<h2>แม้ว่า “อุตสาหกรรม 4.0” จะเป็นเรื่องที่พูดถึงกันค่อนข้างมากในช่วงที่ผ่านมา อย่างไรก็ตามยังมีความเข้าใจผิดกันอยู่ไม่น้อย  อาทิ ความเข้าใจว่าอุตสาหกรรม 4.0 เป็นเรื่องไกลตัว เป็นเรื่องของบริษัทเทคโนโลยีเท่านั้น บริษัทไทยน่าจะอีกนาน ต้องลงทุนสูง เราอย่าเพิ่งไปสนใจ ฯลฯ</h2>
ซึ่งจากการที่กลุ่มบริษัท “PacRim” ได้รับเกียรติจาก สัมพันธ์ ศิลปนาฎ รองประธานและผู้จัดการทั่วไป บริษัท เวสเทิร์น ดิจิตอล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (WD) บริษัทแรกของประเทศไทยที่สามารถคว้ารางวัลระดับโลกจาก World Economic Forum (WEF) จากผลงานการทรานส์ฟอร์มสู่อุตสาหกรรม 4.0  มาแบ่งปันประสบการณ์ และเคล็ดลับสำคัญในการทำอุตสาหกรรม 4.0 ในงานสัมมนาสดออนไลน์ที่จัดขึ้นเมื่อเร็วๆ นี้  เราจึงได้เรียบเรียงเนื้อหามาสรุปเป็นสี่หัวข้อของความเข้าใจผิดหลัก ๆ เกี่ยวกับ “อุตสาหกรรม 4.0” ดังนี้

1.เป็นเรื่องที่ไกลตัวและทำได้ยาก 

บางคนคิดว่าการทำอุตสาหกรรม 4.0 อาจเป็นเรื่องที่ไกลตัวและยากมากที่จะสำเร็จ เพราะปัจจุบันโรงงานส่วนใหญ่ในไทยเราถูกจัดอยู่ในระดับของอุตสาหกรรม 2.0 หรือ 2.5 เท่านั้นเอง  ยังไปไม่ถึง 3.0 ด้วยซ้ำ

อย่างไรก็ตามในเรื่องนี้ ดร.สัมพันธ์ยืนยันว่าการทำอุตสาหกรรม 4.0 นั้นไม่ยากอย่างที่คิด และไม่น่าจะเหลือบ่ากว่าแรงของบริษัทไทยที่จะทำได้ นอกจากนี้ท่านยืนยันว่าบริษัทไทยสามารถก้าวข้ามจาก 2.0 มา 4.0 ได้เลยโดยไม่จำเป็นต้องก้าวผ่าน 3.0 ก่อน

และที่สำคัญท่านเน้นว่า 4.0 ไม่จำเป็นต้องใช้เงินลงทุนมากเหมือนกับอุตสาหกรรม 3.0 ซึ่งเป็นการนำเครื่องจักรหรือระบบออโตเมชันมาทดแทนคน  ทำให้ 4.0 สามารถสร้างผลตอบแทนการลงทุน (ROI) ได้ในอัตราที่สูงลิ่วในระดับเป็น 100 เท่า!!!

2.เป็นเรื่องของบริษัทในอุตสาหกรรมไฮเทคฯ เท่านั้น

หัวใจของ 4.0 คือการนำข้อมูลมาใช้ประโยชน์ ซึ่งไม่จำเป็นต้องเป็นอุตสาหกรรมที่ใช้เทคโนโลยีระดับสูงเท่านั้น  ในบรรดา 90 โรงงานทั่วโลกที่ได้รับรางวัลจาก WEF ตลอดช่วงระยะเวลา 3-4 ปี ที่ผ่านมา มีอุตสาหกรรมหลากหลายประเภท เช่น โรงงานผลิตสุขภัณฑ์ รวมอยู่ด้วย

3.อาจเป็นเรื่องของอนาคต ไม่ได้ตอบโจทย์ความอยู่รอดของวันนี้

ดร.สัมพันธ์ชี้ว่าผลจากการอิมพลีเมนต์ 4.0 ทำให้สายการผลิตฮาร์ดดิสก์ที่ จ.ปราจีนบุรีของ WD ซึ่งเป็นโรงงานที่ได้รับรางวัลจาก WEF ในครั้งนี้ สามารถเพิ่มผลผลิตได้ถึง 123% ลดต้นทุนการจัดซื้อ จัดจ้างได้ 30% และลดปริมาณของเสียจากการผลิต (Scrap) ได้ 43%

ในภาพรวมนั้น โครงการนี้สามารถสร้างผลตอบแทนการลงทุนให้กับ WD ได้ถึง 43%  ซึ่งค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ที่ลดลงนี้ สามารถชดเชยต้นทุนที่เพิ่มสูงขึ้นในช่วงโควิดได้อย่างสบาย ๆ

4.เป็นเรื่องของเทคโนโลยีล้วน ๆ

การทรานส์ฟอร์มสู่ 4.0 นั้นจะไม่สามารถทำได้ผลสำเร็จ หากไม่สามารถทรานส์ฟอร์ม “ผู้นำ” และคนในองค์กรให้มี Mindset และทักษะของคนในยุค 4.0 ได้ ซึ่งการทำ “Talent Transformation” เป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ และ “Leader, Culture &amp; Mindset” คือองค์ประกอบสำคัญแห่งความสำเร็จ

ดร.สัมพันธ์แนะว่าผู้นำต้องกล้าเปลี่ยนแปลง สื่อสาร และเป็น Role Model ในการเปลี่ยนแปลง Mindset พฤติกรรมและวัฒนธรรมองค์กรให้สอดรับกับยุค 4.0  เช่น มีความคิดเชิงเติบโต พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง (Growth Mindset, Risk-based Mindset) ตลอดจนต้องมีการ Upskill, Reskill พนักงานในทุกระดับ สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นการเปิดกว้างและยอมรับความแตกต่าง (DEI: Diversity, Equity &amp; Inclusion) และวัฒนธรรมแห่งความไว้วางใจสูง (High-Trust Culture)  ให้เกิดขึ้น

“อย่าทำแบบเดิม ๆ ใช้คนแบบเดิม ๆ KPI เดิม ๆ แล้วหวังว่าจะได้ผล 4.0” คุณสัมพันธ์ย้ำ

ด้าน พรทิพย์ อัยยิมาพันธ์ ผู้ก่อตั้งและซีอีโอ PacRim Group กล่าวว่าการทำ 4.0 นั้นสามารถสร้างผลลัพธ์ให้องค์กรได้โดยแทบไม่มีขีดจำกัด (Sky Is the Limit) หากองค์กรให้ความสำคัญกับสี่เรื่องนี้คือ

1.พัฒนา “ผู้นำ 4.0” ที่มี Mindset และทักษะใหม่ ๆ สามารถนำทีมคนรุ่นใหม่ให้เกิดขึ้นในทุกระดับ

2.มีขีดความสามารถในการแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ (Execution Capability)

3.สร้างวัฒนธรรมแห่งการเปิดกว้าง มีส่วนร่วม และความไว้วางใจต่อกันสูงให้เกิดขึ้นในองค์กร (Build Inclusive &amp; High-Trust Culture)

4.สร้างทีมงานที่มีศักยภาพสูงขึ้น (4.0 Effective People)

ทั้งนี้ปัจจัยที่สำคัญมากคือ คุณภาพของผู้นำในองค์กรว่ามีความพร้อมแค่ไหนที่จะทรานส์ฟอร์มตัวเองก่อน ทั้งในแง่ของ Mindset และการปฏิบัติ รวมถึงการเปิดโอกาสและใช้พลังของคนรุ่นใหม่ซึ่งจะเป็นตัวขับเคลื่อนสำคัญให้องค์กรสามารถเดินมุ่งหน้าไปสู่อนาคตได้

<img class="alignnone wp-image-61699 size-thumbnail" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2022/04/PacRim-30-Years-Logo-V2-01-150x150.jpg" alt="" width="150" height="150" />
บทความโดย
PacRim Group

<hr />

<a href="https://bit.ly/3DkkFaw">คลิกอ่านฉบับเต็ม และบทความทางด้านธุรกิจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนมีนาคม 2565 ในรูปแบบ e-magazine</a>

4 ความเข้าใจผิด เกี่ยวกับ “อุตสาหกรรม 4.0”

<h2 class="s4">ในช่วงเวลานี้ หลายท่านอาจกำลังอยู่ระหว่างการจัดทำ "กลยุทธ์ธุรกิจ" และแผนงานประจำปี เพื่อรับมือกับปี 2022 ที่กำลังก้าวเข้ามาซึ่งแน่นอนว่าคงไม่ใช่เรื่องง่ายเลย เพราะด้วยความไม่แน่นอนที่ยังคงมีอยู่สูงในหลายๆ ด้าน</h2>
ในบทความนี้ผมจึงอยากจะขอชวนคุยกับท่านผู้อ่านถึงการกำหนด กลยุทธ์ธุรกิจ แนวทางการจัดทำกลยุทธ์และแผนงานให้กับธุรกิจ ในช่วงเวลาแห่งความไม่แน่นอนสูง ซึ่งจะต้องคำนึงถึงทั้งความอยู่รอดและโอกาสในการเติบโตขององค์กร ต้องมองทั้งภาพในระยะสั้นและระยะยาว ต้องวางแผนและคาดการณ์บนสมมุติฐานที่อาจมีความผันผวน ปรวนแปรสูง รวมทั้ง “unknown” หรือสิ่งที่ไม่มีคำตอบแน่ชัด
เมื่อมองในภาพรวมแล้ว เป็นที่แน่นอนว่าในปี 2022 องค์กรส่วนใหญ่คงยังต้องอยู่ในโหมดของการระแวดระวังสูง จะต้องมีการบริหารและวางแผนสภาพคล่อง การเงิน การใช้จ่าย ลงทุนในระดับที่มีการเผื่อเหลือเผื่อขาดสำหรับกรณีเลวร้ายหรือเหตุการณ์สุดวิสัย 
แต่ในขณะเดียวกันหลายองค์กรก็อาจจะเริ่มมองภาพของการแสวงหาโอกาสจากการเปิดเมือง หรือการฟื้นตัวทางเศรษฐกิจ  เพื่อให้มีสินค้าและบริการเพียงพอต่อความต้องการที่อาจจะเพิ่มสูงขึ้น จากการอั้นของอุปสงค์ (pent-up demand) เนื่องจากผู้บริโภคไม่ได้มีการจับจ่ายใช้สอยมาเป็นเวลานาน หรือจากการหดหายของอุปทาน เนื่องจากมีคู่แข่งบางรายหดหายไปจากตลาด ฯลฯ
บางองค์กรที่ผู้เขียนได้ทราบมา มีการวางเป้าการเพิ่มขึ้นของยอดขายในช่วง 2-3 เดือนข้างหน้า หลังการเปิดเมือง 1 พ.ย. สูงถึงร้อยละ 30  ซึ่งลึกๆ ในใจของผู้บริหารองค์กรนี้เอง ก็ยังมีความไม่แน่ใจอยู่เหมือนกันว่าเอาเข้าจริงแล้ว อุปสงค์จะกลับมาหรือไม่ การระบาดรอบ 4 รอบ 5 จะมีอีกหรือไม่ ผู้บริโภคสินค้าของเราจะยังคงมีกำลังซื้อและความเชื่อมั่นอยู่เหมือนเดิมหรือไม่ ฯลฯ

<h3 class="s4">“คิด” ฝ่าความสับสน</h3>
ในช่วงแห่งความสับสน อลหม่านนี้ สิ่งแรกที่ผู้เขียนอยากแนะนำคือ การเริ่มต้นด้วย “กระบวนการคิด” (Thinking Process) หรือการตั้งคำถามที่ถูกต้อง ยกตัวอย่าง เช่น จากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นจะเห็นได้ว่าหนึ่งในคำถามยอดฮิตคือ “ตกลงว่า (โควิด) มันจะจบเมื่อไหร่?”
อย่างไรก็ตามการตั้งคำถามแบบนี้ ไม่สามารถช่วยให้เราเดินหน้าต่อได้ เนื่องจากคงไม่มีใครสามารถรู้คำตอบนี้ได้จริงๆ  และนิยามของคำว่า “จบ” ของแต่ละคนก็อาจแตกต่างกัน
คำถามที่ดีกว่าที่เราควรจะถามคือ “วิกฤตนี้จะต้องลากยาวไปอีกเท่าไหร่ ถึงจะเป็นปัญหาใหญ่สำหรับธุรกิจของเรา?”
และเพื่อแสวงหาคำตอบให้กับคำถามนี้ เราจำเป็นต้องทำสิ่งที่เรียกว่า Scenario Planning เพื่อวางฉากทัศน์ของเหตุการณ์ ตัวแปร และปัจจัยสำคัญต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้นและมีผลกระทบต่อธุรกิจของเราในอนาคต ทั้งกรณีเลวร้ายที่สุด (Worst Case) กรณีดีที่สุด (Best Case) เพื่อมองหาสิ่งที่เรียกว่า “Most-likely Case” หรือกรณีที่อาจเป็นไปได้มากที่สุด
ที่จะเป็นจุดเริ่มต้นที่จะบอกให้เราได้ทราบว่า ข้อมูลใดที่เรารู้ชัดเจน แน่นอน และข้อมูลใดที่เราไม่รู้ ซึ่งต้องนำเอามาตั้งเป็นสมมุติฐาน และคอยสอดส่องมองหาข้อมูล หรือตัวแปรที่จะมาเปลี่ยนแปลงสมมุติฐาน ซึ่งเมื่อไหร่ที่สมมุติฐานนี้มีการผิดเพี้ยนไป เราก็จะต้องนำมาปรับเปลี่ยนแผนหรือ "กลยุทธ์" ของเรา

<h3 class="s4">วิเคราะห์ภาพอนาคตของธุรกิจ</h3>
สำหรับการวิเคราะห์ภาพอนาคตของธุรกิจนั้น เราอาจใช้กระบวนการวิเคราะห์ของ Decision Processes International (DPI) บริษัทที่ปรึกษาระดับโลกที่มีความเชี่ยวชาญด้าน Critical Thinking และกระบวนการจัดทำแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) ที่เรียกว่า “Future Business Arena Analysis” ซึ่งประกอบไปด้วยกระบวนการง่าย ๆ 3  ขั้นตอนคือ
1.การค้นหาเหตุ (Real Event)
ค้นหาเหตุของเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น เพื่อกำหนดภาพที่ชัดเจนของสถานะที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน
2.วิเคราะห์แนวโน้ม (Trends)
จากภาพของเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น ผลของมันอาจส่งผลให้เกิดแนวโน้มของสิ่งต่างๆ ที่จะเกิดขึ้นตามมาในอนาคตได้อย่างไรบ้าง
3.ผลกระทบ
จากนั้นคือการวิเคราะห์ผลกระทบทั้งทางบวกและลบที่อาจมีขึ้นต่อธุรกิจของเรา

<h3 class="s4">วิเคราะห์สถานะของธุรกิจ</h3>
จากผลพวงของวิกฤตจากโควิด-19  ได้ส่งผลให้มีการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมของธุรกิจอย่างมากมายมหาศาล ไม่ว่าจะเป็นช่องทางการขาย การทำการตลาด โฆษณา ระบบและกระบวนการทำงานที่ต้องอาศัย automation, cloud computing รวมทั้งสปีดในการทำงาน สภาพตลาด การแข่งขัน พฤติกรรมของผู้บริโภค ฯลฯ
ดังนั้น ก่อนที่เราจะสามารถกำหนดทิศทางและวางแผนกลยุทธ์เพื่ออนาคต เราจำเป็นต้องทำความเข้าใจให้ชัดเจนกับสถานะทางธุรกิจของเราที่มีอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งอาจเปลี่ยนแปลงไปอย่างมากจากในอดีต   ซึ่งเราอาจนำเอาแนวทางการวิเคราะห์ของ DPI ที่เรียกว่า Current Profile Analysis มาใช้ด้วยการตั้งคำถามง่ายๆ 3 ข้อคือ
1. เรายังขายสินค้าและบริการอะไรได้บ้าง

2. มีลูกค้ารายไหนที่ยังซื้อและยังพอจ่ายได้ และจ่ายแบบไหน ในราคาเท่าไหร่

3. มีพื้นที่ไหนบ้างที่ได้รับผลกระทบ หรือที่ได้รับผลกระทบน้อยกว่า (เช่น ช่องทางการขายในห้างสรรพสินค้าที่อาจได้รับผลกระทบมากกว่าช่องทางอื่น ๆ ในช่วงที่ผ่านมา)
จากนั้นเราจึงสามารถนำคำตอบที่ได้มาวิเคราะห์ฉากทัศน์ที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต เพื่อจัดทำกลยุทธ์และแผนงานของเราต่อไป
 วิกฤตที่เกิดขึ้นเปรียบเสมือนเป็น “wake-up call” ที่กระตุ้นให้องค์กรต้องหันกลับมาทบทวนหลายสิ่งหลายอย่าง รวมทั้งกลยุทธ์ขององค์กรที่จะเดินต่อไปข้างหน้า  เพราะการทำธุรกิจในโลกยุคนี้ จำเป็นอย่างยิ่งที่เราจะต้องเริ่มต้นด้วยการกำหนดหรือเลือกเส้นทางที่เรามีโอกาสชนะ หรือ “Play to Win” โอกาสชนะมีน้อยมากหรือไม่มีเลยสำหรับธุรกิจที่เลือกแข่งขันในสนามที่เขาไม่มีโอกาสสร้างแต้มต่อ
นอกจากนั้น หากเรามองวิกฤตนี้เป็นนาฬิกาปลุกที่เราหลายคนคุ้นเคย แล้วเลือกที่จะกดปุ่ม snooze เพื่อซื้อเวลาไปเรื่อยๆ เราจะปรับตัวไม่ทัน แต่ในทำนองกลับกับ การที่เราตื่นตระหนกตกใจ แล้วรีบกระโดดลงจากเตียงโดยไม่มีการไตร่ตรองใคร่ครวญหรือวางแผนกลยุทธที่ดี เราจะสูญเสียทรัพยากรไปแบบไม่คุ้มค่า การแก้ปัญหาจะเป็นแบบเฉพาะกิจ ชั่วคราว ระยะสั้น ทั้งๆที่ ยุทธภูมิได้เปลี่ยนไปแล้วแบบถาวร
สนใจรับทราบข้อมูลเกี่ยวกับโซลูชัน Strategy  โดยบริษัทที่ปรึกษาที่มีชื่อเสียงระดับโลก Decision Processes International ติดต่อ คุณเบ็ญจวรรณ์  งามระลึก โทร. 083-495-6915 อีเมล: benjawan@pacrimgroup.com   หรือคลิกอ่านเพิ่มเติมที่<a href="https://www.pacrimgroup.com/business-performance-solutions/">https://www.pacrimgroup.com/business-performance-solutions/</a>
<img class="alignnone wp-image-54030 size-thumbnail" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/11/เฉลิมกิจ-โรจนวิภาต-150x150.jpg" alt="" width="150" height="150" />
บทความโดย
เฉลิมกิจ โรจนวิภาต
Senior Consultant, PacRim Group


<hr />

<a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

วาง "กลยุทธ์ธุรกิจ" อย่างไรในปีปราบเซียน?

<h2>"การทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ" สร้างได้อย่างไร คำถามคลาสสิกของมนุษย์ออฟฟิศที่ได้ยินกันบ่อย ซึ่งคำตอบก็คงคลาสสิกพอกัน และเดาได้ไม่ยากว่าคนส่วนใหญ่คิดสิ่งใด</h2>
วันนี้จะชวนคุยเรื่อง PRODUCTIVITY (ผลลัพธ์) เพื่อต่อกรกับความยุ่งที่ถาโถมในแต่ละวันกันค่ะ ..เวลาพูดถึง Productivity เรามักนึกถึงการทำงานของเครื่องจักรในโรงงานใหญ่ๆ ที่มีสายพานการผลิตที่ซับซ้อน ซึ่งให้ภาพ Productivity ที่ชัดเจนมากในมุม input, output, defect แต่ครั้งนี้จะขอโฟกัส Productivity ที่ใกล้ตัวพวกเรามากขึ้น นั่นคือ Productivity ของมนุษย์ในการสร้าง การทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

“เพราะมนุษย์ไม่ใช่เครื่องจักร” มนุษย์จึงไม่สามารถกดปุ่มแล้วผลิตผลงานออกมาได้ทันทีแบบนันสต็อป 24/7 (24 ชั่วโมงตลอดเวลา 7 วัน) เหมือนที่เครื่องจักรทำได้ เรามีมิติของ “ร่างกาย” และ “จิตใจ” พ่วงเข้ามาในสมการนอกเหนือไปจากทักษะและความสามารถในการผลิตผลงาน

เรื่องนี้หมายความว่าอย่างไร? หากคนคนหนึ่งมีศักยภาพและทักษะที่เต็มเปี่ยมเพียงพอที่จะทำงาน 1 ชิ้นให้สำเร็จด้วยดี แต่ถ้าเขาไม่มีใจ ไม่อยากทำหรือไม่พร้อมที่จะทำงานชิ้นนั้นก็อาจไม่มีวันสำเร็จก็เป็นได้ นี่เป็นตัวอย่างในมิติด้านจิตใจ

หรืออีกนัยหนึ่งหากคนคนนั้นมีใจอยากที่จะทำงานชิ้นนั้นมาก (ผนวกกับมีทักษะเป็นทุนเดิม) แต่หากคนคนนั้นอดนอนเป็นคืนที่ 3 ติดต่อกัน ต่อให้อยากทำงานหรือทำงานเก่งเพียงใด ก็เป็นการยากที่เขาจะทำงานนั้นให้สำเร็จลุล่วงตามใจปรารถนาได้ นี่คือตัวอย่างมิติด้านร่างกาย

