<h2>ต่อเนื่องจากบทความในเดือนที่แล้ว ในบทความชิ้นนี้ ผมขอนำเสนอแง่มุมที่สำคัญเกี่ยวกับ  Power Skills ในอีก 2  ประเด็นคือ 1.Power Skills  คือทักษะที่สร้างได้จริงหรือ? และ 2. แนวทางการทำให้ได้ผลจริงในองค์กร</h2>
<h3>1.Power Skill คือทักษะที่สร้างได้จริงหรือ?</h3>
คำตอบของผมแบบไม่โลกสวย คือทำได้แน่นอน แม้จะไม่ง่าย โดยผมขอสรุปประเด็นหลัก 3 ข้อ ที่ต้องคำนึงถึงดังนี้

1.1 ผู้จำเป็นต้องได้รับการ “อัพสกิล” “รีสกิล” จะต้องมีความตระหนักก่อนว่าตัวเขาเองขาดทักษะเหล่านั้น

คนเรามักไม่รู้ตัวว่าเราไม่รู้อะไร  โชคดีที่หลายองค์กรจะมีการกำหนด Competencies และก็คอยเติมเรื่องเหล่านี้ให้คนในองค์กร

อย่างไรก็ตาม นอกเหนือจากการตระหนักรู้ในสิ่งที่ขาด  การพัฒนา Power Skills ต้องเป็นการพัฒนาที่จะนำไปสู่การยกระดับขีดความสามารถหรือศักยภาพ (Capability) และนำไปสู่ในการสร้างผลลัพธ์ในอนาคต ไม่ใช่เพียงปัจจุบัน

อาทิ ในการพัฒนาศักยภาพของทีมขายจากการขาย “สินค้า” มาสู่การขาย “บริการ” ทีมขายจะต้องมีการพัฒนาทักษะใหม่ ๆ เช่น ความสามารถในการทำความเข้าใจความต้องการลึกๆ ของลูกค้าผ่านการฟังอย่างมี Empathy การวิเคราะห์จากการฟังและจากข้อมูล  การหาแนวทางแก้ปัญหา สามารถนำเทคโนโลยีใหม่ๆ มาช่วยแก้ไขปัญหาอย่างสร้างสรรค์ และสื่อสารให้ลูกค้าเข้าใจได้ ฯลฯ

1.2 มีความเข้าใจในเรื่องของ Adult learning:

หลุมพรางของการสร้างทักษะคือการให้คนไปเรียนอย่างเดียว และโดยเฉพาะสำหรับการเรียนรู้ในระดับผู้ใหญ่ (Adult Learning) นั้นการเรียนรู้จากประสบการณ์หรือ Experiential Learning โดยมีคนช่วยวางรูปแบบการเรียนรู้ที่เหมาะสมให้ เป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่ง

โดยใช้สูตร “70:20:10”  คือเรียน 10% แล้วทบทวนผ่านการโค้ชหรือมีคนช่วย 20% เพื่อเปลี่ยนจากความ “รู้” สู่ “ความเข้าใจ” และสุดท้ายอีก 70% ผ่านการปฏิบัติจริงกับงานที่ได้รับ หรือใช้วิธีที่เรียกว่า “Learning in the flow of work” เพื่อเปลี่ยน “ความเข้าใจ” สู่ “ทักษะ” จนเป็น “พฤติกรรม” และ “นิสัย”  ที่ส่งผลต่อผลลัพธ์ธุรกิจจริงๆ

ซึ่งบริษัทที่ปรึกษาที่เข้ามาช่วยองค์กรทำตรงนี้ จะต้องเข้าใจบริบทและสามารถแนะนำรูปแบบการเรียนรู้ต่างๆ มาเสริมทั้งกระบวนการ เช่น จัดให้มีการแลกเปลี่ยนความคิด ตั้งคำถามชวนคิด ทำ Community of Practice หรือ การพัฒนาหรือสนับสนุนให้หัวหน้างานมีการแลกเปลี่ยนมุมมองกับลูกน้องและทีมงานได้อย่างถูกต้อง เหมาะสมในทุกๆ โอกาส1.3 มีระบบนิเวศน์ที่พร้อมใช้

การมีคอนเทนท์ หรือหลักสูตรเยอะๆ ที่เน้นแต่ปริมาณ หรือแม้ว่าเนื้อหานั้นจะเป็นเนื้อหาที่ดีนั้นยังไม่เพียงพอ  หากระบบนิเวศน์ทั้งหมดไม่พร้อมใช้ หรือไม่เหมาะสมในทางปฏิบัติ

การมีระบบนิเวศน์ที่ดีนั้นหมายถึงว่า เราควรมีเนื้อหา เครื่องมือ ตลอดจนคนที่สามารถช่วยแนะนำให้คำปรึกษาได้ ในเวลาที่เหมาะสม

เทรนด์การเรียนรู้อันหนึ่งที่มาแรงคือ Micro Learning ที่เป็นคลิปวิดีโอสั้นๆ เข้าใจง่าย ที่สามารถเสริมในสิ่งที่เราอาจจะเข้าใจแล้ว แต่ให้สามารถพลิกแพลงไปตามสถานการณ์ได้มากขึ้น เช่น ในฐานะหัวหน้างาน เราอาจมีความเข้าใจดีแล้วว่าการให้ฟีดแบคที่ดีนั้นควรทำอย่างไร แต่ในกรณีที่เจอเรื่องยากๆ คนยากๆ จะฟีดแบคยังไง เช่น ถ้าฟีดแบคแล้วน้องร้องไห้ หรือท้าตีท้าต่อย เราควรจะทำอย่างไร?
<h3>2.แนวทางการทำให้ได้ผลจริงในองค์กร</h3>
การทำจริงให้เห็นผล ควรเริ่มจากการนำเป้าหมายของธุรกิจมาเป็นตัวตั้งก่อน แล้วจึงดูว่าองค์กรต้องการพฤติกรรมใด ทักษะใด ในเรื่องใดที่คนต้อง “อัพสกิล” “รีสกิล” แล้วจึงมาออกแบบแนวทางการพัฒนา ถ้าองค์กรสามารถกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน วัดผลได้ และมีเป้าหมายเชิงพฤติกรรมที่ต้องทำสม่ำเสมอจาก “ทักษะ” ได้ การทำจริงให้ได้ผลอย่างเชื่อมโยงกันก็จะชัดเจน

