

<h2>พิธาน องค์โฆษิต ลงทุนส่วนตัวใน มอส เบอร์เกอร์ ประเทศไทย ร่วมทุนญี่ปุ่นเจ้าของแฟรนไชส์ ทุ่ม 200 ล้านบาท บุกขยาย 90 สาขาใน 8 ปี ดันมาร์เก็ตแชร์ในตลาดร้านเบอร์เกอร์เป็น 10% เชื่อครองใจตลาดแมสพรีเมียมได้</h2>
พิธาน องค์โฆษิต ประธาน บริษัท มอส ฟูดส์ เซอร์วิสเซส (ประเทศไทย) จำกัด เปิดเผยว่า หลังจากเจรจากันมากว่า 6 เดือน ตนได้เข้าร่วมลงทุนในบริษัท มอส ฟูดส์ฯ โดยเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ 75% จากเดิมที่บริษัทแม่จากญี่ปุ่นเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ โดยมีการเพิ่มทุนจดทะเบียน จาก 6 ล้านบาทเป็น 206 ล้านบาท เพื่อให้เห็นภาพชัดเจนว่าบริษัทมีความตั้งใจในการลงทุนในอนาคต

โดยขณะนี้ ร้านมอส เบอร์เกอร์ มีเพียง 8 สาขาเฉพาะในกรุงเทพฯ ได้แก่ สาขาเซ็นทรัลเวิลด์, แฟชั่นไอส์แลนด์, เซ็นจูรี่ฯ อ่อนนุช, เซ็นทรัลฯ บางนา, เซ็นทรัลฯ พระราม 3, เอ็มโพเรียม, ฟิวเจอร์ พาร์ค รังสิต และเทอร์มินอล 21 อโศก

แผนงานต่อจากนี้จะบุกเพิ่มจำนวนสาขาทั่วกรุงเทพฯ และต่างจังหวัดในหัวเมืองท่องเที่ยว เช่น พัทยา ภูเก็ต เชียงใหม่ ภายในปีนี้ มอส เบอร์เกอร์ จะขยายเพิ่มอีก 6 สาขา และตั้งเป้าจะขยายอีกปีละ 9 สาขาในช่วง 5-6 ปีข้างหน้า ก่อนจะเพิ่มเป็นปีละ 12 สาขาในปีถัดๆ ไป ซึ่งพิธานคาดว่า ภายใน 8 ปี ร้านมอส เบอร์เกอร์จะขยายครบ 90 สาขาและมีส่วนแบ่งทางการตลาด 10% ในตลาดร้านเบอร์เกอร์มูลค่า 1 หมื่นล้านบาทของไทย จากปัจจุบันที่มีส่วนแบ่งไม่ถึง 1%

<figure><img class="wp-image-11626" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2019/07/Mosburger-1-10.jpg" alt="" width="800" height="491" /><figcaption> ร้านมอส เบอร์เกอร์</figcaption></figure>

สำหรับเป้าหมายรายได้ พิธานกล่าวว่าปีที่ผ่านมามอส เบอร์เกอร์มีรายได้ 80 ล้านบาท ปี 2562 ตั้งเป้าเติบโตเป็น 100 ล้านบาท ปี 2563 เชื่อว่าจะเพิ่มขึ้นเท่าตัวเป็น 200 ล้านบาท และปี 2565 เพิ่มเป็น 500 ล้านบาท

ทั้งนี้ ผู้นำในตลาดร้านเบอร์เกอร์ปัจจุบันคือ แมคโดนัลล์ ซึ่งมีจำนวนสาขา 252 สาขา (ณ สิ้นปี 2560) ตามด้วยเบอร์เกอร์คิงซึ่งบริหารโดยเครือไมเนอร์ มีจำนวน 86 สาขา (ณ ปี 2561) เฉพาะสองแบรนด์นี้มีมาร์เก็ตแชร์รวมกันประมาณ 90% ของตลาด

&nbsp;
<h2>ส่งเบอร์เกอร์ญี่ปุ่นเจาะตลาดแมสพรีเมียม</h2>
พิธานกล่าวว่า สาเหตุที่สนใจลงทุนในมอส เบอร์เกอร์เพราะเชื่อในศักยภาพของแบรนด์ ซึ่งมีความแตกต่างกับแบรนด์หลักในตลาดคือเป็นเบอร์เกอร์สัญชาติญี่ปุ่น ทำให้รสชาติและขนาดเบอร์เกอร์เหมาะสมกับชาวเอเชียมากกว่า รวมถึงเป็นร้านกึ่งฟาสต์ฟู้ด การทำอาหารจะทำสดทุกชิ้น ไม่มีการทำเตรียมค้างไว้ และใช้วัตถุดิบคุณภาพดี 70% เป็นวัตถุดิบโดยตรงจากญี่ปุ่น

“เราได้รับการแนะนำให้รู้จักกันผ่านคนกลาง ส่วนตัวผมชอบรสชาติอาหารและจุดเด่นการมี open kitchen ในร้านอยู่แล้ว จึงตกลงร่วม JV กัน” พิธานกล่าว

“ส่วนทางญี่ปุ่นเคยมีพาร์ทเนอร์ในไทยมาก่อนโดยเป็นบริษัทญี่ปุ่น แนวทางการทำงานของเขาจะไม่ aggressive การทำตลาดเบาบางมากและไม่ค่อยขยายสาขา แต่ทางบริษัทแม่ที่ญี่ปุ่นต้องการเติบโตในไทยให้มากกว่านี้ ทำให้เราเซ็นสัญญากันระยะยาว 18 ปี”

<figure><img class="wp-image-11628 size-full" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2019/07/Mosburger-1-4-e1563444206304.jpg" alt="" width="800" height="534" /><figcaption> (จากซ้าย) Jun Takifuka ผู้จัดการทั่วไปฝ่ายต่างประเทศ Mos Food Services Inc. , Atsushi Sakurada ประธานกรรมการบริษัทและตัวแทน Mos Food Services Inc. , พิธาน องค์โฆษิต ประธาน บริษัท มอส ฟูดส์ เซอร์วิสเซส (ประเทศไทย) จำกัด</figcaption></figure>

พิธานมองว่ามอส เบอร์เกอร์เป็นแบรนด์ที่สามารถเติบโตในระดับแมสได้ โดยมีราคาเบอร์เกอร์ชิ้นละ 49-139 บาท ลูกค้าใช้จ่ายต่อบิล 180 บาท อยู่ระหว่างกลางของสองแบรนด์หลัก คือพรีเมียมกว่าแมคโดนัลด์ แต่ยังราคาต่ำกว่าเบอร์เกอร์คิงประมาณ 20-25 บาทต่อบิล
<ul>
 	<li><a href="https://forbesthailand.com/people/cover-story/bill-heinecke-%e0%b8%95%e0%b8%b1%e0%b8%94%e0%b8%aa%e0%b8%b4%e0%b8%99%e0%b9%83%e0%b8%88%e0%b8%97%e0%b8%b8%e0%b9%88%e0%b8%a1%e0%b9%80%e0%b8%87%e0%b8%b4%e0%b8%99-88-%e0%b8%9e%e0%b8%b1%e0%b8%99%e0%b8%a5.html">Bill Heinecke ทุ่มเฉียดแสนล้าน นำไมเนอร์ติดท็อป 20 โรงแรมโลก</a></li>
</ul>
ที่ผ่านมามอส เบอร์เกอร์อาศัยการจับกลุ่มลูกค้าเก่าเป็นฐาน ทำให้การเติบโตไม่สูง ประมาณ 0.5% ต่อสาขาต่อปี “แม้ไม่ได้ทำมาร์เก็ตติ้ง แต่ลูกค้ายังเข้าร้าน แสดงว่าแบรนด์นี้เราขยับนิดเดียวก็น่าจะไปได้”

ดังนั้น ทิศทางใหม่ของมอส เบอร์เกอร์จะจัดงบการตลาด 7-10% ของยอดขายต่อปีเพื่อสร้างฐานลูกค้าใหม่ไปพร้อมกับการขยายสาขา รวมถึงมีการออกเมนูใหม่ทุก 1-2 เดือนเพื่อกระตุ้นตลาดให้จดจำแบรนด์ได้ นอกจากนี้จะผลักดันยอดขายเดลิเวอรี่ด้วย จากขณะนี้มีสัดส่วนยอดขายจากเดลิเวอรี่เพียง 13-15% ตั้งเป้าผลักดันเป็น 40% ในอนาคต

“กลุ่มเป้าหมายคือวัยรุ่นถึงวัยทำงาน อายุ 15-45 ปี เป็นคนที่ชอบรับประทานเบอร์เกอร์หรืออาหารญี่ปุ่น และเป็นคนที่ต้องการอาหารคุณภาพดีขึ้นกว่าเดิม” พิธานกล่าว

ทั้งนี้ มอส เบอร์เกอร์ เป็นร้านที่ก่อตั้งในญี่ปุ่นเมื่อ 48 ปีก่อน ปัจจุบันขยายไปใน 10 ประเทศ คือ ไต้หวัน ไทย สิงคโปร์ ฮ่องกง จีน เกาหลี อินโดนีเซีย ออสเตรเลีย มาเลเซีย และเวียดนาม มีสาขารวมทั้งหมดมากกว่า 1,700 สาขา และเป็นร้านเบอร์เกอร์อันดับ 2 ของญี่ปุ่นรองจากแมคโดนัลด์ โดยนอกเหนือจากญี่ปุ่น ไต้หวันคือประเทศที่มอส เบอร์เกอร์เปิดสาขามากที่สุดจำนวน 260 สาขา

&nbsp;

Forbes Facts
<ul>
 	<li>พิธาน องค์โฆษิต ทำธุรกิจหลักคือ บริษัท เคซีอี อิเลคโทรนิคส์ จำกัด (มหาชน) นั่งตำแหน่งซีอีโอและกรรมการผู้จัดการ</li>
 	<li>เขายังมีธุรกิจส่วนตัวอีกสองแห่งคือ บริษัท ทีเอฟเอส (ไทยแลนด์) จำกัด เจ้าของแฟรนไชส์ The Face Shop ในไทย ปัจจุบันมี 88 สาขา และ “M2Spop” ร้านเสื้อผ้าแบบ multi-brand ที่เปิดตัวเมื่อปลายปีก่อน</li>
 	<li>“MOS” ในชื่อมอส เบอร์เกอร์ มาจากคำว่า Mountain, Ocean, Sea หมายถึงการเลือกใช้วัตถุดิบจากธรรมชาติ</li>
</ul>

News

Forbes lists

World

Leaderboard

Commentaries

Forbes life

Events