ทำไมเราจึงชวนคุยเรื่องมิติด้านร่างกายและจิตใจ? เพราะอยากให้ทุกท่านลองใช้ช่วงเวลานี้ “หยุดสักครู่” (pause) เพื่อสำรวจตัวเองว่าที่เรายุ่งและหัวหมุนกับงานที่ต้องส่งและประชุมที่ประเดประดัง (แถมยังทยอยเข้ามาอย่างไม่ขาดสาย..ซึ่งยังไม่รวมถึงวันที่ work from home ที่ต้องอยู่กับหน้าจอและออนไลน์ตั้งแต่เช้าตรู่จนดึกดื่น)

รู้สึกเหมือนว่า Productivity กำลังลดน้อยถอยลงไปทุกขณะ ใกล้หมดไฟเข้าไปทุกที..เรากำลังเผชิญความท้าทายในมิติใดเป็นพิเศษ? และเราจะวางแผนในการเติมพลังให้กับมิตินั้นๆ ด้วยวิธีหรือกิจกรรมใด? การที่เราได้มีเวลาหยุดชั่วครู่เพื่อตระหนักรู้ถึงสาเหตุที่แท้จริง รวมถึงได้คิดและหาวิธีจัดการที่เหมาะสม เป็นอีกเคล็ดลับหนึ่งในการใช้สมองส่วนหน้า (ส่วนที่ใช้คิด วางแผน และตัดสินใจ) เพื่อเพิ่ม Productivity

ไม่ว่าสภาพแวดล้อมภายนอก (งานที่ต้องส่ง โปรเจ็กต์ ประชุม อีเมล ข้อความ โซเชียลมีเดีย ความสัมพันธ์กับคนใกล้ชิด รวมถึง Netflix ฯลฯ)) จะถาโถมเข้ามาให้เรายุ่งเพียงใด หนึ่งสิ่งที่อยากให้ตระหนักและเตือนตัวเองบ่อยๆ คือ เราทุกคนเกิดมาพร้อม CHOICES! ทุกคนมี “ทางเลือก” มากกว่าที่คิด! เราสามารถเลือกบริหารจัดการทรัพยากรที่มีอยู่ ผนวกเข้ากับความคิดสร้างสรรค์ (จากสมองส่วนหน้า) เพื่อเพิ่ม Productivity ได้

มาดูกันว่ามี Choices อะไรบ้างที่จะช่วยให้คุณบรรลุทุกผลลัพธ์ที่ต้องการไม่ว่าความยุ่งจะรุมเร้าซักเพียงใด

1.ทางเลือกในการเน้นทำสิ่งสำคัญที่ส่งผลต่อเป้าหมายที่ต้องการ มากกว่าคอยจัดการกับความความเร่งด่วนที่ประเดประดัง (Important, than Urgent)

2.ทางเลือกในการพุ่งเป้าสู่ผลลัพธ์ที่เหนือขีดจำกัด มากกว่าหยุดนิ่งอยู่กับที่ (Extraordinary, than Ordinary)

3.ทางเลือกในการจัดตารางเวลาให้กับงานสำคัญ มากกว่าวุ่นวายไปกับเรื่องหยุมหยิมเล็กน้อยที่เข้ามารบกวนตลอดเวลาระหว่างวัน (Schedule Big Rock, than sort Gravel)

4.ทางเลือกในการเป็นผู้ควบคุมเทคโนโลยี มากกว่าเป็นทาสที่ขาดเทคโนโลยีไม่ได้ (Rule Technology, than be Ruled)

5.ทางเลือกในการหมั่นเติมพลังชีวิตอย่างสม่ำเสมอ มากกว่าอยู่อย่างหมดไฟไปวันๆ (Renewal, than Burn Out)

(อ้างอิงจากหนังสือ “The 5 Choices, The Path to Extraordinary Productivity)

<img class="alignnone size-full wp-image-52854" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/10/4FB02DA9-AB1D-46E5-ABE5-3B02677016A9.png" alt="" width="334" height="492" />

Choices ทั้ง 5 เหล่านี้คือสิ่งที่ผู้เชี่ยวชาญด้าน Productivity และคุณหมอด้านสมองได้ทำการค้นคว้าวิจัย และแนะนำให้ฝึกบริหารจัดการอย่างต่อเนื่องสม่ำเสมอ เพราะเรื่องใดๆ ก็ตามหากเรา “ไม่เลือก” ที่จะตัดสินใจและลงมือทำเสียก่อนตั้งแต่ต้นมือในกาลต่อมามักจะมีบุคคลอื่นเข้ามาทำหน้าที่ในการ “เลือกแทน” เราเสมอ และโดยมากแล้วทางเลือกที่คนอื่น “เลือกให้” มักไม่ใช่ทางเลือกที่เราต้องการเสียด้วย!

หากฝึกเลือกใช้ชีวิตตาม Choices ทั้ง 5 อย่างสม่ำเสมอจนกระทั่งเกิดเป็นนิสัยใหม่แล้ว มั่นใจได้เลยว่าคุณจะสามารถบรรลุ Productivity ที่เหนือขีดจำกัดทั้งในเรื่องงานและชีวิตส่วนตัวอย่างแน่นอน

<img class="alignnone size-full wp-image-52855" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/10/7F8415D0-43A2-46CA-8B54-246C35E13A2F.jpg" alt="" width="750" height="729" />

คนที่งานยุ่งทั้งวัน ไม่มีอะไรการันตีได้ว่าวันนั้นเขาจะบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ... ในทางกลับกัน คนที่ไม่ยุ่งเลยในวันนั้นๆ อาจเป็นวันที่เขาบรรลุผลลัพธ์เหนือขีดจำกัดอย่างยิ่งยวดก็เป็นได้ .....เพราะ “Productivity is NOT Busyness!” ความยุ่งกับผลลัพธ์ที่ได้เป็นคนละเรื่องกันอย่างสิ้นเชิง

ขอให้วันนี้เป็นวันที่คุณไม่ยุ่ง..และเป็นวันที่บรรลุ Productivity ที่ต้องการค่ะ ++

&nbsp;

<img class="alignnone wp-image-52853 size-thumbnail" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/10/ฉัตรฤดี-บริภารัตน์_1001-150x150.jpg" alt="" width="150" height="150" />
บทความโดย
ฉัตรฤดี บริภารัตน์
Senior Consultant, Pacrim Group

<hr />

<a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

สนใจรับทราบข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับหลักสูตร “The 5 Choices, The Path to Extraordinary Productivity” โดย แพคริม และ FranklinCovey ติดต่อคุณเบ็ญจวรรณ์  งามระลึก โทร. 083-495-6915 อีเมล: benjawan@pacrimgroup.com   หรือคลิกอ่านเพิ่มเติมที่เว็บไซต์ <a href="https://www.pacrimgroup.com/program/the-5choices/">PacrimGroup</a>

5 วิธีเติมพลัง "การทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ"

<h2>เคยแปลกใจไหมว่า ในขณะที่เราทุกคนอาจกำลังตกอยู่ภายใต้วิกฤตหรือสถานการณ์เดียวกัน แต่ทำไมปฏิกิริยาหรือการตอบสนองต่อเหตุการณ์นั้นๆ ของแต่ละคนอาจไม่เหมือนกัน และผลลัพธ์ที่ต่อเนื่องจากเหตุการณ์เหล่านั้นก็ไม่เหมือนกัน อะไรคือเหตุสำคัญที่ทำให้เกิดการตอบสนองและผลลัพธ์ที่แตกต่างกันแล้ว resilience คืออะไร?</h2>
ในบทความนี้ ดิฉันจึงอยากจะขอคุยกับท่านผู้อ่านถึงหนึ่งในคำยอดฮิตแห่งยุคสมัย “resilience” ซึ่งได้กลายเป็นคุณสมบัติสำคัญที่หลายองค์กรกำลังมองหา ท่ามกลางวิกฤตหรือดิสรัปชันที่เกิดอย่างบ่อยครั้งขึ้น รุนแรงขึ้น และคาดการณ์ยากขึ้น ซึ่งความหมายของคำๆ นี้คือความสามารถในการล้มแล้วสามารถกลับลุกขึ้นมาใหม่ได้อย่างรวดเร็ว จึงเป็นสิ่งที่ทุกคนกำลังมองหา อีกหนึ่งคำที่กำลังร้อนแรงไม่แพ้กัน คือ adaptability หรือความสามารถปรับตัวได้ตามสถานการณ์หรือสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป

ทั้ง resilience และ adaptability ถูกจัดว่าเป็น “ซอฟต์สกิล” หรือที่รู้จักกันในอีกชื่อหนึ่งว่า “Power Skills” ที่องค์กรชั้นนำทั่วโลกกำลังให้ความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง ในการเตรียมพร้อมสร้างทักษะแห่งอนาคตให้กับทีมงานในทุกระดับตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงไปจนถึง ผู้นำและพนักงานในด่านหน้าที่อยู่ใกล้ชิดกับลูกค้าหรือในหน่วยปฏิบัติการต่างๆ (frontline leaders &amp; staff)
<h3>วิธีการสร้าง “กล้ามเนื้อ” แห่ง Resilience &amp; Adaptability</h3>
การจะสร้างกล้ามเนื้อ (muscle) ใหม่ให้องค์กรมีความ “fit &amp; firm” พอที่จะรับมือได้กับโลกในปัจจุบันและอนาคตได้นั้นต้องมีการพัฒนาคุณลักษณะเฉพาะ 7 ข้อให้กับคนในองค์กรดังนี้

1.มีทัศนคติเป็นบวก มีความรู้เท่าทันตนเอง (self-awareness) ตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจากรอบด้าน โฟกัสในสิ่งที่สามารถมีอิทธิพลควบคุมได้ มีความรับผิดชอบในการกระทำและการตัดสินใจของตนเอง โดยไม่โทษสิ่งแวดล้อมหรือปัจจัยภายนอก

2.มีเป้าหมายที่ชัดเจนและวิสัยทัศน์ในการดำเนินชีวิต จึงทำให้มีความหวังและคอมมิทเมนท์ในการเดินต่อไปข้างหน้า โดยไม่หวั่นไหวต่ออุปสรรคหรือความยากลำบากที่เผชิญ

3.มีวินัยสูง รู้ว่าอะไรคือลำดับความสำคัญ และคอมมิทเมนท์ในการทำสิ่งที่สำคัญก่อน ใช้เวลาอย่างคุ้มค่าและทำทุกวันให้ดีที่สุด

4.เป็นคนใจกว้าง มีความสุขในการเป็นผู้ให้ และใส่ใจในความต้องการและความท้าทายของผู้อื่น โดยให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ในระยะยาว (ซึ่งทำให้เรามีเพื่อนมาก และในยามลำบากเราก็จะมีคนคอยช่วยเหลือ เกื้อหนุน)

5.กระหายใคร่รู้ (curiosity) ไม่ยึดติดกับความคิดตัวเอง ยอมรับว่าตัวเราไม่ได้รู้ไปทุกเรื่อง ชอบรับฟัง และเรียนรู้จากคนรอบตัวและสิ่งใหม่ จึงทำให้สามารถปรับตัวได้ดี

6.ให้คุณค่าต่อความแตกต่างและหลากหลาย มีคุณสมบัติของการเป็นพลเมืองโลก (Global Citizen) ที่เปิดกว้างและยอมรับความแตกต่าง (inclusiveness &amp; diversity) ไม่รังเกียจหรือมีอคติกับคนที่ไม่เหมือนตัวเอง สามารถทำงานและใช้ชีวิตร่วมกับคนต่างวัฒนธรรม ต่างความคิดได้

7.ไม่หยุดนิ่งหรือยืนอยู่ที่เดิม แต่จะพัฒนาและทำให้ตัวเองดีขึ้น เก่งขึ้น มีประสิทธิภาพมากขึ้น และแข็งแกร่งขึ้นในทุกๆ ด้านอยู่เสมอ ไม่หยุดเรียนรู้ในสิ่งใหม่ๆ สามารถสร้างคุณค่าและได้รับการยอมรับจากสังคมหรือองค์กรที่สังกัด แม้ว่าสภาพแวดล้อมหรือสถานการณ์ต่างๆ จะเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว

อ่านมาถึงตรงนี้แล้ว หลายท่านอาจจะรู้สึกว่าคุณสมบัติเหล่านี้ช่างดีและเลิศเลอเสียเหลือเกิน องค์กรไหนถ้ามีคนแบบนี้ก็จะต้องไปได้ไกลกว่าคู่แข่งแน่ๆ แต่คุณสมบัติเหล่านี้เป็นสิ่งที่เราสามารถสร้างได้จริงหรือ?

จริงอยู่ที่อาจมีบางคนที่โชคดีเกิดมาพร้อมกับคุณสมบัติพิเศษเหล่านี้ หรือได้ถูกพัฒนาขึ้นตั้งแต่ตอนวัยเยาว์ แต่สำหรับคนส่วนใหญ่นั้น ก็สามารถพัฒนาคุณสมบัติเหล่านี้เมื่อเติบโตเป็นผู้ใหญ่แล้วได้เช่นกัน

แม้ว่าทั้งสองสิ่งจะไม่ใช่เรื่องที่สามารถทำสำเร็จได้ในชั่วข้ามคืน แต่มีองค์กรหลายแห่งที่ได้ทำเรื่องนี้ใด้ดี เพราะได้ค้นพบสูตรลับและพลังอำนาจของหลักการไร้กาลเวลาที่เรียกว่า <a href="https://www.pacrimgroup.com/program/7-habits/">“7 อุปนิสัยของผู้มีประสิทธิผลสูง”</a> (7 Habits) และสามารถนำไปประยุกต์ใช้สร้างคนและวัฒนธรรมองค์กรที่มีความแข็งแกร่ง อึด ทน ล้มแล้วลุกได้ในทุกสภาวะแวดล้อม

ด้วยกระบวนการและเครื่องมือที่ถูกต้อง เราสามารถสร้าง resilience และ adaptability ให้กับคนของเราได้อย่างแน่นอน

<img class="alignnone wp-image-50396 size-thumbnail" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/09/พรทิพย์-อัยยิมาพันธ์_01-150x150.jpg" alt="" width="150" height="150" />
บทความโดย
<a href="porntip_i@pacrimgroup.com">พรทิพย์ อัยยิมาพันธ์</a>
ผู้ก่อตั้งและประธานบริหาร PacRim Group

<hr />

<a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

ล้มแล้วลุกขึ้นวิ่งได้ด้วย “Resilience”

<h2>เมื่อผมหมายมั่นจะเขียนบทความ ความย้อนแย้งของ “ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน” ให้ท่านผู้อ่าน “ในความอึกทึกยังมีความอ่อนโยนซ่อนอยู่” ข้อความโฆษณาอัลบัมหนึ่งของวงดนตรีร็อกอมตะวงหนึ่งของเมืองไทยที่ออกมาเมื่อหลายสิบปีที่แล้ว (ซึ่งผมอาจจะจำข้อความคลาดเคลื่อนไปบ้างนะครับ)</h2>
และข้อความนี้อธิบายชื่อวงได้ไม่มากก็น้อยสำหรับคำที่มีความหมายเข้าใจยากอย่างคำว่า “Paradox” ซึ่ง Oxford dictionary ให้ความหมายว่า “a person, thing or situation that has two opposite features and therefore seems strange” ซึ่งผมขอแปลง่ายๆ ว่า “ความย้อนแย้ง” นะครับ

โดยส่วนตัวผมคิดว่าความย้อนแย้งคือความสวยงามในความเป็นมนุษย์ ที่มีทั้งด้านตรรกะและศิลปะให้ขบคิดในแต่ละเรื่องอยู่เรื่อยๆ แต่ในภาคธุรกิจที่ปัจจุบันต้องการทำดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชันให้รวดเร็ว เห็นการเปลี่ยนแปลง เพื่อความอยู่รอดขององค์กรนั้น ความย้อนแย้งอาจไม่ใช่สิ่งที่น่าพิสมัยนัก

เราคงไม่ต้องอธิบายความจำเป็นของคำว่าดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชันอีกแล้ว มีผู้ใหญ่ที่ผมเคารพมากท่านหนึ่งเคยกล่าวไว้ว่า “ใครไม่พูดเรื่องนี้ในปีนี้ ถือว่าเป็นบาปมหันต์เลย” ซึ่งผมชอบมากครับ ผมเชื่อว่าทุกองค์กร ไม่ช้าก็เร็วคุณต้องทรานส์ฟอร์มและยิ่งโลกมีภาวะโควิด เรายิ่งเห็นความจำเป็นในการใช้ดิจิทัลมาพลิกโฉมองค์กรเพื่อความอยู่รอด

หลายองค์กรกระทบหนัก ทั้งจากภาวะภายนอกที่ลูกค้ากำลังซื้อลดลง หรือการเกิดของผู้เล่นหน้าใหม่นอกเรดาร์ ที่มากินส่วนแบ่งตลาดจากการใช้ศักยภาพด้านดิจิทัล (Digital Capability) ที่เหนือชั้นกว่า และไม่น่าเอาตลาดกลับมาได้ด้วยซ้ำ แต่หากองค์กรใดยังไม่กระทบในวันนี้ ผมดีใจด้วยมากๆ แต่ถ้าวันนี้องค์กรไหนยังไม่เตรียมการ ความเปลี่ยนแปลงของโลกอาจไม่ให้โอกาสท่านอีกเลย

<img class="alignnone wp-image-43767" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/04/digitization-4667371_960_720.jpg" alt="ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน" width="650" height="296" />

แล้วอะไรคือ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน Paradox? 

ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน Paradox นั้นนอกจากจะหมายถึงการนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ในพลิกโฉมทางธุรกิจ การสร้างคุณค่าและประสบการณ์ที่เป็นเลิศให้ลูกค้าจนสามารถสร้างรายได้ใหม่ๆ ต่อเนื่องจนยั่งยืนได้นั้น การเปลี่ยนนี้ ต้องลงลึกในระดับ DNA กรอบความคิด การจัดการการเปลี่ยนแปลง ความรู้ความสามารถ ขององค์กร

จึงส่งผลต่อคนทุกคนในองค์กรจริงๆ และเพราะตรงนี้เองที่นำพามาซึ่งสิ่งที่ผมเรียกว่าเป็น ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน Paradox ซึ่งเป็นความย้อนแย้งที่เป็นอุปสรรคสำคัญในการเดินทางสู่การเปลี่ยนแปลงนี้ โดยผมขอสรุปเป็น 5 เรื่องด้วยกัน แต่จะขอแชร์ในตอนนี้ไว้ 2 เรื่องก่อนครับ และจะมาต่ออีก 3 เรื่องในตอนหน้า

1.ดิจิทัล VS คน เรื่องนี้คือเรื่องย้อนแย้งสุดคลาสสิก บ่อยครั้งที่เรามักได้ยินผู้บริหารบอกว่า คน คือ สินทรัพย์ (asset) ที่สำคัญที่สุดขององค์กร ซึ่งก็อาจจะหมายความตามนั้น เพียงแต่ในทางปฏิบัติแล้ว งบประมาณที่ลงกับด้านคนก็มักจะถูกมองเป็น expense มากกว่า investment ถ้าองค์กรมีปัญหาก็ตัดรายจ่ายเรื่องพัฒนาคนก่อน

ในเรื่องดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชันก็ไม่ต่างกัน ในสองมุมมองความย้อนแย้ง หนึ่งคือ ชื่อ “ดิจิทัล” แต่จริงๆ แล้วเรื่องที่ยากและสำคัญที่สุดในการขับเคลื่อนเรื่องนี้ก็คือเรื่อง “คน” และสอง แม้จะให้ความสำคัญกับเรื่องคน ถ้าให้เลือก หลายองค์กรไปทำเรื่อง Digital Technology ก่อน ทั้งด้านงบประมาณกลยุทธ์และเป้าหมายดำเนินการ ซึ่งอาจไม่ใช่เรื่องผิด

แต่ถ้าจะให้การเดินทางนี้สำเร็จได้เร็วในแต่ละหลักชัย ต้องไม่ลืมเรื่องการสร้างคน และผู้นำ ตั้งแต่ มายด์เซ็ต หลักการคิด ความรู้ ไปสู่พฤติกรรม ไปสู่นิสัย ศักยภาพ การสร้างผลลัพธ์ ไปสู่การเป็นวัฒนธรรมองค์กร ผมให้ตัววัดง่ายๆ ว่าวันนี้ คนของเรามีเรื่อง ดิจิทัลไหลเวียนอยู่ในกายแล้วถามตัวเองว่าจะสร้างคุณค่าให้ลูกค้าและรายได้ให้องค์กรจากงานที่ตัวเองทำได้อย่างไรแล้วรึยัง

2.“Me too” VS Strategy ในขณะที่ทุกคนรู้และพูดเสมอว่าเรื่องกลยุทธ์นั้นสำคัญ เป็นจุดเริ่มของชัยชนะในการแข่งขัน และต้องทำเป็นเรื่องแรกในการเปลี่ยนแปลง แต่บ่อยครั้งที่หลายองค์กรก็ “กระโดด” ข้ามการพินิจพิเคราะห์หากลยุทธ์ที่ใช่ ไปสู่การหาเทคโนโลยีที่องค์กรรอบข้างก็ทำ อะไรฮิต ก็ต้องมีบ้าง ใครทำอะไร ก็ต้องเริ่มหามาใช้บ้าง เพราะกลัวไม่ทันคู่แข่ง หรือไม่ทันใจลูกค้า หลายคนเรียกว่าเป็น “Digital Fashionista” ซึ่งก็ไม่ใช่เรื่องผิดแต่ต้องไม่ลืมว่า เทคโนโลยีเหล่านั้น จะเอาเข้ามาใช้ในองค์กรเพื่ออะไร? สร้างความเป็นหนึ่งได้อย่างไร?