สิ่งที่ผมชอบที่สุดในการทำงานเป็นที่ปรึกษากับ PacRim Group คือเราเน้นผลลัพธ์ เน้นการลงมือทำ และทำให้จับต้องได้ มากกว่าแค่การนำเนื้อหาหลักการดีๆ ไปสร้างแรงบันดาลใจไม่กี่วัน แล้วก็แยกย้าย ทางใครทางมัน

การมี World-Class Principles และ Frameworks ที่ดี จะสูญเปล่า หากปราศจากการนำไปสู่การปฏิบัติอย่างเข้าใจ และเน้นการปรับให้เหมาะกับบริบทขององค์กรก่อน  จากนั้นจึงลงมือทำด้วยความร่วมแรงร่วมใจ และเป็น “Trusted Partner” ที่ช่วยเสริมแรงซึ่งกันและกัน

ปัจจุบัน เราได้เห็นองค์กรชั้นนำทั้ง “ไฮเทค” และ “ไฮทัช” ที่หันมาให้ความสำคัญกับ Power Skills กันเป็นจำนวนมาก อาทิ Facebook ที่กำหนดให้ Data Scientists และพนักงานทุกคน ต้องเรียนและฝึกฝนทักษะที่เรียกว่า Crucial Conversations โดยจับมือกับ VitalSmarts เจ้าของหลักสูตรนี้ เพื่อให้คนของเขา กล้าพูดเรื่องยากๆ ที่สำคัญๆ กล้ามีข้อโต้แย้ง และพูดตรงได้อย่างเปิดเผย ในขณะที่ยังรักษาไว้ได้ทั้งผลลัพธ์และความสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงาน

หรืออย่าง Satya Nadella ซีอีโอ Microsoft ที่จะพูดถึง Growth Mindset ในทุกที่ที่เขาไป เพราะการมีกรอบความคิดเชิงเติบโตนี่เองที่ทำให้บริษัทที่เคยเป็นยักษ์หลับอย่างไมโครซอฟท์กล้าก้าวออกจากพื้นที่ธุรกิจเดิม มาเติบโตธุรกิจใหม่ๆ และเป็นบริษัทใหญ่ที่สร้าง disruptions ให้วงการได้อีก

และล่าสุดผมและทีมงาน  PacRim Group มีโอกาสช่วยองค์กรแห่งหนึ่งพัฒนาทักษะการนำการประชุมแบบ Virtual  ดูเผินๆ เรื่องนี้อาจดูเป็นเรื่องเล็กน้อยมาก หลายองค์กรก็บอกว่า เก่งแล้ว รู้หลักการแล้วว่าต้องทำอะไรบ้าง แต่สิ่งที่เราพบคือ หากปราศจากทักษะที่จำเป็นก็ยากที่จะนำการประชุมให้เกิดผลสัมฤทธิ์ได้   โดยเฉพาะอย่างยิ่งในปัจจุบันที่ผมเชื่อว่าทุกคนอาจจะกำลังเหนื่อยกับการประชุมผ่านหน้าจอทั้งวัน ทั้งคืนมากๆ การลดเวลาการประชุมแต่คงไว้ซึ่งประสิทธิผล สร้าง Productivity ในการทำงานและลดความเหนื่อยล้า สามารถช่วยคืนกำไรให้ชีวิตคนทำงานได้มหาศาล

และนี่ก็คือตัวอย่างเล็กๆ ของ Power Skill ที่อาจดูเหมือนน้อยนิด แต่ทรงพลัง และสามารถสร้างผลลัพธ์จับต้องได้ให้กับองค์กร   

<img class="alignnone size-full wp-image-38391" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/12/-ปุญญฤทธิ์-e1620094767568.jpg" alt="" width="150" height="150" />
บทความโดย
อภิวัฒน์ ปุญญฤทธิ์
Consultant and Innovation Specialist
<a href="mailto:Info@pacrimgroup.com">Info@pacrimgroup.com</a>

----------------------------------------

เพื่อตอบโจทย์ธุรกิจสู่โลกอนาคตที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว PacRim Group <a href="http://www.pacrimgroup.com/">(www.pacrimgroup.com) </a>ได้นำ Power Skills จาก Partners ระดับโลกทั้ง Franklin Covey, Vital Smarts, GP Strategies และ DPI ร่วมกันทำเนื้อหาเป็นภาษาไทย  โดยทีมที่ปรึกษาของบริษัท ในรูปแบบ Micro Learning VDO 3-5 นาที สั้นๆ ดูง่ายๆ กว่า 100 เรื่องครอบคลุมทักษะที่จำเป็น (ครอบคลุม 10 ทักษะจาก WEF และมากกว่า) ที่จะช่วยจุดประกาย Mindset และเสริมทักษะ รวมถึงให้ Tips &amp; Tricks เพื่อการใช้เวลาอย่างประหยัดแต่นำไปฝึกฝนใช้ได้จริง ซึ่งหากผู้อ่านสนใจสามารถติดต่อคุณเบ็ญจวรรณ์  งามระลึก โทร. 083-495-6915 อีเมล: benjawan@pacrimgroup.com  หรือคลิกอ่านรายละเอียด <a href="https://pacrim.link/Power">https://pacrim.link/Power</a>

อ้างอิง
-The Hybrid Job Economy: How new Skill is rewriting the DNA of Job market (Burning Glass Technologies) <a href="https://www.burning-glass.com/research-project/hybrid-jobs/">https://www.burning-glass.com/research-project/hybrid-jobs/</a>

-Harvard Business Review: Thriving in the age of hybrid work <a href="https://hbr.org/2021/01/thriving-in-the-age-of-hybrid-work">https://hbr.org/2021/01/thriving-in-the-age-of-hybrid-work</a>

-Let’s Stop Talking About Soft Skills: They’re Power Skills by Josh Bersin <a href="https://joshbersin.com/2019/10/lets-stop-talking-about-soft-skills-theyre-power-skills/">https://joshbersin.com/2019/10/lets-stop-talking-about-soft-skills-theyre-power-skills/</a>

- The Future of Jobs &amp; Jobs of Tomorrow Mapping Opportunity in the New Economy by World Economic Forum

<a href="https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020/digest">https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020/digest</a>

<a href="https://www.weforum.org/agenda/2020/10/5-thing-to-know-about-the-future-of-jobs/">https://www.weforum.org/agenda/2020/10/5-thing-to-know-about-the-future-of-jobs/</a>

&nbsp;

<hr />

<a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">ไม่พลาดเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ของเรา ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

&nbsp;

Power Skills: ทักษะที่สร้าง(และเห็นผลลัพธ์) ได้จริงหรือ?

