วาง "กลยุทธ์ธุรกิจ" อย่างไรในปีปราบเซียน?

ในช่วงเวลานี้ หลายท่านอาจกำลังอยู่ระหว่างการจัดทำ "กลยุทธ์ธุรกิจ" และแผนงานประจำปี เพื่อรับมือกับปี 2022 ที่กำลังก้าวเข้ามาซึ่งแน่นอนว่าคงไม่ใช่เรื่องง่ายเลย เพราะด้วยความไม่แน่นอนที่ยังคงมีอยู่สูงในหลายๆ ด้าน

ในบทความนี้ผมจึงอยากจะขอชวนคุยกับท่านผู้อ่านถึงการกำหนด กลยุทธ์ธุรกิจ แนวทางการจัดทำกลยุทธ์และแผนงานให้กับธุรกิจ ในช่วงเวลาแห่งความไม่แน่นอนสูง ซึ่งจะต้องคำนึงถึงทั้งความอยู่รอดและโอกาสในการเติบโตขององค์กร ต้องมองทั้งภาพในระยะสั้นและระยะยาว ต้องวางแผนและคาดการณ์บนสมมุติฐานที่อาจมีความผันผวน ปรวนแปรสูง รวมทั้ง “unknown” หรือสิ่งที่ไม่มีคำตอบแน่ชัด

เมื่อมองในภาพรวมแล้ว เป็นที่แน่นอนว่าในปี 2022 องค์กรส่วนใหญ่คงยังต้องอยู่ในโหมดของการระแวดระวังสูง จะต้องมีการบริหารและวางแผนสภาพคล่อง การเงิน การใช้จ่าย ลงทุนในระดับที่มีการเผื่อเหลือเผื่อขาดสำหรับกรณีเลวร้ายหรือเหตุการณ์สุดวิสัย 

แต่ในขณะเดียวกันหลายองค์กรก็อาจจะเริ่มมองภาพของการแสวงหาโอกาสจากการเปิดเมือง หรือการฟื้นตัวทางเศรษฐกิจ  เพื่อให้มีสินค้าและบริการเพียงพอต่อความต้องการที่อาจจะเพิ่มสูงขึ้น จากการอั้นของอุปสงค์ (pent-up demand) เนื่องจากผู้บริโภคไม่ได้มีการจับจ่ายใช้สอยมาเป็นเวลานาน หรือจากการหดหายของอุปทาน เนื่องจากมีคู่แข่งบางรายหดหายไปจากตลาด ฯลฯ

บางองค์กรที่ผู้เขียนได้ทราบมา มีการวางเป้าการเพิ่มขึ้นของยอดขายในช่วง 2-3 เดือนข้างหน้า หลังการเปิดเมือง 1 พ.ย. สูงถึงร้อยละ 30  ซึ่งลึกๆ ในใจของผู้บริหารองค์กรนี้เอง ก็ยังมีความไม่แน่ใจอยู่เหมือนกันว่าเอาเข้าจริงแล้ว อุปสงค์จะกลับมาหรือไม่ การระบาดรอบ 4 รอบ 5 จะมีอีกหรือไม่ ผู้บริโภคสินค้าของเราจะยังคงมีกำลังซื้อและความเชื่อมั่นอยู่เหมือนเดิมหรือไม่ ฯลฯ

“คิด” ฝ่าความสับสน

ในช่วงแห่งความสับสน อลหม่านนี้ สิ่งแรกที่ผู้เขียนอยากแนะนำคือ การเริ่มต้นด้วย “กระบวนการคิด” (Thinking Process) หรือการตั้งคำถามที่ถูกต้อง ยกตัวอย่าง เช่น จากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นจะเห็นได้ว่าหนึ่งในคำถามยอดฮิตคือ “ตกลงว่า (โควิด) มันจะจบเมื่อไหร่?”

อย่างไรก็ตามการตั้งคำถามแบบนี้ ไม่สามารถช่วยให้เราเดินหน้าต่อได้ เนื่องจากคงไม่มีใครสามารถรู้คำตอบนี้ได้จริงๆ  และนิยามของคำว่า “จบ” ของแต่ละคนก็อาจแตกต่างกัน

คำถามที่ดีกว่าที่เราควรจะถามคือ “วิกฤตนี้จะต้องลากยาวไปอีกเท่าไหร่ ถึงจะเป็นปัญหาใหญ่สำหรับธุรกิจของเรา?”

และเพื่อแสวงหาคำตอบให้กับคำถามนี้ เราจำเป็นต้องทำสิ่งที่เรียกว่า Scenario Planning เพื่อวางฉากทัศน์ของเหตุการณ์ ตัวแปร และปัจจัยสำคัญต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้นและมีผลกระทบต่อธุรกิจของเราในอนาคต ทั้งกรณีเลวร้ายที่สุด (Worst Case) กรณีดีที่สุด (Best Case) เพื่อมองหาสิ่งที่เรียกว่า “Most-likely Case” หรือกรณีที่อาจเป็นไปได้มากที่สุด

ที่จะเป็นจุดเริ่มต้นที่จะบอกให้เราได้ทราบว่า ข้อมูลใดที่เรารู้ชัดเจน แน่นอน และข้อมูลใดที่เราไม่รู้ ซึ่งต้องนำเอามาตั้งเป็นสมมุติฐาน และคอยสอดส่องมองหาข้อมูล หรือตัวแปรที่จะมาเปลี่ยนแปลงสมมุติฐาน ซึ่งเมื่อไหร่ที่สมมุติฐานนี้มีการผิดเพี้ยนไป เราก็จะต้องนำมาปรับเปลี่ยนแผนหรือ "กลยุทธ์" ของเรา

