<h2 class="s4">ในช่วงเวลานี้ หลายท่านอาจกำลังอยู่ระหว่างการจัดทำ "กลยุทธ์ธุรกิจ" และแผนงานประจำปี เพื่อรับมือกับปี 2022 ที่กำลังก้าวเข้ามาซึ่งแน่นอนว่าคงไม่ใช่เรื่องง่ายเลย เพราะด้วยความไม่แน่นอนที่ยังคงมีอยู่สูงในหลายๆ ด้าน</h2>
ในบทความนี้ผมจึงอยากจะขอชวนคุยกับท่านผู้อ่านถึงการกำหนด กลยุทธ์ธุรกิจ แนวทางการจัดทำกลยุทธ์และแผนงานให้กับธุรกิจ ในช่วงเวลาแห่งความไม่แน่นอนสูง ซึ่งจะต้องคำนึงถึงทั้งความอยู่รอดและโอกาสในการเติบโตขององค์กร ต้องมองทั้งภาพในระยะสั้นและระยะยาว ต้องวางแผนและคาดการณ์บนสมมุติฐานที่อาจมีความผันผวน ปรวนแปรสูง รวมทั้ง “unknown” หรือสิ่งที่ไม่มีคำตอบแน่ชัด
เมื่อมองในภาพรวมแล้ว เป็นที่แน่นอนว่าในปี 2022 องค์กรส่วนใหญ่คงยังต้องอยู่ในโหมดของการระแวดระวังสูง จะต้องมีการบริหารและวางแผนสภาพคล่อง การเงิน การใช้จ่าย ลงทุนในระดับที่มีการเผื่อเหลือเผื่อขาดสำหรับกรณีเลวร้ายหรือเหตุการณ์สุดวิสัย 
แต่ในขณะเดียวกันหลายองค์กรก็อาจจะเริ่มมองภาพของการแสวงหาโอกาสจากการเปิดเมือง หรือการฟื้นตัวทางเศรษฐกิจ  เพื่อให้มีสินค้าและบริการเพียงพอต่อความต้องการที่อาจจะเพิ่มสูงขึ้น จากการอั้นของอุปสงค์ (pent-up demand) เนื่องจากผู้บริโภคไม่ได้มีการจับจ่ายใช้สอยมาเป็นเวลานาน หรือจากการหดหายของอุปทาน เนื่องจากมีคู่แข่งบางรายหดหายไปจากตลาด ฯลฯ
บางองค์กรที่ผู้เขียนได้ทราบมา มีการวางเป้าการเพิ่มขึ้นของยอดขายในช่วง 2-3 เดือนข้างหน้า หลังการเปิดเมือง 1 พ.ย. สูงถึงร้อยละ 30  ซึ่งลึกๆ ในใจของผู้บริหารองค์กรนี้เอง ก็ยังมีความไม่แน่ใจอยู่เหมือนกันว่าเอาเข้าจริงแล้ว อุปสงค์จะกลับมาหรือไม่ การระบาดรอบ 4 รอบ 5 จะมีอีกหรือไม่ ผู้บริโภคสินค้าของเราจะยังคงมีกำลังซื้อและความเชื่อมั่นอยู่เหมือนเดิมหรือไม่ ฯลฯ

<h3 class="s4">“คิด” ฝ่าความสับสน</h3>
ในช่วงแห่งความสับสน อลหม่านนี้ สิ่งแรกที่ผู้เขียนอยากแนะนำคือ การเริ่มต้นด้วย “กระบวนการคิด” (Thinking Process) หรือการตั้งคำถามที่ถูกต้อง ยกตัวอย่าง เช่น จากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นจะเห็นได้ว่าหนึ่งในคำถามยอดฮิตคือ “ตกลงว่า (โควิด) มันจะจบเมื่อไหร่?”
อย่างไรก็ตามการตั้งคำถามแบบนี้ ไม่สามารถช่วยให้เราเดินหน้าต่อได้ เนื่องจากคงไม่มีใครสามารถรู้คำตอบนี้ได้จริงๆ  และนิยามของคำว่า “จบ” ของแต่ละคนก็อาจแตกต่างกัน
คำถามที่ดีกว่าที่เราควรจะถามคือ “วิกฤตนี้จะต้องลากยาวไปอีกเท่าไหร่ ถึงจะเป็นปัญหาใหญ่สำหรับธุรกิจของเรา?”
และเพื่อแสวงหาคำตอบให้กับคำถามนี้ เราจำเป็นต้องทำสิ่งที่เรียกว่า Scenario Planning เพื่อวางฉากทัศน์ของเหตุการณ์ ตัวแปร และปัจจัยสำคัญต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้นและมีผลกระทบต่อธุรกิจของเราในอนาคต ทั้งกรณีเลวร้ายที่สุด (Worst Case) กรณีดีที่สุด (Best Case) เพื่อมองหาสิ่งที่เรียกว่า “Most-likely Case” หรือกรณีที่อาจเป็นไปได้มากที่สุด
ที่จะเป็นจุดเริ่มต้นที่จะบอกให้เราได้ทราบว่า ข้อมูลใดที่เรารู้ชัดเจน แน่นอน และข้อมูลใดที่เราไม่รู้ ซึ่งต้องนำเอามาตั้งเป็นสมมุติฐาน และคอยสอดส่องมองหาข้อมูล หรือตัวแปรที่จะมาเปลี่ยนแปลงสมมุติฐาน ซึ่งเมื่อไหร่ที่สมมุติฐานนี้มีการผิดเพี้ยนไป เราก็จะต้องนำมาปรับเปลี่ยนแผนหรือ "กลยุทธ์" ของเรา

<h3 class="s4">วิเคราะห์ภาพอนาคตของธุรกิจ</h3>
สำหรับการวิเคราะห์ภาพอนาคตของธุรกิจนั้น เราอาจใช้กระบวนการวิเคราะห์ของ Decision Processes International (DPI) บริษัทที่ปรึกษาระดับโลกที่มีความเชี่ยวชาญด้าน Critical Thinking และกระบวนการจัดทำแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) ที่เรียกว่า “Future Business Arena Analysis” ซึ่งประกอบไปด้วยกระบวนการง่าย ๆ 3  ขั้นตอนคือ
1.การค้นหาเหตุ (Real Event)
ค้นหาเหตุของเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น เพื่อกำหนดภาพที่ชัดเจนของสถานะที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน
2.วิเคราะห์แนวโน้ม (Trends)
จากภาพของเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น ผลของมันอาจส่งผลให้เกิดแนวโน้มของสิ่งต่างๆ ที่จะเกิดขึ้นตามมาในอนาคตได้อย่างไรบ้าง
3.ผลกระทบ
จากนั้นคือการวิเคราะห์ผลกระทบทั้งทางบวกและลบที่อาจมีขึ้นต่อธุรกิจของเรา

<h3 class="s4">วิเคราะห์สถานะของธุรกิจ</h3>
จากผลพวงของวิกฤตจากโควิด-19  ได้ส่งผลให้มีการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมของธุรกิจอย่างมากมายมหาศาล ไม่ว่าจะเป็นช่องทางการขาย การทำการตลาด โฆษณา ระบบและกระบวนการทำงานที่ต้องอาศัย automation, cloud computing รวมทั้งสปีดในการทำงาน สภาพตลาด การแข่งขัน พฤติกรรมของผู้บริโภค ฯลฯ
ดังนั้น ก่อนที่เราจะสามารถกำหนดทิศทางและวางแผนกลยุทธ์เพื่ออนาคต เราจำเป็นต้องทำความเข้าใจให้ชัดเจนกับสถานะทางธุรกิจของเราที่มีอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งอาจเปลี่ยนแปลงไปอย่างมากจากในอดีต   ซึ่งเราอาจนำเอาแนวทางการวิเคราะห์ของ DPI ที่เรียกว่า Current Profile Analysis มาใช้ด้วยการตั้งคำถามง่ายๆ 3 ข้อคือ
1. เรายังขายสินค้าและบริการอะไรได้บ้าง

2. มีลูกค้ารายไหนที่ยังซื้อและยังพอจ่ายได้ และจ่ายแบบไหน ในราคาเท่าไหร่

3. มีพื้นที่ไหนบ้างที่ได้รับผลกระทบ หรือที่ได้รับผลกระทบน้อยกว่า (เช่น ช่องทางการขายในห้างสรรพสินค้าที่อาจได้รับผลกระทบมากกว่าช่องทางอื่น ๆ ในช่วงที่ผ่านมา)
จากนั้นเราจึงสามารถนำคำตอบที่ได้มาวิเคราะห์ฉากทัศน์ที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต เพื่อจัดทำกลยุทธ์และแผนงานของเราต่อไป
 วิกฤตที่เกิดขึ้นเปรียบเสมือนเป็น “wake-up call” ที่กระตุ้นให้องค์กรต้องหันกลับมาทบทวนหลายสิ่งหลายอย่าง รวมทั้งกลยุทธ์ขององค์กรที่จะเดินต่อไปข้างหน้า  เพราะการทำธุรกิจในโลกยุคนี้ จำเป็นอย่างยิ่งที่เราจะต้องเริ่มต้นด้วยการกำหนดหรือเลือกเส้นทางที่เรามีโอกาสชนะ หรือ “Play to Win” โอกาสชนะมีน้อยมากหรือไม่มีเลยสำหรับธุรกิจที่เลือกแข่งขันในสนามที่เขาไม่มีโอกาสสร้างแต้มต่อ
นอกจากนั้น หากเรามองวิกฤตนี้เป็นนาฬิกาปลุกที่เราหลายคนคุ้นเคย แล้วเลือกที่จะกดปุ่ม snooze เพื่อซื้อเวลาไปเรื่อยๆ เราจะปรับตัวไม่ทัน แต่ในทำนองกลับกับ การที่เราตื่นตระหนกตกใจ แล้วรีบกระโดดลงจากเตียงโดยไม่มีการไตร่ตรองใคร่ครวญหรือวางแผนกลยุทธที่ดี เราจะสูญเสียทรัพยากรไปแบบไม่คุ้มค่า การแก้ปัญหาจะเป็นแบบเฉพาะกิจ ชั่วคราว ระยะสั้น ทั้งๆที่ ยุทธภูมิได้เปลี่ยนไปแล้วแบบถาวร
สนใจรับทราบข้อมูลเกี่ยวกับโซลูชัน Strategy  โดยบริษัทที่ปรึกษาที่มีชื่อเสียงระดับโลก Decision Processes International ติดต่อ คุณเบ็ญจวรรณ์  งามระลึก โทร. 083-495-6915 อีเมล: benjawan@pacrimgroup.com   หรือคลิกอ่านเพิ่มเติมที่<a href="https://www.pacrimgroup.com/business-performance-solutions/">https://www.pacrimgroup.com/business-performance-solutions/</a>
<img class="alignnone wp-image-54030 size-thumbnail" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/11/เฉลิมกิจ-โรจนวิภาต-150x150.jpg" alt="" width="150" height="150" />
บทความโดย
เฉลิมกิจ โรจนวิภาต
Senior Consultant, PacRim Group


<hr />

<a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

News

Forbes lists

World

Leaderboard

Commentaries

Forbes life

Events