<h2>ภายใต้สภาวะวิกฤตหลายระลอกในช่วงปีที่ผ่านมา สิ่งที่ผมได้ยินจนแทบจะเรียกได้ว่ามาคู่กันกับเรื่องทรานส์ฟอร์เมชันหรือเรื่องนวัตกรรมก็คือเรื่อง “อัพสกิล” และ “รีสกิล” และ "Power Skills"</h2>
ทั้งนี้อาจจะเป็นเพราะเรากำลังอยู่ในโลกที่การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเร็วมากกว่าทุกยุคที่ผ่านมา ขณะที่คนรุ่นก่อนๆ เต็มที่ปรับตัวกับการเปลี่ยนครั้งใหญ่ 1 ครั้งใน 1 ช่วงชีวิต แต่เป็นไปได้ว่าคนยุคนี้ อาจต้องปรับตัวสร้างทักษะ เสริมทักษะใหม่ๆ ความรู้ใหม่ๆ ทุก 3-5 ปี ซึ่งในความเป็นจริง กระบวนการนี้จะเกิดได้ ก็เรียกว่าต้องเติมเต็มกับตัวเองในทุกๆ วัน จึงจะเปลี่ยนได้ทัน

หลายองค์กรจึงได้มาคุยโจทย์กับผมและทีมงานให้ร่วมแก้ปัญหา เช่น “ทำอย่างไรให้คนในองค์กรเรียนรู้เรื่องใหม่ มี Learning Agility?” “ทำอย่างไรให้คนไม่ต่อต้านหรือกลัวเรื่องใหม่ๆ แล้วเอามาปรับใช้เองได้?” หรือ “ทำอย่างไรให้ถ้าพรุ่งนี้ต้องเปลี่ยนวิธีการทำงาน เปลี่ยนเทคโนโลยี แล้วคนก็พร้อมทำได้ทันทีเลย?”

ประกอบกับเร็วๆ นี้ มีรายงานดีๆ จากหลายสำนักที่ออกมาท่ามกลางวิกฤติทั่วทุกมุมโลก ราวกับถ้าไม่รีบทำอะไรตอนนี้ เดี๋ยวจะเจอวิกฤตอื่นๆ ตามมาหนักกว่านี้ เช่น รายงาน Future of Jobs ของ World Economic Forum (WEF) ที่มองภาพรวมตลาดแรงงานทั่วโลกไปถึงปี 2025 หรือบทความของกูรูด้านการพัฒนาคนอย่าง Josh Bersin หรือล่าสุดเมื่อต้นปี Harvard Business Review (HBR) ก็ตีพิมพ์บทความ Thriving in the Age of Hybrid Work ที่อ้างอิงไปถึงรายงานของ Burning Glass Technology ที่ใช้ AI ศึกษาตำแหน่งงานใหม่กว่าพันล้านโพสต์

อะไรคือสิ่งที่เป็นความเหมือนหรือสอดคล้องกันของรายงานเหล่านี้กับเรื่อง “อัพสกิล” “รีสกิล” และ "Power Skill" แล้วสิ่งเหล่านี้มีผลต่อชีวิตเราอย่างไร หรือเราควรต้องทำอย่างไรต่อไป ผมขอสรุปง่ายๆ รวม 4 ประเด็น โดยจะนำเสนอในบทความนี้ 2 ประเด็นและต่อเดือนหน้าอีก 2 ประเด็น ดังนี้

1.ความจริงเกี่ยวกับทักษะ และ Power Skill

พจนานุกรม Cambridge ให้คำจำกัดความอัพสกิลว่าหมายถึง การเสริม เติม ต่อยอดทักษะใหม่จากทักษะเดิม เช่น เมื่อองค์กรจำเป็นต้องเพิ่มช่องทางการเข้าถึงลูกค้าแบบ Omni-Channel นักวางแผนการตลาดที่เคยทำแต่ช่องทาง offline ก็จำเป็นต้องเสริมทักษะการตลาดทางช่องทางออนไลน์ด้วย

ขณะที่รีสกิลหมายถึงการเรียนใหม่เพื่องานใหม่ สมมติจากโจทย์ข้างต้น เรื่อง Omni-Channel ซึ่งแค่การวางแผนอาจไม่พอ แต่จำเป็นต้องมีคนที่สามารถวิเคราะห์การตลาดในทุกช่องทางได้ด้วย หมายความว่าคนๆ นี้ต้องไปเรียนเพิ่มเรื่อง Data Analytics และ Visualization จากการสำรวจของ WEF พบว่าพนักงานถึงร้อยละ 40 จำเป็นต้องได้รับการรีสกิลสู่ทักษะใหม่ๆ ภายในปี 2025

แล้วจริงๆ ทักษะคืออะไร? ทักษะไม่ใช่ความรู้ เรียนแล้วรู้แต่ทำไม่เป็นไม่เรียกว่าทักษะ แต่ทักษะต้องอาศัยการลงมือทำฝึกฝนจนเชี่ยวชาญและทำจนคุ้นชินเป็นนิสัย ความจริงที่ไม่น่ารื่นรมย์ของคนๆ เดิมที่ต้องไปรีสกิลเรื่อง Data Analytics อาจจะได้ทักษะการออกแบบทำ A/B Testing ตลาด เอาข้อมูลมาวิเคราะห์ทำกราฟใน PowerBI หรือ Tableau ได้สวยงาม เจาะลึก หมุนแกนได้หลายมิติ

แต่เมื่อต้องนำเสนอเพื่อนร่วมงานหรือหัวหน้าที่อาจจะไม่เข้าใจโลกการตลาดออนไลน์ คนคนนี้ต้องมีทักษะอะไร? ต้องสื่อสารดี อธิบายรู้เรื่อง ต้องฟังอย่างเข้าใจว่าทำไมบางคนไม่เข้าใจ แล้วต้องนำเสนอทางออกอย่างสร้างสรรค์ และมีส่วนร่วมในการจัดการการเปลี่ยนแปลงและความขัดแย้งตลอดจนทำงานร่วมกับในทีมได้ (มีทักษะ เช่น Communication, Collaboration, Creativity, Curiosity, Conflict and Change Management, Empathy)

ทักษะแบบแรก อย่าง Data Analytics และการใช้เครื่องมือ หลายคนเรียกว่า Technical Skill หรือ Hard Skill ซึ่งต้องมี เพื่อทำงานนั้นให้ได้ ขณะที่ทักษะแบบที่สอง คนมักเรียกว่า People Skill หรือ Soft Skill ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่จะทำงานนั้นให้ได้ “ดี” ด้วย

แต่ด้วยชื่อที่ “Soft” จับต้องยาก และดูนุ่มๆ จึงถูกละเลย 

นอกจากนี้ Common Sense ไม่ใช่ Common Practice จะทำ Soft Skill ให้ดีได้ จริงๆ แล้ว “Hard” มาก ต้องฝึกฝนทำจนเคยชิน ในขณะที่ Hard Skill กับ Soft เพราะความรู้ใหม่ให้ฝึกฝนมีมาเรื่อยๆ สามารถเรียนใหม่ได้ไม่ยาก แล้วสักพักก็เก่าอีก วันนี้ถ้าให้ผมสอนน้องทำ Pivot ใน Excel คงใช้เวลาไม่ถึง 10 นาที หรือไปหาดู YouTube ก็น่าจะทำเป็นแล้ว หรือถ้าเขาจะต่อยอดไปหมุนกราฟใน PowerBI ก็เรียนเพิ่มอีกนิดหน่อย และหา YouTube ดูก็ได้อีกเช่นกัน

แต่ให้สอนเรื่องการฟัง การสื่อสารหรือฝึกตั้งคำถามดีๆ คิดวิเคราะห์ให้ถี่ถ้วน มันเป็นอะไรที่ต้องฝึกฝนและสั่งสมพัฒนาทั้งชีวิตอย่างต่อเนื่อง ข่าวดีคือ แม้คำว่า “ความสมบูรณ์แบบ” ไม่มีอยู่จริง แต่ถ้าทำได้ดีประมาณหนึ่งก็จะใช้ทักษะนี้ไปได้อย่างยั่งยืนตลอดชีวิต

ตรงนี้เองที่ Josh Bersin บอกว่าทักษะอนาคตไม่ใช่เรื่องของ Technical แต่เป็น Behavioral ในขณะที่ IBM ทำรายงานไว้ ว่า CEOs และหัวหน้างานบอกว่า Hard Skill หาง่าย ซื้อเอาก็ได้ ราคาไม่แพง แต่ Soft Skill นี่แหละที่ยาก ต้องออกแรงเยอะ เพราะมันเป็นเรื่องของพฤติกรรม

เมื่อ Soft Skill ทั้งยากและต้องอาศัยการฝึกฝน อาจต้องมีคนชี้แนะและกระบวนการที่สอดคล้องกับพฤติกรรมมนุษย์ในการสร้าง จึงเกิดการปฏิวัติวงการเปลี่ยนคำว่า Soft Skill เป็น Power Skill จากนี้ไปทักษะนี้จะไม่ “นุ่มนิ่ม” อีกแล้ว แต่เป็นทักษะที่สร้างพลังให้องค์กรอย่างแท้จริงและยั่งยืน  

<img class="alignnone wp-image-46322" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/06/sss.png" alt="" width="640" height="622" />

2.งานแห่งอนาคตกับทักษะแบบ Hybrid

รายงานของ WEF บอกว่างานแห่งอนาคตจะเปลี่ยนไป โดยมี 97 ล้านตำแหน่งงานใหม่ภายในปี 2025 โดยมีจะวิ่งอยู่ในเรื่องเกี่ยวกับ Big Data, AI and Machine Learning, Process Automation, Digital Marketing, Digital Transformation ซึ่งจะเห็นได้ว่าต้องการการผสมผสานแบบ Hybrid ระหว่าง Technical Skill และ Power Skill เช่น การวิเคราะห์และสร้างสรรค์นวัตกรรม การเรียนรู้ต่อเนื่อง การแก้ปัญหาที่ซับซ้อน ตลอดจนเรื่องภาวะผู้นำ และการนำเทคโนโลยีไปใช้งาน

HBR ตีพิมพ์งานเมื่อต้นปี 2021 ว่า ในโลกอนาคตต้องมี 4 Hybrids คือ Talent, Workplace, Culture, Career ซึ่งกล่าวโดยสรุปคือ Hybrid Skill ระหว่าง Technical Skill และ Power Skill คือกุญแจสู่ความสำเร็จ แปลว่าต้องผสมผสาน และในบทความก็ให้น้ำหนัก Power Skill มากกว่าด้วย ผมชอบตรง Talent ว่า ต้องการ Jack of all trades หรือคนที่มีความรู้แบบเป็ด จะมีโอกาสในโลกอนาคตมากกว่า ซึ่งแตกต่างจากอดีตที่เรามักเน้นให้คนรู้ในทางลึก

อย่างไรก็ดี การจะสร้างทักษะ Power Skill เป็นเรื่องสำคัญ และเป็นพื้นฐานขององค์กรในการ Transformation ซึ่งเราทราบดีว่าจะทำให้ Power Skill เกิดได้จริงในการอัพสกิล และรีสกิลก็ไม่ได้ทำได้ง่ายนัก ในตอนถัดไปผมจึงจะไขข้อข้องใจเหล่านี้ต่อในประเด็นที่สาม คือ ศักยภาพที่สร้างได้ สู่การตอบเป้าหมายองค์กร และสี่คือการทำจริงให้ได้ผลในองค์กร ซึ่งจะเข้มข้น เอางานวิจัยมาเล่า แต่อ่านง่ายและมีตัวอย่างจริงที่ประยุกต์ใช้ได้ทันทีเช่นเดิม

เพื่อตอบโจทย์ธุรกิจสู่โลกอนาคตที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว PacRim Group <a href="http://www.pacrimgroup.com/">(www.pacrimgroup.com) </a>ได้นำ Power Skills จาก Partners ระดับโลกทั้ง Franklin Covey, Vital Smarts, GP Strategies และ DPI ร่วมกันทำเนื้อหาเป็นภาษาไทย

โดยทีมที่ปรึกษาของบริษัท ในรูปแบบ Live Online ร่วมกับ Micro Learning VDO 2-5 นาที สั้นๆ ดูง่ายๆ กว่า 100 เรื่องครอบคลุมทักษะที่จำเป็น ที่จะช่วยจุดประกาย Mindset และเสริมทักษะ รวมถึงให้ Tips &amp; Tricks เพื่อการใช้เวลาอย่างประหยัดแต่นำไปฝึกฝนใช้ได้จริง ซึ่งหากผู้อ่าน <a href="https://forbesthailand.com/">https://forbesthailand.com/</a> สนใจสามารถติดต่อคุณเบ็ญจวรรณ์  งามระลึก โทร. 083-495-6915 อีเมล: benjawan@pacrimgroup.com  หรือคลิกอ่านรายละเอียด <a href="https://pacrim.link/Power">https://pacrim.link/Power</a>


อ้างอิง
-<a href="https://www.burning-glass.com/research-project/hybrid-jobs/">The Hybrid Job Economy: How new Skill is rewriting the DNA of Job market (Burning Glass Technologies) </a>

-<a href="https://hbr.org/2021/01/thriving-in-the-age-of-hybrid-work">Harvard Business Review: Thriving in the age of hybrid work </a>

-<a href="https://joshbersin.com/2019/10/lets-stop-talking-about-soft-skills-theyre-power-skills/">Let’s Stop Talking About Soft Skills: They’re Power Skills by Josh Bersin </a>

- <a href="https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020/digest">The Future of Jobs &amp; Jobs of Tomorrow Mapping Opportunity in the New Economy by World Economic Forum</a>
-<a href="https://www.weforum.org/agenda/2020/10/5-thing-to-know-about-the-future-of-jobs/">The Future of Jobs Report 2020</a>
&nbsp;

<img class="alignnone size-full wp-image-38391" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/12/-ปุญญฤทธิ์-e1620094767568.jpg" alt="" width="150" height="150" />
บทความโดย
อภิวัฒน์ ปุญญฤทธิ์
Consultant and Innovation Specialist
<a href="mailto:Info@pacrimgroup.com">Info@pacrimgroup.com</a>

<hr />

<a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">ไม่พลาดเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ของเรา ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

"Power Skills" ทักษะทรงพลังแห่งศตวรรษที่ 21

<h2>ในตอนที่แล้ว ผมได้เล่าถึงสิ่งที่ผมเรียกว่า “Digital Transformation Paradox” ซึ่งเป็น “ความย้อนแย้ง” อันเป็นอุปสรรคสำคัญในการเดินทางสู่การเปลี่ยนแปลงของการทำ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน ไปแล้ว 2 เรื่อง</h2>
ซึ่งก็คือเรื่อง “ดิจิทัล VS คน” และ “Me Too VS Strategy” ซึ่งได้รับเสียงตอบรับเป็นอย่างดี ว่าเป็น 2 เรื่องแรกๆ เสมอที่การนำองค์กรกับการลงปฏิบัติจริงขาดความสอดคล้อง เน้นอย่าง ทำอีกอย่าง การขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงอย่างพลิกโฉมจึงเกิดได้ช้า และนำพามาซึ่งปัญหามากมายภายในองค์กร

วันนี้ผมขอเล่าต่ออีก 3 เรื่อง ซึ่งจะลงลึกจากภาพใหญ่มาที่เรื่องที่ใกล้ตัวมากขึ้น

3.สินค้าหรือบริการ VS ลูกค้า: เรื่องสุดธรรมดาที่แสนยากในการจัดการการเปลี่ยนแปลง

ในองค์กรที่ทำ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน มักอยากมีความเป็น Customer Centric Organization หรือมี Customer Obsession คือ ลุ่มหลง หมกมุ่น อยู่กับความต้องการของลูกค้า

เหมือนที่ Amazon.com ยึดเป็นแนวทางในการพัฒนานวัตกรรมทั้งสินค้า บริการ และการตอบสนองด้วยโมเดลธุรกิจใหม่ๆ เช่น AWS หรือ Amazon Prime ที่มีการนำบิ๊กดาต้า และปัญญาประดิษฐ์ (AI) เข้ามาเป็นส่วนสำคัญในการวิเคราะห์ข้อมูล พยากรณ์ช่วยในการตัดสินใจ ตลอดจนการใช้โรบอทในคลังสินค้าเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและความถูกต้อง

ดูเผินๆ ก็เหมือนจะไม่มีอะไร แต่การที่ Amazon นำเทคโนโลยีเหล่านี้มาใช้ ล้วนแต่ผ่านการคิด ออกแบบอย่างตั้งใจ เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าเป็นหลัก คนของ Amazon เองก็ถูกปลูกฝังมาอย่างนั้นอยู่ใน “ดีเอ็นเอ” จนเป็นนิสัยและเป็น Strategic Capability ขององค์กรไปแล้ว

แต่ในความเป็นจริง องค์กรที่เคยขับเคลื่อนด้วยสินค้าหรือบริการ การจะมุ่งไปสู่ความเป็นการมีลูกค้าเป็นศูนย์กลางนั้นยากมาก เช่น ทีมขายที่เคยฟังโจทย์ลูกค้าแล้วเสนอสินค้ารายตัวที่อาจจะตอบโจทย์นั้นแบบเผินๆ แต่ให้บริการที่ดีเป็นตัวเสริม กลายเป็นต้อง Empathize เพื่อหาสิ่งที่เป็น “Jobs To Be Done” หรือความต้องการจริงๆ ที่ซ่อนอยู่ แล้วนำเสนอสิ่งที่ตอบโจทย์จริงๆ (เพราะอาจจะมีสินค้าหรือบริการอื่น นอกธุรกิจเดิม ตอบโจทย์ลูกค้าได้ดีกว่า)

หรือหากต้องมีการ Customize ตัดตัวสินค้าหรือบริการเดิมตามความต้องการ ก็เป็นเรื่องยากมาก ถ้ากระบวนการภายในไม่รองรับ ผมเคยเขียนเกี่ยวกับเรื่องหลัก Jobs to Be Done ของ Dr. Clayton Christensen เอาไว้ในหลายตอนก่อนหน้า ว่าเป็นหลักที่แสนจะธรรมดา ที่จะนำพาไปสู่นวัตกรรมที่ตอบโจทย์ลูกค้า แต่การเอาไปฝึกใช้จริงๆ ไม่ง่ายเลย

คำถามสำหรับทุกคนในองค์กรคือ ถ้าองค์กรขับเคลื่อนไปสู่การมีลูกค้าเป็นศูนย์กลาง แล้วทีมงานยังติดกับดักของการมีสินค้า บริการเป็นศูนย์กลางอยู่หรือไม่

 

4. ชัดเจน VS เลือนราง 

โดยส่วนตัว ผมชอบเรื่องนี้ที่สุด เพราะเป็นเรื่องย้อนแย้งที่ต้องอาศัยทั้งศาสตร์และศิลป์ในการจัดการเรื่องนี้อย่างมาก เพราะเรามักถูกสอนมาให้ทำตามสิ่งที่ชัดเจน และธรรมชาติมนุษย์เอง ก็ชอบสิ่งที่ชัดเจน ปลอดภัย