วิเคราะห์ภาพอนาคตของธุรกิจ

สำหรับการวิเคราะห์ภาพอนาคตของธุรกิจนั้น เราอาจใช้กระบวนการวิเคราะห์ของ Decision Processes International (DPI) บริษัทที่ปรึกษาระดับโลกที่มีความเชี่ยวชาญด้าน Critical Thinking และกระบวนการจัดทำแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) ที่เรียกว่า “Future Business Arena Analysis” ซึ่งประกอบไปด้วยกระบวนการง่าย ๆ 3  ขั้นตอนคือ

1.การค้นหาเหตุ (Real Event)

ค้นหาเหตุของเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น เพื่อกำหนดภาพที่ชัดเจนของสถานะที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน

2.วิเคราะห์แนวโน้ม (Trends)

จากภาพของเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น ผลของมันอาจส่งผลให้เกิดแนวโน้มของสิ่งต่างๆ ที่จะเกิดขึ้นตามมาในอนาคตได้อย่างไรบ้าง

3.ผลกระทบ

จากนั้นคือการวิเคราะห์ผลกระทบทั้งทางบวกและลบที่อาจมีขึ้นต่อธุรกิจของเรา

วิเคราะห์สถานะของธุรกิจ

จากผลพวงของวิกฤตจากโควิด-19  ได้ส่งผลให้มีการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมของธุรกิจอย่างมากมายมหาศาล ไม่ว่าจะเป็นช่องทางการขาย การทำการตลาด โฆษณา ระบบและกระบวนการทำงานที่ต้องอาศัย automation, cloud computing รวมทั้งสปีดในการทำงาน สภาพตลาด การแข่งขัน พฤติกรรมของผู้บริโภค ฯลฯ

ดังนั้น ก่อนที่เราจะสามารถกำหนดทิศทางและวางแผนกลยุทธ์เพื่ออนาคต เราจำเป็นต้องทำความเข้าใจให้ชัดเจนกับสถานะทางธุรกิจของเราที่มีอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งอาจเปลี่ยนแปลงไปอย่างมากจากในอดีต   ซึ่งเราอาจนำเอาแนวทางการวิเคราะห์ของ DPI ที่เรียกว่า Current Profile Analysis มาใช้ด้วยการตั้งคำถามง่ายๆ 3 ข้อคือ

1. เรายังขายสินค้าและบริการอะไรได้บ้าง 2. มีลูกค้ารายไหนที่ยังซื้อและยังพอจ่ายได้ และจ่ายแบบไหน ในราคาเท่าไหร่ 3. มีพื้นที่ไหนบ้างที่ได้รับผลกระทบ หรือที่ได้รับผลกระทบน้อยกว่า (เช่น ช่องทางการขายในห้างสรรพสินค้าที่อาจได้รับผลกระทบมากกว่าช่องทางอื่น ๆ ในช่วงที่ผ่านมา)

จากนั้นเราจึงสามารถนำคำตอบที่ได้มาวิเคราะห์ฉากทัศน์ที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต เพื่อจัดทำกลยุทธ์และแผนงานของเราต่อไป

 วิกฤตที่เกิดขึ้นเปรียบเสมือนเป็น “wake-up call” ที่กระตุ้นให้องค์กรต้องหันกลับมาทบทวนหลายสิ่งหลายอย่าง รวมทั้งกลยุทธ์ขององค์กรที่จะเดินต่อไปข้างหน้า  เพราะการทำธุรกิจในโลกยุคนี้ จำเป็นอย่างยิ่งที่เราจะต้องเริ่มต้นด้วยการกำหนดหรือเลือกเส้นทางที่เรามีโอกาสชนะ หรือ “Play to Win” โอกาสชนะมีน้อยมากหรือไม่มีเลยสำหรับธุรกิจที่เลือกแข่งขันในสนามที่เขาไม่มีโอกาสสร้างแต้มต่อ

นอกจากนั้น หากเรามองวิกฤตนี้เป็นนาฬิกาปลุกที่เราหลายคนคุ้นเคย แล้วเลือกที่จะกดปุ่ม snooze เพื่อซื้อเวลาไปเรื่อยๆ เราจะปรับตัวไม่ทัน แต่ในทำนองกลับกับ การที่เราตื่นตระหนกตกใจ แล้วรีบกระโดดลงจากเตียงโดยไม่มีการไตร่ตรองใคร่ครวญหรือวางแผนกลยุทธที่ดี เราจะสูญเสียทรัพยากรไปแบบไม่คุ้มค่า การแก้ปัญหาจะเป็นแบบเฉพาะกิจ ชั่วคราว ระยะสั้น ทั้งๆที่ ยุทธภูมิได้เปลี่ยนไปแล้วแบบถาวร

สนใจรับทราบข้อมูลเกี่ยวกับโซลูชัน Strategy  โดยบริษัทที่ปรึกษาที่มีชื่อเสียงระดับโลก Decision Processes International ติดต่อ คุณเบ็ญจวรรณ์  งามระลึก โทร. 083-495-6915 อีเมล: benjawan@pacrimgroup.com   หรือคลิกอ่านเพิ่มเติมที่https://www.pacrimgroup.com/business-performance-solutions/

บทความโดย เฉลิมกิจ โรจนวิภาต Senior Consultant, PacRim Group

---

ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine