ปรับใหญ่รุ่น 3 สหพัฒน์ ทุกบริษัทต้องพร้อม “ปลั๊กอิน” - Forbes Thailand

Forbes Thailand

แรงบันดาลใจของผู้ใฝ่ความสำเร็จ

  • Home >
  • Cover Story
  • People >
  • ปรับใหญ่รุ่น 3 สหพัฒน์ ทุกบริษัทต้องพร้อม “ปลั๊กอิน”

ปรับใหญ่รุ่น 3 สหพัฒน์ ทุกบริษัทต้องพร้อม “ปลั๊กอิน”

Forbes Thailand
Forbes Thailand / Admin
27 Sep 2019 | 9:31 am 10128

เครือ “สหพัฒน์” วันนี้กำลังก้าวสู่ความเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในรอบ 76 ปีภายใต้การนำของ 6 ขุนพลเจเนอเรชัน 3 กับภารกิจแก้โจทย์ยากเทคโนโลยีดิสรัปชั่น ด้วยการปรับให้ทุกบริษัทต้องพร้อม “ปลั๊กอิน”

เรื่อง: อรวรรณ หอยจันทร์

การส่งต่อภารกิจผู้นำองค์กรสำหรับธุรกิจครอบครัวขนาดเล็กคงไม่ยุ่งยาก แต่สำหรับองค์กรขนาดใหญ่ที่อยู่มากว่า 76 ปี และมียอดขายกว่า 3 แสนล้านบาทอย่างเครือสหพัฒน์ย่อมไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะนอกจากมีกิจการในเครือนับร้อยบริษัทแล้ว ทายาทที่จะมาสืบทอดธุรกิจก็มีจำนวนไม่น้อย

แม้ “เสี่ยใหญ่-บุณยสิทธิ์ โชควัฒนา” แม่ทัพหลักของเครือไม่ได้ประกาศวางตัวทายาทรุ่นที่ 3 เป็นใครบ้าง แต่เมื่อ Forbes Thailand ขอสัมภาษณ์ทายาทธุรกิจเครือสหพัฒน์เจเนอเรชัน 3 เสี่ยใหญ่ได้ระบุชื่อผู้บริหารรุ่นใหม่ 6 คนเป็นคำตอบที่ชัดเจนจากทายาทโชควัฒนารุ่น 3 ที่มีทั้งสิ้น 17 คน

“6 ขุนพลเจเนอเรชัน 3 เครือสหพัฒน์” มีทั้งทายาทที่สืบสายเลือดโชควัฒนาโดยตรงและบุตรเขยที่เข้ามาช่วยงานเต็มตัว โดยเรียงตามลำดับธุรกิจและการสืบตระกูลโชควัฒนา (ดูแผนผังตระกูลโชควัฒนา) ประกอบด้วย

  • เวทิต โชควัฒนา กรรมการผู้อำนวยการ บริษัท สหพัฒนพิบูล จำกัด (มหาชน)
  • ธรรมรัตน์ โชควัฒนา กรรมการผู้อำนวยการ บริษัท ไอ.ซี.ซี. อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (มหาชน)
  • ธีรดา อำพันวงษ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการ บริษัท โอซีซี จำกัด (มหาชน)
  • ปณิธาน ปวโรฬารวิทยา ประธานกรรมการ บริษัท บูติคนิวซิตี้ จำกัด (มหาชน)
  • พิภพ โชควัฒนา ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการ บริษัท นิวซิตี้ (กรุงเทพฯ) จำกัด (มหาชน)
  • วิชัย กุลสมภพ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท สหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้ง จำกัด (มหาชน)

ผังตระกูล สหพัฒน์ โชควัฒนา

เจเนอเรชัน 3 ทั้ง 6 คนนั่งตำแหน่งบริหารระดับสูงของ 6 บริษัทในเครือ ซึ่งแม้จะแยกบริษัทกันชัดเจนแต่การบริหารแบรนด์สินค้าต่างๆ มีความเชื่อมโยงกันทั้งหมด

วันนี้ภารกิจบริหารเครือสหพัฒน์กำลังถูกถ่ายโอนสู่มือรุ่นที่ 3 ซึ่งหลักคิดและปรัชญาการทำธุรกิจหลายอย่าง ไม่ว่าจะเป็นเรื่องความซื่อสัตย์ ความขยันหมั่นเพียร การทำความดี และการเป็นผู้ให้ ยังคงเป็นแกนในการดำเนินธุรกิจ แต่ด้วยปัจจัยแวดล้อมที่เปลี่ยนไปมากโดยเฉพาะเรื่องของเทคโนโลยีที่กลายเป็นโจทย์ยากที่ผู้บริหารเจเนอเรชัน 3 ต้องเข้าให้ถึง ตีโจทย์ให้แตก และรับมือให้ได้

รายได้รวม-สหพัฒน์-2561

 

“สหพัฒน์จะต้องไม่โดนดิสรัปต์”

เวทิต-โชควัฒนา-สหพัฒน์

เวทิต โชควัฒนา กรรมการผู้อำนวยการ บริษัท สหพัฒนพิบูล จำกัด (มหาชน) กล่าวถึงแผนการรับมือกับเทคโนโลยีดิสรัปชั่น ที่ครอบคลุมถึงโอกาสและความเป็นไปได้ในการแปลงสหพัฒน์ฯ ไปสู่การเป็นเจ้าของแพลตฟอร์ม และการแสวงหาผู้ผลิตที่มีศักยภาพ รวมทั้งการสร้างทีมงานคนรุ่นใหม่ และปรับวัฒนธรรมองค์กรเพื่อเดินออกนอกกรอบเดิม และออกสินค้าด้วยสปีดที่เร็วขึ้น

เรื่อง: พิชญ ช้างศร

ประสบการณ์ตรงในการผ่านคลื่นดิสรัปชั่นในยุคแรกที่สร้างหายนะให้กับอุตสาหกรรมฟิล์มถ่ายรูปไปทั้งโลก รวมถึงบริษัท ซันคัลเลอร์ ที่เป็นตัวแทนจำหน่าย KONICA ในไทยที่เขาดูแลรับผิดชอบต่อจากบิดา บุณย์เอก โชควัฒนา ทำให้ เวทิต โชควัฒนา หนึ่งในขุนพลรุ่น 3 เครือสหพัฒน์มีความสนใจและตื่นตัวในเรื่องของดิสรัปชั่น และการเปลี่ยนแปลงของโลกธุรกิจในอนาคตเป็นพิเศษ

และนั่นอาจเป็นเหตุผลหนึ่งที่ทำให้เขาได้รับความไว้วางใจจาก บุญชัย โชควัฒนา ประธานกรรมการและประธานกรรมการบริหาร บมจ.สหพัฒนพิบูล (SPC) ให้ขึ้นมาดำรงตำแหน่งกรรมการผู้อำนวยการบริษัทนี้ซึ่งถือว่าเป็นหนึ่งในบริษัทเรือธงของเครือสหพัฒน์เมื่อ 2 ปีก่อน

ผลประกอบการ-สหพัฒน์

“ผมสนใจเรื่องอนาคต เทคโนโลยี และสิ่งที่จะมาดิสรัปต์เรา …เราต้องทำระบบให้พร้อมที่จะ plug in, expand เชื่อมต่อกับใครก็ได้ที่จะเป็นพันธมิตรกับเรา ในระบบ ในอนาคต ในโลกที่ตัวบริษัทอาจจะไม่มีตัวตน”

โดยช่วง 2 ปีทีผ่านมา มีผลงานสำคัญคือการปรับระบบ salesforce ของ SPC ด้วยการสร้างระบบ B2B ให้ร้านค้าสามารถเลือกกดสั่งสินค้าตรงจากบริษัทได้เมื่อสินค้าหมด หรือเมื่อต้องการ โดยไม่ต้องรอพนักงานขายจากบริษัทเข้าไปรับออร์เดอร์ ปัจจุบันระบบสามารถพร้อมเข้าเชื่อมโยงกับร้านค้า หรือหน่วยรถรวมทั้งสิ้น 60,000 จุด รวมทั้งโครงการ “มาม่า คู่ค้าพันธมิตร” ซึ่งเป็นระบบคล้ายๆ แอปพลิเคชันที่สร้างขึ้นมาเพื่อช่วยร้านค้าบริหารสต๊อกและการสั่งสินค้า เพื่อไม่ให้มีการกักตุนหรือดัมพ์ราคาสินค้า

สินค้าใหม่ๆ ของมาม่า

ผนวกกับนวัตกรรมด้านการออกสินค้าใหม่ของทีมงาน SPC เช่น มาม่าไข่เค็ม มาม่าออเรียนทัลคิตเชน ทำให้มาม่าสามารถเติบโตถึง 5-6% และเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดได้ไม่น้อยกว่า 2% ในปีที่ผ่านมาเป็นประมาณ 51% ในปัจจุบัน

เบื้องหลังของนวัตกรรมใหม่ที่ทำให้มาม่าเติบโตและขยายแชร์ได้อย่างน่าทึ่งในตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปที่ค่อนข้างจะอิ่มตัวในปีที่ผ่านมา เกิดจากการสร้างบรรยากาศใหม่ในการทำงานให้ทุกคนได้มีพื้นที่เล่นของตัวเอง และสามารถคิดและทำอะไรที่แตกต่างทะลุกรอบเดิมๆ ได้ อาทิ มาม่าไข่เค็มที่สร้างกระแสฮือฮาเมื่อต้นปี ก็เป็นการเปลี่ยนวิธีคิดในการวางตลาดและโปรโมทสินค้า โดยปล่อยสินค้าออกขายในช่องทางออนไลน์ก่อน และทำการโปรโมททั้งๆ ที่โรงงานยังไม่พร้อมและบริษัทสามารถทำยอดขายได้ตามเป้าแล้ว เป็นการเปลี่ยนวิธีคิด ไม่เก็บของดีไว้ทำเป้าปีหน้า

“…ยุคใหม่เต็มไปด้วยสตาร์ทอัพ มีคนมากมายคิดได้เหมือนเรา ถ้าเราไม่ออกอาจจะมีคนอื่นออก วันนี้เราอาจมองเฉพาะคู่แข่งใหญ่ๆ ซึ่งเป็นแบรนด์ใหญ่ๆ รอบตัวเรา วันหน้ามันจะเป็นเด็กมหาวิทยาลัย เป็นใครก็ไม่รู้ที่เขาคิดได้ ซึ่งออกมาแล้วอาจจะขายดีกว่าเราก็ได้”

เวทิตกล่าวว่าความท้าทายของผู้บริหารรุ่น 3 อย่างเขาคือการก้าวเข้ามาในจังหวะที่มีพลวัตของการเปลี่ยนแปลงสูงมาก

“สหพัฒน์ยังเป็นผู้จัดจำหน่ายอยู่ในเมืองไทย เราต้องเป็นอย่างนี้ จะต้องไม่โดนดิสรัปต์ เราต้องดิสรัปต์ตัวเองในบางพื้นที่ และพัฒนาในบางพื้นที่…”

 

ธรรมรัตน์ โชควัฒนา ปรับไอ.ซี.ซี.รับยุคดิจิทัล

“ไอ.ซี.ซี. อินเตอร์เนชั่นแนล” คือผู้จำหน่ายสินค้าแฟชั่นในเครือสหพัฒน์มากว่า 55 ปี วันนี้ท่ามกลางสภาพแวดล้อมที่คู่แข่งเพิ่มขึ้น กำลังซื้อเปลี่ยนไป และผลประกอบการที่ทรงตัวมาตลอด 3 ปีคือความท้าทายที่ผู้บริหารรุ่น 3 “ใหญ่-ธรรมรัตน์ โชควัฒนา” ต้องรับมือให้ได้

เรื่อง : อรวรรณ หอยจันทร์

โจทย์หนึ่งในกระบวนการปรับตัวของไอ.ซี.ซี.อ้างถึงปรัชญาการทำธุรกิจของเครือสหพัฒน์ตั้งแต่สมัยก่อตั้งบริษัทคือ “เราอยู่ได้เพราะลูกค้าก็ต้องรู้พฤติกรรมลูกค้าว่าเปลี่ยนไปอย่างไร ความชอบเป็นอย่างไร ยิ่งรู้ล่วงหน้ายิ่งทำให้ปรับตัวได้ ความยั่งยืนก็จะตามมา” ตอนนี้ไอ.ซี.ซี.จึงกำลังทดลองติดตั้งและใช้บิ๊กดาต้าเพื่อให้เข้าใจลูกค้ามากขึ้น

แม้จะพยายามปรับตัวให้เท่าทันเทคโนโลยี แต่ทว่าการเติบโตของไอ.ซี.ซี.วันนี้กลับอยู่ในภาวะทรงตัว โดยข้อมูลผลประกอบการที่รายงานต่อตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยพบว่า ตัวเลขรายได้รวมและกำไรสุทธิของไอ.ซี.ซี.นับย้อนหลังไป 3 ปี (2561-2559) แทบไม่เติบโตเลย

ธรรมรัตน์ยอมรับว่าภาพรวมชะลอตัวทั้งยอดขายและกำไร สาเหตุมาจากทั้งปัจจัยภายนอกและภายใน สภาพเศรษฐกิจ สภาพตลาด สภาวะธุรกิจค้าปลีก และพฤติกรรมการใช้จ่ายของลูกค้า

“…สิ่งหนึ่งที่พบจากคนเคยซื้อเสื้อทีละ 3 ตัวเหลือซื้อ 1-2 ตัว หันไปใช้เงินกับการกินการเที่ยวสนใจเรื่อง experience มากขึ้น”

ส่วนปัจจัยภายในที่ผู้บริหารไอ.ซี.ซี.แจงคือ “เรายังไม่สามารถปรับตัวภายในให้ทันสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไป ยังไม่มีกระบวนการที่ชัดเจน…” โดยชี้ว่าโจทย์นั้นอยู่ที่ ‘ตัวเราเอง’

เขายกตัวอย่างจากกระแสอี-คอมเมิร์ซที่มาแรงว่าทุกคนรู้ว่าต้องวิ่งเข้าหาอี-คอมเมิร์ซแต่ไม่รู้ว่าต้องทำอย่างไร ซึ่งอี-คอมเมิร์ซไม่ใช่แค่เอาของไปขายออนไลน์ แต่ยังรวมถึงการจัดการลูกค้า ระบบการจัดเก็บสต๊อกสินค้า การส่งของให้ลูกค้า ซึ่งที่ผ่านมาไอ.ซี.ซี.จัดส่งของให้เฉพาะลูกค้ารายใหญ่เท่านั้น

ตัวอย่างสินค้าของ ไอ.ซี.ซี. ทั้งที่ผลิตเองและเป็นการนำเข้า เช่น ขุดชั้นใน BSC, ชุดชั้นในวาโก้, เสื้อผ้าเครื่องแต่งกาย le coq sportif เป็นต้น

“สิ่งที่ผมจะทำคือการพัฒนาจากข้างใน…” การปรับตัวต้องเป็นการปรับภายในองค์กร การผสมผสานความรู้เก่ากับความรู้ใหม่ เชื่อว่าภายใน 3 ปีนับจากนี้ไปจะปรับช่องทางการเข้าถึงลูกค้า ช่องทางการขายอาจเพิ่มขึ้น มีทั้งออนไลน์ อินเทอร์เน็ต ทีวีช็อปปิ้ง แคตตาล็อก ไดเรกช็อปปิ้ง ดิสเคานต์สโตร์ โอว์นสโตร์ ห้างสรรพสินค้า

เมื่อถามถึงเป้าหมายการเติบโตของไอ.ซี.ซี.ในอีก 3-5 ปีข้างหน้า ธรรมรัตน์บอกว่าในเชิงตัวเลขขอไม่แตะ แต่ทิศทางที่ไอ.ซี.ซี.จะไปคือประสิทธิภาพองค์กรจะสูงขึ้น การใช้บิ๊กดาต้าทำ มีระบบอัตโนมัติเข้ามามากขึ้น

 

ภาพ: ชัยสิทธิ์ จุนเจือดี และเครือสหพัฒน์


คลิกอ่านเรื่องราวฉบับเต็มครบทั้ง 6 ขุนพลได้จาก “ปรับใหญ่รุ่น 3 สหพัฒน์ ทุกบริษัทต้องพร้อม “ปลั๊กอิน” ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนสิงหาคม 2562 ในรูปแบบ e-Magazine

BACK TO TOP