เราจึงมักจะได้ยินน้องๆ ในทีมบอกว่า “ขอชัดๆ ครับพี่ พี่จะเอาอะไร” ในขณะที่บางที การทำ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน มันก็ยากมากที่จะให้อะไรที่ชัดเจน ตัวหัวหน้าเองก็ต้องสู้กับความท้าทาย เพราะกำลังนำองค์กรไปในที่ที่ไม่มีใครเคยไป ทางข้างหน้าจะเป็นอย่างไรก็ไม่รู้ เครื่องมือที่เอามาใช้ เกิดมาก็ไม่เคยเรียนไม่เคยรู้จักมาก่อน

ปีๆ หนึ่งก็มีของใหม่ออกมาอีกแล้ว จะพาทีมบุกป่าฝ่าดงไปในทางที่เลือนราง แต่จะสามารถสื่อสารด้วยความชัดเจนเพียงพออย่างไรให้ทีมเดินไปข้างหน้าด้วยกันได้ ในขณะเดียวกัน ทีมงานเองก็จะถามหาความชัดเจนจากหัวหน้าตลอดไม่ได้ แต่จะพร้อมขับเคลื่อนไปข้างหน้าในแบบที่ “เลือนราง” ได้อย่างไร

ดังนั้นในโลกยุค VUCA ที่มีความผันผวน ไม่แน่นอน ซับซ้อนและคลุมเครือ องค์กรจะทำอย่างไร ในการมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน ในขณะที่มีความเข้าใจกันและกันในภาพปลายทางที่ชัดเจน แต่วิธีการหรือระหว่างทางอาจจะคลุมเครือไม่แน่นอนบ้าง ก็ยังมีความเข้าอกเข้าใจกัน ให้โอกาสการผิดพลาด ต้องสื่อสารให้เข้าใจกันได้

หัวหน้าก็ยาก เพราะต้องทำให้เกิดความชัดเจนในความไม่ชัด ในความที่หัวหน้าเองก็เสียวเพราะระหว่างทางที่ยังไม่สำเร็จก็จะกังวลว่าพาทีมไปถูกทางไหม แต่ก็ต้องกัดฟัน จัดกระบวนการ โครงสร้าง ระบบงานต่างๆ ที่รองรับให้ชัดเจนที่สุด

ขณะที่ทีมก็ต้องพร้อม Agile คือพร้อมปรับพร้อมเปลี่ยน ตอบสนองการเปลี่ยนแปลงได้รวดเร็ว สามารถเอาแนวคิดอย่าง Lean Startup คือ การ Build/Measure/Learn คือ เป็นนักทดลอง ออกแบบแนวการทำงานใหม่ๆ มีสมมติฐาน ให้ทดสอบ วัดผล ถ้าผิดพลาดก็พลาดบนพื้นที่ที่เสียหายไม่มาก และเรียนรู้ที่จะ Pivot คือเปลี่ยนมุม หรือ Preserver คือต่อสู้ต่อไป

เห็นไหมครับ เรื่องนี้ย้อนแย้งและยากมาก คำถามสำหรับทุกคนในองค์กรที่ต้องทรานส์ฟอร์ม คือเราพร้อมเดินไปสู่ภาพความสำเร็จที่ชัดเจน แม้ระหว่างทางจะเต็มไปด้วยความเลือนรางหรือไม่?

&nbsp;

5.Core Strength VS New Engine

ผมยกเรื่องนี้ไว้ปิดท้าย ผมชอบเรียกเรื่องนี้ว่าเป็น “The Sum of all Fear” เพราะองค์กรที่ทำ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน ก็มักจะต้องทำบางอย่างกับ “แกนกลางเดิม” ที่เก่งอยู่แล้วให้เติบโตได้ยั่งยืนมากขึ้น เช่น New York Times ที่เป็นหนึ่งในธุรกิจสิ่งพิมพ์ที่สำเร็จที่สุดในการทำ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน

ยังคงขาย “What” เดิมที่ดี ซึ่งไม่ใช่ “หนังสือพิมพ์” แต่เป็น “เนื้อหาคุณภาพจากทีมงานคุณภาพ” ผ่าน “How” ใหม่คือระบบการขายแบบ Subscription ด้วยช่องทางและรูปแบบที่เป็นดิจิทัลจนเติบโตในขณะที่หนังสือพิมพ์ต่างๆ ต้องปิดตัวลง

หลายองค์กรปรับแกนกลางเดิมได้ดีทีเดียว แต่ยังติดขัดกับการหาเครื่องจักรสร้างความเติบโตใหม่ โดยเฉพาะองค์กรใหญ่ๆ ที่จะพานาวาลำใหญ่ไปครองพื้นที่ที่สร้างรายได้ และกำไรโดยที่ยังรักษานาวาลำใหญ่ลำนี้ไม่ให้จมหรือปล่อยคนที่ร่วมสร้างเรือลำนี้ให้จากไปน้อยที่สุดหรือจากกันด้วยดีที่สุด

เรื่องที่ยากมากกว่าคือ ในขณะที่คนในองค์กรคุ้นเคยกับแกนเดิมๆ ที่ตนเองเก่ง แล้วจะสามารถพากันไปหาเครื่องจักรตัวใหม่ให้โตอย่างยั่งยืนได้อย่างไร

ทั้ง 5 คู่นี้ คือสิ่งที่ผมเรียกว่า Digital Transformation Paradox ซึ่งผมไม่ได้แนะนำให้เลือกฝั่งซ้ายหรือขวามากกว่ากัน แต่นี่คือเรื่องจริง เจ็บจริง ที่ผู้นำควรตระหนักถึงความ “ย้อนแย้ง” และทำให้เกิดความ “สอดคล้อง” ลดจุดติดขัดที่อาจเกิดให้มากที่สุดในทุกๆ มิติ

ในขณะเดียวกันสำหรับคนที่เป็นทีมงาน ผมก็อยากให้มองสิ่งเหล่านี้เป็นโอกาส เพราะคนที่เข้าใจการเปลี่ยนแปลงและโปรแอคทีฟในการ อัพสกิล รีสกิล ปรับตัวให้พร้อม ก็จะช่วยสร้างความสำเร็จให้องค์กรและเป็นผลดีกับตนเองในระยะยาวอีกด้วย

พิเศษ สำหรับผู้สนใจทำ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน PacRim Group ร่วมกับ AMPOS พร้อม Framework กลยุทธ์ระดับโลกจาก DPI ได้จัด Workshop ให้ผู้บริหารทำ Digital Strategy Review เพื่อ Reimagine Your Business ผู้สนใจสามารถติดต่อได้ที่ Info@pacrimgroup.com