&nbsp;

สังเกตว่าผมไม่ใช้คำว่าความสามารถของการแข่งขันนะครับ เพราะกลยุทธ์ที่ดี กูรูด้านกลยุทธ์ของ Decision Processes International, Inc (DPI) อย่าง Mike Robert กล่าวไว้ว่า ต้องเปลี่ยนเกมการเล่นได้ เรียกว่าเราเขียนกฎให้ผู้อื่นมาเล่นในเกมที่เรากำหนดและควบคุมได้ ซึ่งก็สอดคล้องในสิ่งที่ Peter Thiel มหาเศรษฐี นักลงทุนใน Startup ชื่อดัง เจ้าของหนังสือ Zero to One ผู้มีส่วนปั้นทั้ง Facebook และ PayPal บอกไว้สั้นๆ แบบโหดๆว่า

Competition is for Losers !! ตรงนี้ทำให้เราเห็นว่า กลยุทธ์ที่ดีนั้นสำคัญต่อการเป็นผู้ชนะมากๆ เมื่อจะทำ Digital Transform ก็ต้องเป็น “Best” ในเกมให้ได้ และการมีเทคโนโลยีแบบคนอื่น โดยไม่มีกลยุทธ์ว่าจะเอาเทคโนโลยีนั้นๆ มาใช้สร้างการเปลี่ยนแปลงให้ยืนหนึ่งได้อย่างไรนั้น เป็นอีกความย้อนแย้งที่อันตรายมากๆ

บีม บัญชา ธรรมรุ่งเรือง CEO และ Co-Founder ของบริษัท AMPOS ที่เป็น The Most Innovative Cloud Company ใน China-APAC จาก Amazon Web Services (AWS) ได้เล่าเรื่องไว้น่าสนใจในการสัมมนาเรื่อง Accelerating Digital Transformation จัดโดย PacRim Group และ AMPOS ว่าจากประสบการณ์ที่ได้เป็นที่ปรึกษาทำ Digital Transformation Roadmap และ Blueprint ให้หลายองค์กร

คุณบัญชาพบว่า หลายองค์กรไปตั้งต้นที่เทคโนโลยี แต่จริงๆ แล้วการทบทวนกลยุทธ์ว่าจะนำเทคโนโลยีนั้นๆ มาขับเคลื่อนธุรกิจให้เติบโตอย่างไรนั้นสำคัญกว่า และจะเป็นจุดตั้งต้นในพัฒนาคน วัฒนธรรมขององค์กรอย่างมีทิศทางและหางเสือด้วย

ในเดือนหน้า ผมจะกลับมากลับอีก 3 เรื่องที่ย้อนแย้งพึงระวังในการจัดการ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชันทั้งนี้ในวันที่ 18 พ.ค. นี้ ทาง PacRim Group ร่วมกับ AMPOS ผสานพลังของ Framework กลยุทธ์ระดับโลกจาก DPI ร่วมกับประสบการณ์การทำบริษัทพัฒนาเทคโนโลยี

มาร่วมกันจัด Workshop ให้ผู้บริหารทำ Digital Strategy Review เพื่อ Reimagine Your Business ผู้สนใจสามารถติดต่อทาง PacRim ได้ ซึ่งน่าจะเป็นประโยชน์กับการทำ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน ให้ขับเคลื่อนได้อย่างถูกทิศทาง ลดความสิ้นเปลือง สร้างผลลัพธ์ และเปลี่ยนแปลงได้รวดเร็วยิ่งขึ้น ซึ่งความเป็นสุดยอดเหล่านี้ เริ่มต้นจากการมีกลยุทธ์ที่ใช่

คำถามสำหรับผู้นำที่จะสร้างความชัดเจนจากเรื่องย้อนแย้ง คือ วันนี้เรามีกลยุทธ์ที่ใช่ในการเร่งการขับเคลื่อน ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน แล้วหรือไม่? เราขับเคลื่อนกลยุทธ์ผ่าน คน อย่างเหมาะสมแล้วหรือยัง?

ติดตามอ่านเนื้อหาดีๆ จาก PacRim พาร์ทเนอร์ที่คุณไว้วางใจได้ ในการช่วยเร่งสปีดการ Transform และเพิ่มผลลัพธ์ให้กับธุรกิจ (Trusted Partner in Accelerating Transformation &amp; Performance Improvement) ในวันจันทร์แรกของทุกเดือนทาง forbesthailand.com ครับ

&nbsp;

<img class="alignnone size-full wp-image-38391" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/12/อภิวัฒน์-ปุญญฤทธิ์.jpg" alt="" width="300" height="300" />
บทความโดย
อภิวัฒน์ ปุญญฤทธิ์
Consultant and Innovation Specialist
<a href="mailto:Info@pacrimgroup.com">Info@pacrimgroup.com</a>

<hr />

<a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">ไม่พลาดเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ของเรา ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

&nbsp;

ความย้อนแย้งของ “ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน”

<h2>แม้ว่าในปัจจุบัน หลายองค์กรจะเริ่มให้พนักงานกลับมาทำงานที่ออฟฟิศในบางส่วนหรือทั้งหมด การประชุม พบปะ แบบ Face-to-Face จะเริ่มทยอยกลับมา แต่ทักษะการ Work from Home (WFH) หรือการทำงานจากทางไกลให้มีประสิทธิภาพ จะยังคงเป็นสิ่งจำเป็นในโลกยุคนี้ที่พรมแดนธุรกิจได้ขยายขอบเขตไปทั่วโลก</h2>
และธุรกิจจำเป็นต้องมีความยืดหยุ่นคล่องตัวและมีขีดความสามารถในการติดต่อ ประสานงาน และทำงานได้จากทุกที่ ทุกเวลา และทุกสถานการณ์ เพราะเราคงจะต้องอยู่กับโลกที่มีความไม่แน่นอน และปรวนแปรสูงนี้ต่อไปอีกระยะเวลาหนึ่ง

ในเดือนที่แล้วเราได้เขียนถึง <a style="color: #008000;" href="https://forbesthailand.com/commentaries/leading-from-home-%E0%B9%80%E0%B8%9B%E0%B8%B4%E0%B8%94-8-%E0%B9%80%E0%B8%97%E0%B8%84%E0%B8%99%E0%B8%B4%E0%B8%84%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%99%E0%B8%B3%E0%B8%97%E0%B8%B5%E0%B8%A1%E0%B9%83.html">3 เทคนิคการนำทีมงานจากทางไกล</a> เพื่อเพิ่มการมีส่วนร่วม ความร่วมมือ และขวัญ กำลังใจของทีมงาน อันประกอบด้วย

1.พูดคุยกันอย่างเปิดอก ถึงประโยชน์และความท้าทายของ WFH 2.แต่งตั้งผู้อำนวยการประชุม และ 3.ใช้เครื่องมือเพื่อสื่อสารและสร้างความคาดหมายที่เกื้อหนุนการทำงานร่วมกัน

&nbsp;

ในบทความนี้เราจะมาต่อกันใน 5 เทคนิคที่เหลือ ดังนี้

4.ส่งเสริมการแบ่งปันข้อมูลข่าวสาร 

ในการทำงานแบบ Face-to-Face การรับทราบข่าวสารต่างๆ อาจเกิดขึ้นตามธรรมชาติ เช่น หลังจากการประชุมแล้ว หัวหน้าของคุณอาจจะแบ่งปันสิ่งที่เขาได้รับทราบมาให้กับทีมงานในระหว่างที่เดินผ่านโต๊ะหรือแผนกต่างๆ   หรือเพื่อนร่วมงานอาจจะแอบได้ยินว่าคุณเพิ่งจะได้รับสายจากลูกค้าที่โทรมาต่อว่า ฯลฯ

ขณะที่การทำงานทางไกลนั้นข้อมูลข่าวสารเหล่านี้จะไม่สามารถไหลเวียนไปได้ตามธรรมชาติเลย จึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่ทีมงานจะต้องมีความแข็งขันในการแบ่งปันข้อมูล ข่าวสารให้กันและกัน โดยใช้ประโยชน์จากเครื่องมือทำงานร่วมกันออนไลน์ต่างๆ โดยการสรุปและโพสต์ข่าวสารหรือเรื่องราวที่น่าสนใจให้ทราบโดยทั่วกันอยู่เสมอ

&nbsp;

5.จับคู่ทีมงาน

งานวิจัยของ Gallop พบว่าการมีเพื่อนดีๆ ในที่ทำงานเป็นหนึ่งในตัวชี้วัดสำคัญของผลิตภาพและการมีส่วนร่วมของคนในองค์กร เพราะสัมพันธภาพระหว่างบุคคลเป็นสิ่งที่ช่วยเติมพลัง และทำให้แต่วันในการทำงานของเราไม่น่าเบื่อ

ดังนั้นเพื่อส่งเสริมความเชื่อมโยงกันระหว่างบุคคลในการทำงานทางไกล องค์กรอาจจัดให้มีการจับคู่บัดดี้ในระหว่างพนักงาน โดยพิจารณาจากโอกาสในการส่งเสริมหรือเกื้อหนุนกันและกันของบุคคลทั้งสอง เช่น อาจให้พนักงานขายอาวุโสจับคู่กับพนักงานขายคนใหม่ที่เพิ่งเข้ามาร่วมงาน หรือจะเป็นการจับคู่กันเองในทีมงานเพื่อให้เป็นพี่เลี้ยงกันและกัน หรืออย่างน้อยได้มีคู่ชิทแชทกันออนไลน์ โดยอาจให้มีการหมุนเวียนเปลี่ยนคู่กันทุกๆ ไตรมาสเพื่อขยายความสัมพันธ์ให้เชื่อมโยงกันทั่วทั้งองค์กร

ไม่ควรทึกทักเอาเองว่าจะมีใครที่สามารถอยู่โดยลำพัง หรือไม่สามารถคบหากับใครได้ เพราะมันจะยิ่งทำทำให้คนคนนั้นถูกกันให้อยู่โดดเดี่ยวโดยลำพังมากขึ้น

&nbsp;

6.ส่งเสริมการให้ฟีดแบค

ในการทำงานที่ออฟฟิศตามปกติ เราอาจจะได้รับฟีดแบคที่เกิดขึ้นในทันที จากผู้ร่วมประชุมที่อยู่ในห้องเดียวกัน หรือสามารถชั่งการตัดสินใจจากปฏิกิริยาที่ได้รับจากคนอื่นๆ ขณะที่ในสภาพแวดล้อมของการทำงานจากทางไกลนั้น เราอาจไม่มีโอกาสได้รับฟีดแบคเหล่านี้ นอกจากนี้การอธิบายเรื่องราวต่างๆ ผ่านทางโทรศัพท์หรือช่องทางออนไลน์ก็ไม่สามารถทำได้สมบูรณ์แบบเหมือนกับการพบปะกันตัวเป็นๆ เพราะขาดภาษากายหรือเครื่องมือการสื่อความอื่นๆ

ดังนั้นจึงควรมีการสร้างวัฒนธรรมการให้ฟีดแบคระหว่างกันให้เกิดขึ้น เพื่อให้เมื่อใดก็ตามที่ใครมีความคิดดีๆ เกี่ยวกับเรื่องอะไรที่อาจเป็นประโยชน์ ได้แบ่งปันความคิดนั้นออกไปสู่บุคคลอื่นที่อาจจะทำงานอยู่ต่างทีม ต่างสถานที่กัน

&nbsp;

7.วางแผนการเฉลิมฉลองกับความสำเร็จ ที่รวมถึงสมาชิกที่ทำงานจากทางไกล

ในการทำงานที่ออฟฟิศยามปกติ เมื่อมีใครทำงานอะไรประสบผลสำเร็จ พวกเขาอาจได้รับการแตะมือ ปรบมือ หรือแม้กระทั่งชนแก้วแสดงความยินดี แต่ในการทำงานแบบรีโมทนั้นพวกเขาอาจได้รับแค่คำชื่นชมในแชท หรือระหว่างการประชุมวิดีโอคอนฯ ไม่กี่คำ ซึ่งเมื่อระยะเวลาผ่านไป ความไม่เท่าเทียมนี้อาจสร้างความรู้สึกที่ทำให้ทีมงานมีความกระตือรือร้นในการทำงานลดน้อยลง

หากทีมงานของคุณมีความคิดสร้างสรรค์ เราอาจให้พวกเขาช่วยกันคิดหาไอเดียในการ

ชื่นชมความสำเร็จผ่านระยะทางไกล เข่นอาจให้มีการแข่งขัน หรือโหวตแนวความคิดที่ดีๆ หรือแหวกแนว และเมื่อมีโอกาสได้กลับไปทำงานที่ออฟฟิศ ผู้จัดการหรือเจ้านายที่ชาญฉลาดควรจะทำการเฉลิมฉลอง หรือแสดงความยินดีกับความสำเร็จที่ทีมงานได้ทำไปใหม่อีกครั้ง

&nbsp;

8.ตั้งตัวเตือนในปฏิทินเพื่อประเมินวัฒนธรรมการทำงานจากทางไกล

ตั้งตัวเตือนในปฏิทินเพื่อประเมินวัฒนธรรมการทำงานจากทางไกลเป็นประจำ เช่น ทุกไตรมาส และผนวกไว้เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการประเมินผลงานที่ต้องทำเป็นประจำ

ให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนแปลง เช่น หากมีพนักงานคนใดคนหนึ่งลาออกไป บัดดี้ออนไลน์ของเขาจะขาดคู่หูไปหรือไม่ หรือมีสมาชิกคนใดที่เริ่มไม่ค่อยอัปเดตสถานะออนไลน์ของตัวเอง หรือมีเทคโนโลยีใหม่ๆ ที่ใช้ในการประชุมออนไลน์ให้มีประสิทธิภาพดีขึ้น ฯลฯ โดยอาจทำเป็นเช็คลิสท์ไว้ตามรูปแบบการทำงานของทีมงานทางไกล

การทำให้ทีมงานที่ทำงานร่วมกันจากระยะทางไกลมีความรู้สึกว่าพวกเขายังได้รับความไว้วางใจ และความใส่ใจที่พวกเขาสมควรจะได้รับ จะทำให้พวกเขาสามารถทำงานได้มีประสิทธิภาพ   อันจะส่งผลต่อประสิทธิภาพ ขีดความสามารถ และความอยู่รอดขององค์กรด้วยเช่นกัน

บทความโดย ทีมงาน PacRim Group (ปรับปรุงและเรียบเรียงจาก “Help Your Team Thrive in Age of Remote Work: 8 Tips to boost engagement, collaboration &amp; Morale โดย Leena Rinne, Vice President, Consultants, FranklinCovey) หากผู้อ่านท่านใดอยากได้ต้นฉบับเต็มหรือข้อมูลอื่นๆ เพิ่มเติมสามารถติดต่อเราได้ที่ <a href="mailto:info@pacrimgroup.com">info@pacrimgroup.com</a>

อ่านตอนแรกได้ที่: <a href="https://forbesthailand.com/commentaries/leading-from-home-%E0%B9%80%E0%B8%9B%E0%B8%B4%E0%B8%94-8-%E0%B9%80%E0%B8%97%E0%B8%84%E0%B8%99%E0%B8%B4%E0%B8%84%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%99%E0%B8%B3%E0%B8%97%E0%B8%B5%E0%B8%A1%E0%B9%83.html">Leading from Home: เปิด 8 เทคนิคการนำทีมในยุค Work from Home (ตอนที่ 1)</a>
<div class="single-content-writer-box">
<div>

<hr />

<a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">ไม่พลาดเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ของเรา ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

</div>
</div>

เปิด 8 เทคนิคการนำทีมในยุค Work from Home (ตอนจบ)

<h2>Work from Home ที่หมายถึงการทำงานจากบ้าน หรือจากระยะทางไกล ได้กลายเป็นสิ่งที่องค์กรต่างๆ ทั้งที่ “พร้อมมากกว่า” และ “พร้อมน้อยกว่า” จำเป็นต้องนำมาใช้ปฏิบัติในช่วงที่มีการระบาดของไวรัสโควิด-19 ในปีที่ผ่านมาและปัจจุบัน </h2>
ขณะที่ WFH ได้เป็นแรงขับเคลื่อนให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกหลายด้าน เช่น การบริหารและวัดผลงานโดยเน้นที่ผลลัพธ์หรือเป้าหมายเป็นหลัก (Resulted-oriented, Performance-based) การพัฒนา Agile Teams การลด Layers ลำดับชั้นและขั้นตอนการบริหาร และกระจายอำนาจการบริหารจากส่วนกลางและให้อำนาจการตัดสินใจไปสู่บุคลากรที่อยู่ด่านหน้า ผู้ที่มีความใกล้ชิดกับตลาดและลูกค้าหรือการปฏิบัติการในพื้นที่ต่างๆ มากขึ้น (Frontlines)
การนำเอาเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้ที่ทำให้องค์กรมีความยืดหยุ่น คล่องตัวและพร้อมรับมือกับกระแสโลกาภิวัตน์ และการทำธุรกิจโดยไร้พรมแดน การพัฒนาช่องทางขายออนไลน์ และการเข้าถึงตรงสู่ผู้บริโภค ฯลฯ
อย่างไรก็ตามในอีกด้านหนึ่ง WFH ยังเป็นความท้าทายขององค์กรส่วนใหญ่ เนื่องจากความสำเร็จขององค์กรไม่ได้มาจากการมีบุคลากรที่มีความสามารถแต่เพียงลำพังตัวเองเท่านั้น
แต่ยังมาจากการมีทีมงานที่มีความสามารถ ทุ่มเท และสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งนอกจากระบบเทคโนโลยีที่เกื้อหนุนแล้ว สภาพแวดล้อม วัฒนธรรมองค์กรและผู้นำในองค์กรที่เข้าใจและสามารถปรับวิธีการนำทีมงานให้เข้ากับโลกยุค WFH ก็เป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างยิ่ง
จากประสบการณ์ของ FranklinCovey และ PacRim ที่ได้ทำงานอย่างใกล้ชิดกับลูกค้าชั้นนำในประเทศไทยและอีกกว่า 150 ประเทศทั่วโลก เราได้รวบรวมเทคนิค เคล็ดลับในการนำทีมงานให้สัมฤทธิผลในยุค WFH รวม 8  ข้อดังนี้
1.พูดคุยกันอย่างเปิดอก ถึงประโยชน์และความท้าทายของ WFH
จงอย่ามโนไปเองว่าทุกคนในทีมงานจะเข้าใจถึงผลกระทบต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้นจากการทำงานในรูปแบบ WFH ไปเสียทั้งหมด การจัดเวทีพูดคุยเพื่อให้ทีมงานได้ถกกันถึงความท้าทายของการทำงานร่วมกันในระยะไกล ทางออกในการแก้ไขปัญหา หรือวิธีที่จะทำให้การประสานงานหรือการทำงานร่วมกันเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น รวมถึงข้อดีของการทำงานในรูปแบบนี้ จะช่วยให้ทีมงานมีความเข้าอกเข้าใจกันและกัน และร่วมมือช่วยเหลือกันมากขึ้น
โดยอาจจะจัดขึ้นได้ทันที จัดตามวาระ (เช่น ในรูปแบบของ การทำ “VDO Lunch” ทุกไตรมาส) หรือถือโอกาสจัดขึ้นเมื่อมีสมาชิกใหม่เข้าร่วม
&nbsp;

​2.แต่งตั้งผู้อำนวยการประชุม 

​การประชุมทางไกลด้วย Zoom หรือโปรแกรมอื่นๆ มักจะประสบปัญหาข้อขัดข้องทางเทคนิคต่างๆ ที่อาจทำให้การประชุมไม่มีประสิทธิภาพ จึงควรมีการมอบหมายบุคคลให้เป็นผู้อำนวยการประชุมโดยให้ความสำคัญกับประเด็นสำคัญดังนี้

​-การจัดเตรียมและทดสอบระบบก่อนการประชุม และแก้ไขปัญหาทางเทคนิคต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้น เช่น การเตือนให้ผู้ร่วมประชุมปิดไมโครโฟนเมื่อมีการแสดงความคิดเห็นจากผู้ร่วมประชุมท่านอื่น

​-คอยช่วยอธิบายหรือบรรยายให้ผู้ร่วมประชุมทุกคนได้ทราบหรือเห็นภาพสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นในระหว่างการประชุม เช่น บอกว่า “คุณโรสกำลังพยักหน้าเห็นด้วยกับข้อตกลงนี้” หรือ “คุณชาติกำลังวาดตารางขนาด 2x2 บน White Board” จะทำให้ผู้ร่วมประชุมทุกคนสามารถติดตามการประชุมได้อย่างต่อเนื่อง

​-คอยป้อนคำถามเพื่อให้แน่ใจว่าทุกคนมีส่วนร่วม และไม่มีใครผูกขาดการประชุม

​-กำหนดกฎ กติกา มารยาท และบอกให้ทุกคนทราบว่าเราต้องการให้ทุกคนมีส่วนในการแสดงความคิดเห็น รวมทั้งการแชทและการใช้ไอคอนต่างๆ

​-การใช้กล้อง สร้างวัฒนธรรมการประชุมแบบเปิดกล้อง เพื่อส่งเสริมปฏิสัมพันธ์และช่วยให้ผู้ร่วมประชุมเห็นปฏิกิริยาของผู้ร่วมประชุมคนอื่นๆ 

&nbsp;
3.ใช้เครื่องมือเพื่อสื่อสารและสร้างความคาดหมายที่เกื้อหนุนการทำงานร่วมกันจากระยะทางไกล 
ในการทำงานร่วมกันจากระยะทางไกล เราไม่อาจมองเห็นได้ว่าผู้ร่วมทีมของเรากำลังอยู่ที่โต๊ะทำงานของเขาหรือไม่ หรือว่าหัวหน้าของเรากำลังอยู่ในการประชุมที่ไม่ควรเข้าไปขัดจังหวะอีกหนึ่งชั่วโมง  
แต่การที่ทีมงานต้องใช้เวลารอคอยคำตอบ หรือลังเลใจที่จะติดต่อเพื่อนร่วมทีมหรือเจ้านาย ย่อมหมายถึงระยะเวลาที่สูญเสียไปกับงานหรือโครงการที่จะต้องทำให้สำเร็จตามเป้าหมาย
ดังนั้นเพื่อให้การทำงานร่วมกันจากระยะทางไกลมีประสิทธิภาพ เราควรใช้เครื่องมือเพื่อสื่อสารและสร้างความคาดหมายที่เกื้อหนุนการทำงานร่วมกัน อาทิ 
-การแบ่งปันปฏิทินและอัปเดตสถานะของเราให้ทีมงานทุกคนทราบอย่างต่อเนื่องจะช่วยส่งเสริมบรรยากาศการทำงานที่โปร่งใสและเข้าถึงได้ และการมีส่วนร่วมของทีมงานทุกคน  ซึ่งทุกคนควรมีการแบ่งปันปฏิทิน และกำหนดมาตรฐานในการจับจองช่วงเวลาสำหรับการทำโปรเจกต์และการประชุมร่วมกัน 
-กำหนดมาตรฐานในการแสดงสถานะทางออนไลน์ เช่น available, lunch, BRB (be right back), on a call, travel หรืออื่นๆ ตามตกลง โดยหลีกเลี่ยงการแสดงสถานะ invisible 
-ย้ำให้ทีมงานเห็นความสำคัญของการปฏิบัติตาม กฎ กติกา มารยาทที่วางไว้ รวมทั้งคอยให้คำแนะนำอย่างสม่ำเสมอ
ในวันจันทร์แรกของเดือน มี.ค. ที่ ForbesThailand.com เราจะมาต่อกันในเคล็ดลับที่เหลืออีก 5 ข้อ เพื่อการนำทีมให้สำเร็จในยุค WFH  
&nbsp;

บทความโดย ทีมงาน  PacRim Group (ปรับปรุงและเรียบเรียงจาก “Help Your Team Thrive in Age of Remote Work: 8 Tips to boost engagement, collaboration &amp; Morale โดย Leena Rinne, Vice President, Consultants, FranklinCovey) หากผู้อ่านท่านใดอยากได้ต้นฉบับเต็มหรือข้อมูลใดๆ เพิ่มเติมสามารถติดต่อเราได้ที่ <a href="mailto:info@pacrimgroup.com">info@pacrimgroup.com</a><a name="_GoBack"></a>

Leading from Home: เปิด 8 เทคนิคการนำทีมในยุค  Work from Home (ตอนที่ 1)

<h2>"Every Day is a New Year’s Day" เมื่อถึงช่วงเทศกาลปีใหม่ มักจะเป็นธรรมเนียมที่เราจะถือโอกาสทบทวนสิ่งที่ได้ทำไปในปีที่ผ่านมา และตั้งเป้าหมายสำหรับปีใหม่ ซึ่งก็นับว่าเป็นสิ่งที่ดี ใน “Old Normal”</h2>
อย่างไรก็ตามหากมองว่าในวันนี้ เราได้เข้าสู่ยุค New Normal ที่มีดิสรัปชันหรือการเปลี่ยนแปลงต่างๆ เกิดขึ้นในอัตราเร่ง บางทีเราอาจต้องลองถามตัวเองว่าการทบทวนและตั้งเป้าหมายปีละครั้งที่เป็น “Old Normal” ของเรานั้นเพียงพอหรือไม่

บางทีเราอาจไม่จำเป็นต้องรอเทศกาล เพื่อจะเริ่มตั้งเป้าหมายหรือเปลี่ยนแปลงตัวเองปีละครั้ง เพราะในเมื่อการเปลี่ยนแปลงภายนอกเกิดขึ้นถี่ขึ้น เร็วขึ้น รุนแรงขึ้น ตัวเราเองก็ควรจะมีการทบทวนและเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้งขึ้นด้วยเช่นกันใช่ไหม?

ในแง่ขององค์กรก็เช่นกัน ในวันนี้ทุกองค์กรตระหนักดีว่า องค์กรต้องเปลี่ยนแปลงในอัตราเร่งที่สูงขึ้น ให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงจากภายนอก ไม่ว่าจะเป็นสภาพตลาด การแข่งขัน หรือความผันผวน ความไม่แน่นอนต่างๆ อย่างไรก็ตามหลายๆ องค์กรยังประสบปัญหาไม่สามารถปรับเปลี่ยนได้รวดเร็วอย่างที่ต้องการ และหนึ่งในปัจจัยสำคัญคือ “คน” ที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วทันกับดิสรัปชันที่เข้ามาจู่โจมในหลายมิติ

จากประสบการณ์ของ PacRim ที่ได้ทำงานและเรียนรู้ร่วมกับองค์กรชั้นนำของประเทศไทยมาอย่างต่อเนื่องถึง 28 ปี ดิฉันจึงอยากจะขอแบ่งปันข้อคิดสำคัญ 5 ข้อในการทำกระบวนการ ทรานส์ฟอร์มให้ประสบผลสำเร็จดังนี้

&nbsp;

1.เริ่มต้นด้วยความชัดเจน (Clarity &amp; Alignment) 

การเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงใดๆก็ตาม จะต้องมีความชัดเจนว่า “ทำไม” เราจึงต้องการเปลี่ยนแปลง “ทำไม” เราจึงต้องการทรานส์ฟอร์ม เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะหาก “ทำไม” เราไม่แข็งแรงพอ การทุ่มเท หรือ คอมมิทเมนท์ ของเราอาจจะหายไปได้เมื่อเจอกับอุปสรรคหนักๆ

ที่น่าสนใจคือหลายครั้งเราจะพบว่า “ทำไม” ของเรามักจะมาจากเจตนาดีๆ ของเราที่ยิ่งใหญ่เกินกว่าเพื่อตัวเราเอง เช่น การที่เราต้องการเป็นแม่ที่ดีขึ้น ก็เพราะเราอยากจะทำเพื่อลูกของเรา การที่เราต้องการจะเก่งขึ้น ก็เพราะเราคิดถึงลูกน้องของเรา หรือการที่องค์กรต้องการจะอยู่รอด ก็เพราะองค์กรคิดถึงพนักงาน

การมี “ทำไม” หรือ “เป้าประสงค์” (Purpose) ที่แข็งแรงจะเป็นพลังพิเศษที่จะช่วยขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงให้ประสบผลสำเร็จ ถ้าตอนนี้องค์กรไหนยังหาไม่เจอ ดิฉันอยากแนะนำให้ไปคิดให้ทะลุปรุโปร่งและหาเหตุผลที่แท้จริงให้เจอก่อน

หลังจากที่ได้ “ทำไม” มาแล้ว สเต็ปต่อไปคือการทำ Alignment ให้ทีมผู้นำในองค์กรมองเห็นภาพไปในทิศทางเดียวกัน และทำการสื่อสารออกไปให้เกิดความชัดเจน

&nbsp;

2.ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงแบบองค์รวม (Holistic Solutions) 

หลายๆ องค์กรมักจะมีการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในแบบแยกส่วน หรือทำเป็นชิ้นๆ ที่ไม่สามารถนำมาปะติดประต่อหรือเชื่อมโยงเป็นภาพเดียวกันที่สวยงามได้ ทว่าการเปลี่ยนแปลงเพียงจุดเดียวนั้น อาทิ การทำ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน เฉพาะในส่วนของกระบวนการทำงาน หรือระบบเพียงอย่างเดียว โดยไม่มีการปรับเปลี่ยนมายด์เซตของพนักงาน และวัฒนธรรมองค์กร มักจะไม่ประสบผลสำเร็จ

การขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในแบบ Holistic Solutions คือทำการทรานฟอร์มทั้งในมิติของธุรกิจ กระบวนการดิจิทัล วัฒนธรรมองค์กร ทีมผู้บริหาร และพนักงาน จะช่วยสร้างอิมแพคและ synergy ที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงมีประสิทธิผลที่ดีขึ้น

  

3.ทรานส์ฟอร์มเป็น “กระบวนการ” ไม่ใช่ “Event” 

การทำทรานส์ฟอร์เมชันเป็นกระบวนการ ไม่ใช่ “Event” หรือการจุดพลุเพียงครั้งเดียวจบ ต้องมีการตั้งใจออกแบบ ต้องมีคอมมิทเมนท์ และการ reinforce อย่างต่อเนื่อง ซึ่งเรื่องนี้ PacRim เราจะให้คำแนะนำลูกค้าของเราเสมอว่าหากต้องการทรานส์ฟอร์มจะต้องมองเห็นภาพใหญ่ และมีประสบการณ์และทักษะในการออกแบบ Journey ซึ่งต้องใช้ทั้งศาสตร์และศิลป์ (Art &amp; Science) ในการขับเคลื่อนให้เกิดผลสำเร็จ

&nbsp;

4.การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคน เริ่มต้นด้วยก้าวเล็กๆ (Start with Small Steps) 

หนึ่งในองค์ประกอบสำคัญของการทำทรานส์ฟอร์เมชัน คือการพยายามเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคน ซึ่งไม่มียาวิเศษใดที่จะเสกให้เกิดขึ้นได้ในพริบตา เพราะคนคือสิ่งมีชีวิต ที่มีความเชื่อ อุปนิสัยและพฤติกรรมเก่าๆที่ฝังรากไว้อยู่ ดังนั้นจะต้องมีความอดทนและเริ่มต้นไปทีละก้าว เหมือนกับการดูแลสุขภาพออกกำลังกายหรือการสร้างกล้ามเนื้อ ซึ่งจะต้องมีการกระทำอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่องในระยะเวลาหนึ่งจึงจะเกิดผล

&nbsp;

5.การเปลี่ยนแปลงเริ่มต้นด้วย “ตัวฉัน” (Start with ME)

ทุกการเปลี่ยนแปลงต้องเริ่มด้วยตัวเราเองก่อน เพราะเรามีอำนาจในการเปลี่ยนแปลงตัวเราเต็ม 100% ซึ่งในส่วนขององค์กรนั้นหมายความว่า ผู้นำขององค์กรจะต้องเป็นแบบอย่าง (Role Model) ของการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นในการทำทรานส์ฟอร์มทุกครั้ง PacRim จะแนะนำลูกค้าของเราให้เริ่มการทรานส์ฟอร์มที่ตัวผู้นำและทีมผู้นำองค์กรก่อนเสมอ

สุดท้ายนี้ดิฉันอยากฝากข้อคิดถึงผู้อ่านบทความนี้ใน Forbes Thailand ทุกท่านว่า ในยุค New Normal นั้น “Every Day Is A New Year’s Day” เราสามารถเริ่มต้นทำสิ่งใหม่ๆได้ทุกวัน จริงอยู่ที่เทคโนโลยีสามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงแบบ 10X ในชั่วข้ามคืนได้ แต่ถ้าเป็นเรื่องของการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคนแล้ว ด้วยก้าวเล็ก ๆทุกวันอย่างต่อเนื่องเท่านั้น เราจึงจะสามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ให้เกิดขึ้นได้อย่างแท้จริง

ติดตามอ่านเนื้อหาดีๆ จาก PacRim พาร์ทเนอร์ที่คุณไว้วางใจได้ ในการช่วยเร่งสปีดการ Transform และเพิ่มผลลัพธ์ให้กับธุรกิจ (Trusted Partner in Accelerating Transformation &amp; Performance Improvement) ในทุกวันจันทร์แรกของเดือนทาง forbesthailand.com

<img class="alignnone wp-image-39884" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/01/พรทิพย์-อัยยิมาพันธ์_300.jpg" alt="" width="250" height="250" />

พรทิพย์ อัยยิมาพันธ์
ผู้ก่อตั้งและประธานบริหาร PacRim Group
<a href="mailto:porntip_i@pacrimgroup.com">porntip_i@pacrimgroup.com</a>
<div class="single-content-writer-box">
<div>

<hr />

ไม่พลาดเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ของเรา ติดตามเราได้ที่ <a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">เพจเฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

</div>
</div>

5 ข้อคิด "ทรานส์ฟอร์มธุรกิจ" ให้ประสบความสำเร็จ

<h2>เร็วๆ นี้มีน้องในทีมงานมาเล่าให้ฟังว่า ขอบคุณมากที่ผมเคยฟีดแบคเชิงแนะนำเขาไปว่า  เขายังไม่มี Empathy กับลูกค้าเท่าที่ควร เล่นเอากรอบความคิดเขาพลิกมุมและกลับไปนอนคิดหลายวันว่าจะทำอย่างไรดีเพื่อพัฒนาจุดนี้ เพราะเขาเข้าใจมาตลอดว่า ในฐานะที่ปรึกษาที่ดี แม้ชีวิตนี้จะต้องเรียนรู้และเก่งขึ้นทุกวันในหลายๆ เรื่อง แต่เรื่อง Empathy ไม่ใช่หนึ่งในนั้น</h2>
ในฐานะที่ปรึกษาด้านนวัตกรรม การ Empathy สำคัญมากๆ เวลาลูกค้ามาคุยกับเรา เขามักอยากให้เราช่วยคิด ช่วยทำอะไรบางอย่างให้สำเร็จ ซึ่งบางทีเขาอาจอธิบายจุดที่เขาติดขัดหรืออยากได้จริงๆ ไม่ได้ด้วยซ้ำ ไม่ใช่เพราะเขาเจตนาไม่ดี แต่เพราะบางที เขาไม่รู้ว่าอาการจริงๆ มันคืออะไร หรือทางเลือกทางแก้มันมีแบบไหนอยู่บ้าง เวลารับโจทย์ให้เข้าใจสิ่งที่ลูกค้าต้องการทำให้สำเร็จหรือ “Jobs to Be Done” จึงสำคัญมากๆ เพราะถ้ารับโจทย์มาผิดตั้งแต่ต้นทาง ทุกอย่างก็จะผิดไปด้วยตลอดทาง

ความท้าทายคือ รับโจทย์มาถูก แต่ได้ยินมาผิด!! ผมไม่ได้หมายถึงฟังผิดนะครับ ที่ปรึกษาทั่วไป ได้ยิน “เฉพาะเรื่องที่ลูกค้าพูด” พยายามจดทุกอย่างให้แม่นยำที่สุด ซึ่งก็ไม่ได้ผิด แต่ยังทำได้ดีกว่านั้น คือ “เราต้องได้ยินแม้สิ่งที่ลูกค้าไม่ได้พูดด้วย” เราถึงจะสามารถเตรียมการ พูดคุยให้คำปรึกษา  “เป็นเพื่อนคู่คิดที่น่าไว้วางใจให้กับลูกค้าได้อย่างคู่ควรจริงๆอยู่เสมอ” พูดง่ายๆ การ “Hear What Customer Don’t Say” ซึ่งเป็นแนวคิดและ Framework ที่ Dr. Clayton M. Christensen กูรูด้านนวัตกรรมผู้ล่วงลับ ได้พัฒนาเอาไว้เพื่อการค้นหา เพื่อเข้าใจ Jobs to Be Done หรือความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าที่ต้องการทำให้สำเร็จ ก็คือหัวใจของการ Empathy อันเป็นจุดเริ่มต้นของการทำนวัตกรรมที่มีลูกค้าเป็นศูนย์กลาง หลัก Design Thinking ก็ให้เริ่ม Empathize เป็นขั้นตอนแรกด้วยนั่นเอง

การจะ Empathy แบบให้สามารถ Hear What Customer Don’t Say ได้นั้น จริงๆ ถ้าเราแปลคำว่า Empathy ว่าเอาใจเขามาใส่ใจเรา โดยส่วนตัวผมว่ายังไม่พอ แต่ผมคิดว่าใช้คำที่ฝรั่งเขาพูดว่า “Be in their shoes” จะตรงมากกว่า ทั้งนี้ก็เพื่อให้เข้าใจว่ารองเท้าเขา คับ หลวม ใส่สบาย ร้อน หรือเปียกชื้นแค่ไหน เดิน วิ่ง เตะบอลแล้วเป็นยังไง ซึ่งการจะ Be in their shoes ได้จริงๆ นั้น มาจากใจอยากช่วยเหลือหรือความอยากรู้อยากเห็น ก็ยังไม่พอ แต่ต้องสามารถมองเห็นภาพ “การไปถึงความสำเร็จ” ของลูกค้าด้วย ภาษา Design Thinking คือนอกจากจะ Empathize แล้วต้องสามารถ Define คือมองเห็น “Jobs to Be Done” เพื่อ Ideate โซลูชันหรือนวัตกรรมที่ตอบโจทย์ได้ (ผมเคยเขียนไว้ในบทความก่อนหน้าว่าผมขอยึดนิยาม Dr. Clayton ที่บอกว่า Innovation = Solution + Jobs to Be Done)

<img class="alignnone size-full wp-image-36635" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/11/อภิวัฒน์-ปุญญฤทธิ์-003.jpg" alt="" width="600" height="620" />

การที่จะสามารถมี “End in Mind” และ Visualize ภาพ “การไปถึงความสำเร็จ” ของลูกค้าได้นั้น ส่วนหนึ่งเราต้องมีความรู้พื้นฐานในเรื่องเหล่านั้นในระดับหนึ่ง เราถึงจะฟังแม้สิ่งลูกค้าไม่ได้พูดได้ เพื่อเห็นว่าปัจจุบันลูกค้าเผชิญสถานการณ์ใดอยู่ มีจุดติดขัดใด ผลลัพธ์ที่เค้าอยากไปให้ถึง มีหน้าตาเป็นอย่างไร และอะไรที่จะเป็นวิธีพาไปให้ถึงผลลัพธ์นั้นๆได้บ้าง สิ่งที่พิสูจน์แนวความคิดนี้ ผมขอยกประโยคสุดคลาสสิกของ Henry Ford ที่บอกว่า ถ้าไปถามลูกค้าในสมัยนั้น ว่าอยากได้อะไรสำหรับการเดินทางที่สะดวกขึ้น ลูกค้าคงบอกว่าอยากได้รถม้าที่วิ่งเร็วขึ้น นวัตกรต้องฟังประโยคนี้แล้วได้ยินในสิ่งที่ลูกค้าไม่ได้พูดว่าแท้จริงแล้วลูกค้าต้องการความรวดเร็ว ความสะดวกสบายในการเดินทางและด้วยเทคโนโลยีขณะนั้น รถยนต์โดยสารแบบเครื่องยนต์เผาไหม้ภายในคือโซลูชันที่ดีที่สุด

ขณะที่วันนี้ หลายคนอาจจะบอกว่า รถพลังงานไฟฟ้า อาจจะตอบโจทย์นั้นได้ดีกว่า และในอนาคตก็อาจจะมีทางเลือกอื่นที่ตอบโจทย์มากกว่าก็ได้ เช่นที่ Dr.Ted Levitt บอกว่าคนไม่ต้องการสว่าน แต่ต้องการรู อะไรก็ได้ที่ทำให้เกิดรู ก็ตอบโจทย์หมด และอะไรที่ทำให้เกิดรูได้ดีที่สุดก็จะถูกเลือก มากไปกว่านั้น ถ้ารู้ว่าต้องการรูไปทำอะไร ทำให้ไม่มีรูได้หรือไม่ ก็ยิ่งสร้างโอกาสในการสร้างสรรค์นวัตกรรม

หลักการ Empathize และ Define ให้เห็น Job to be Done จึงเป็นจุดเริ่มต้นที่ทรงพลังในการสร้างนวัตกรรม ไม่เพียง incremental innovation แต่ไปถึง disruptive innovation เรื่องเหล่านี้จึงไม่ใช่สิ่งสำคัญแค่กับคนเป็นที่ปรึกษา “แต่ใครก็ตามที่ต้องทำงานกับลูกค้า เพื่อการผลิตสินค้า ให้บริการ การค้าขายในรูปแบบต่างๆ ก็จำเป็นต้องฝึกฝน เข้าใจ” เพราะนอกจากจะต้อง มีใจอยากช่วยเหลือให้ลูกค้าสำเร็จจริงๆ ฟังเป็น ฟังด้วยใจแล้วก็ยังไม่พอ ต้องแสวงหาความรู้เพื่อถามและแลกเปลี่ยนไปมากับลูกค้าจนหา Jobs To Be Done และแนวทางในการ Ideate โซลูชันได้

ในหลักสูตร Customer Centric Innovation (Find Out Why) ที่ PacRim Group ได้รับลิขสิทธิ์ในการช่วยฝึกฝนทักษะนี้ให้คนที่อยากเติบโตในเส้นทางนวัตกรหรือนักพัฒนาผลิตภัณฑ์ กระบวนการ บริการใหม่ๆ  Dr. Clayton M. Christensen กล่าวไว้ว่า ถ้าเข้าใจ Jobs to Be Done การพัฒนาส่วนที่เหลือก็เข้ารูปเข้ารอยเอง นวัตกรมจะสำเร็จก็ไม่ต้องแข่งกับโชคอีกต่อไป

&nbsp;

ติดตามอ่านเนื้อหาดีๆ จาก PacRim พาร์ทเนอร์ที่คุณไว้วางใจได้ ในการช่วยเร่งสปีดการ Transform และเพิ่มผลลัพธ์ให้กับธุรกิจ (Trusted Partner in Accelerating Transformation &amp; Performance Improvement) ในวันจันทร์แรกของทุกเดือนทาง forbesthailand.com ครับ

---------------------------

<img class="alignnone wp-image-35317 size-medium" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/10/Transformation-03-300x300.jpg" alt="" width="300" height="300" />

อภิวัฒน์ ปุญญฤทธิ์
Consultant and Innovation Specialist
<a href="mailto:Info@pacrimgroup.com">Info@pacrimgroup.com</a>

<header class="entry-header">

<hr />

ไม่พลาดบทความด้านกลยุทธ์องค์กรและธุรกิจ ติดตามเราได้ที่ <a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">เพจเฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>
และ <a href="https://twitter.com/Forbes_TH">ทวิตเตอร์ Forbes Thailand</a>

</header>&nbsp;

&nbsp;

News

Forbes lists

World

Leaderboard

Commentaries

Forbes life

Events