<img class="alignnone wp-image-38391 size-full" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/12/-ปุญญฤทธิ์-e1620094767568.jpg" alt="" width="150" height="150" />
บทความโดย
อภิวัฒน์ ปุญญฤทธิ์
Consultant and Innovation Specialist
<a href="mailto:Info@pacrimgroup.com">Info@pacrimgroup.com</a>

ย้อนอ่านตอนที่ 1 : <a href="https://forbesthailand.com/commentaries/insights/%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B8%A2%E0%B9%89%E0%B8%AD%E0%B8%99%E0%B9%81%E0%B8%A2%E0%B9%89%E0%B8%87%E0%B8%82%E0%B8%AD%E0%B8%87-%E0%B8%94%E0%B8%B4%E0%B8%88%E0%B8%B4%E0%B8%97%E0%B8%B1.html">ความย้อนแย้งของ “ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน”</a>

<hr />

<a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">ไม่พลาดเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ของเรา ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

&nbsp;

ความย้อนแย้งของ Digital Transformation ตอนจบ

<h2>เมื่อผมหมายมั่นจะเขียนบทความ ความย้อนแย้งของ “ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน” ให้ท่านผู้อ่าน “ในความอึกทึกยังมีความอ่อนโยนซ่อนอยู่” ข้อความโฆษณาอัลบัมหนึ่งของวงดนตรีร็อกอมตะวงหนึ่งของเมืองไทยที่ออกมาเมื่อหลายสิบปีที่แล้ว (ซึ่งผมอาจจะจำข้อความคลาดเคลื่อนไปบ้างนะครับ)</h2>
และข้อความนี้อธิบายชื่อวงได้ไม่มากก็น้อยสำหรับคำที่มีความหมายเข้าใจยากอย่างคำว่า “Paradox” ซึ่ง Oxford dictionary ให้ความหมายว่า “a person, thing or situation that has two opposite features and therefore seems strange” ซึ่งผมขอแปลง่ายๆ ว่า “ความย้อนแย้ง” นะครับ

โดยส่วนตัวผมคิดว่าความย้อนแย้งคือความสวยงามในความเป็นมนุษย์ ที่มีทั้งด้านตรรกะและศิลปะให้ขบคิดในแต่ละเรื่องอยู่เรื่อยๆ แต่ในภาคธุรกิจที่ปัจจุบันต้องการทำดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชันให้รวดเร็ว เห็นการเปลี่ยนแปลง เพื่อความอยู่รอดขององค์กรนั้น ความย้อนแย้งอาจไม่ใช่สิ่งที่น่าพิสมัยนัก

เราคงไม่ต้องอธิบายความจำเป็นของคำว่าดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชันอีกแล้ว มีผู้ใหญ่ที่ผมเคารพมากท่านหนึ่งเคยกล่าวไว้ว่า “ใครไม่พูดเรื่องนี้ในปีนี้ ถือว่าเป็นบาปมหันต์เลย” ซึ่งผมชอบมากครับ ผมเชื่อว่าทุกองค์กร ไม่ช้าก็เร็วคุณต้องทรานส์ฟอร์มและยิ่งโลกมีภาวะโควิด เรายิ่งเห็นความจำเป็นในการใช้ดิจิทัลมาพลิกโฉมองค์กรเพื่อความอยู่รอด

หลายองค์กรกระทบหนัก ทั้งจากภาวะภายนอกที่ลูกค้ากำลังซื้อลดลง หรือการเกิดของผู้เล่นหน้าใหม่นอกเรดาร์ ที่มากินส่วนแบ่งตลาดจากการใช้ศักยภาพด้านดิจิทัล (Digital Capability) ที่เหนือชั้นกว่า และไม่น่าเอาตลาดกลับมาได้ด้วยซ้ำ แต่หากองค์กรใดยังไม่กระทบในวันนี้ ผมดีใจด้วยมากๆ แต่ถ้าวันนี้องค์กรไหนยังไม่เตรียมการ ความเปลี่ยนแปลงของโลกอาจไม่ให้โอกาสท่านอีกเลย

<img class="alignnone wp-image-43767" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/04/digitization-4667371_960_720.jpg" alt="ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน" width="650" height="296" />

แล้วอะไรคือ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน Paradox? 

ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน Paradox นั้นนอกจากจะหมายถึงการนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ในพลิกโฉมทางธุรกิจ การสร้างคุณค่าและประสบการณ์ที่เป็นเลิศให้ลูกค้าจนสามารถสร้างรายได้ใหม่ๆ ต่อเนื่องจนยั่งยืนได้นั้น การเปลี่ยนนี้ ต้องลงลึกในระดับ DNA กรอบความคิด การจัดการการเปลี่ยนแปลง ความรู้ความสามารถ ขององค์กร

จึงส่งผลต่อคนทุกคนในองค์กรจริงๆ และเพราะตรงนี้เองที่นำพามาซึ่งสิ่งที่ผมเรียกว่าเป็น ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน Paradox ซึ่งเป็นความย้อนแย้งที่เป็นอุปสรรคสำคัญในการเดินทางสู่การเปลี่ยนแปลงนี้ โดยผมขอสรุปเป็น 5 เรื่องด้วยกัน แต่จะขอแชร์ในตอนนี้ไว้ 2 เรื่องก่อนครับ และจะมาต่ออีก 3 เรื่องในตอนหน้า

1.ดิจิทัล VS คน เรื่องนี้คือเรื่องย้อนแย้งสุดคลาสสิก บ่อยครั้งที่เรามักได้ยินผู้บริหารบอกว่า คน คือ สินทรัพย์ (asset) ที่สำคัญที่สุดขององค์กร ซึ่งก็อาจจะหมายความตามนั้น เพียงแต่ในทางปฏิบัติแล้ว งบประมาณที่ลงกับด้านคนก็มักจะถูกมองเป็น expense มากกว่า investment ถ้าองค์กรมีปัญหาก็ตัดรายจ่ายเรื่องพัฒนาคนก่อน

ในเรื่องดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชันก็ไม่ต่างกัน ในสองมุมมองความย้อนแย้ง หนึ่งคือ ชื่อ “ดิจิทัล” แต่จริงๆ แล้วเรื่องที่ยากและสำคัญที่สุดในการขับเคลื่อนเรื่องนี้ก็คือเรื่อง “คน” และสอง แม้จะให้ความสำคัญกับเรื่องคน ถ้าให้เลือก หลายองค์กรไปทำเรื่อง Digital Technology ก่อน ทั้งด้านงบประมาณกลยุทธ์และเป้าหมายดำเนินการ ซึ่งอาจไม่ใช่เรื่องผิด

แต่ถ้าจะให้การเดินทางนี้สำเร็จได้เร็วในแต่ละหลักชัย ต้องไม่ลืมเรื่องการสร้างคน และผู้นำ ตั้งแต่ มายด์เซ็ต หลักการคิด ความรู้ ไปสู่พฤติกรรม ไปสู่นิสัย ศักยภาพ การสร้างผลลัพธ์ ไปสู่การเป็นวัฒนธรรมองค์กร ผมให้ตัววัดง่ายๆ ว่าวันนี้ คนของเรามีเรื่อง ดิจิทัลไหลเวียนอยู่ในกายแล้วถามตัวเองว่าจะสร้างคุณค่าให้ลูกค้าและรายได้ให้องค์กรจากงานที่ตัวเองทำได้อย่างไรแล้วรึยัง

2.“Me too” VS Strategy ในขณะที่ทุกคนรู้และพูดเสมอว่าเรื่องกลยุทธ์นั้นสำคัญ เป็นจุดเริ่มของชัยชนะในการแข่งขัน และต้องทำเป็นเรื่องแรกในการเปลี่ยนแปลง แต่บ่อยครั้งที่หลายองค์กรก็ “กระโดด” ข้ามการพินิจพิเคราะห์หากลยุทธ์ที่ใช่ ไปสู่การหาเทคโนโลยีที่องค์กรรอบข้างก็ทำ อะไรฮิต ก็ต้องมีบ้าง ใครทำอะไร ก็ต้องเริ่มหามาใช้บ้าง เพราะกลัวไม่ทันคู่แข่ง หรือไม่ทันใจลูกค้า หลายคนเรียกว่าเป็น “Digital Fashionista” ซึ่งก็ไม่ใช่เรื่องผิดแต่ต้องไม่ลืมว่า เทคโนโลยีเหล่านั้น จะเอาเข้ามาใช้ในองค์กรเพื่ออะไร? สร้างความเป็นหนึ่งได้อย่างไร?

&nbsp;

สังเกตว่าผมไม่ใช้คำว่าความสามารถของการแข่งขันนะครับ เพราะกลยุทธ์ที่ดี กูรูด้านกลยุทธ์ของ Decision Processes International, Inc (DPI) อย่าง Mike Robert กล่าวไว้ว่า ต้องเปลี่ยนเกมการเล่นได้ เรียกว่าเราเขียนกฎให้ผู้อื่นมาเล่นในเกมที่เรากำหนดและควบคุมได้ ซึ่งก็สอดคล้องในสิ่งที่ Peter Thiel มหาเศรษฐี นักลงทุนใน Startup ชื่อดัง เจ้าของหนังสือ Zero to One ผู้มีส่วนปั้นทั้ง Facebook และ PayPal บอกไว้สั้นๆ แบบโหดๆว่า

Competition is for Losers !! ตรงนี้ทำให้เราเห็นว่า กลยุทธ์ที่ดีนั้นสำคัญต่อการเป็นผู้ชนะมากๆ เมื่อจะทำ Digital Transform ก็ต้องเป็น “Best” ในเกมให้ได้ และการมีเทคโนโลยีแบบคนอื่น โดยไม่มีกลยุทธ์ว่าจะเอาเทคโนโลยีนั้นๆ มาใช้สร้างการเปลี่ยนแปลงให้ยืนหนึ่งได้อย่างไรนั้น เป็นอีกความย้อนแย้งที่อันตรายมากๆ

บีม บัญชา ธรรมรุ่งเรือง CEO และ Co-Founder ของบริษัท AMPOS ที่เป็น The Most Innovative Cloud Company ใน China-APAC จาก Amazon Web Services (AWS) ได้เล่าเรื่องไว้น่าสนใจในการสัมมนาเรื่อง Accelerating Digital Transformation จัดโดย PacRim Group และ AMPOS ว่าจากประสบการณ์ที่ได้เป็นที่ปรึกษาทำ Digital Transformation Roadmap และ Blueprint ให้หลายองค์กร

คุณบัญชาพบว่า หลายองค์กรไปตั้งต้นที่เทคโนโลยี แต่จริงๆ แล้วการทบทวนกลยุทธ์ว่าจะนำเทคโนโลยีนั้นๆ มาขับเคลื่อนธุรกิจให้เติบโตอย่างไรนั้นสำคัญกว่า และจะเป็นจุดตั้งต้นในพัฒนาคน วัฒนธรรมขององค์กรอย่างมีทิศทางและหางเสือด้วย

ในเดือนหน้า ผมจะกลับมากลับอีก 3 เรื่องที่ย้อนแย้งพึงระวังในการจัดการ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชันทั้งนี้ในวันที่ 18 พ.ค. นี้ ทาง PacRim Group ร่วมกับ AMPOS ผสานพลังของ Framework กลยุทธ์ระดับโลกจาก DPI ร่วมกับประสบการณ์การทำบริษัทพัฒนาเทคโนโลยี

มาร่วมกันจัด Workshop ให้ผู้บริหารทำ Digital Strategy Review เพื่อ Reimagine Your Business ผู้สนใจสามารถติดต่อทาง PacRim ได้ ซึ่งน่าจะเป็นประโยชน์กับการทำ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน ให้ขับเคลื่อนได้อย่างถูกทิศทาง ลดความสิ้นเปลือง สร้างผลลัพธ์ และเปลี่ยนแปลงได้รวดเร็วยิ่งขึ้น ซึ่งความเป็นสุดยอดเหล่านี้ เริ่มต้นจากการมีกลยุทธ์ที่ใช่

คำถามสำหรับผู้นำที่จะสร้างความชัดเจนจากเรื่องย้อนแย้ง คือ วันนี้เรามีกลยุทธ์ที่ใช่ในการเร่งการขับเคลื่อน ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน แล้วหรือไม่? เราขับเคลื่อนกลยุทธ์ผ่าน คน อย่างเหมาะสมแล้วหรือยัง?

ติดตามอ่านเนื้อหาดีๆ จาก PacRim พาร์ทเนอร์ที่คุณไว้วางใจได้ ในการช่วยเร่งสปีดการ Transform และเพิ่มผลลัพธ์ให้กับธุรกิจ (Trusted Partner in Accelerating Transformation &amp; Performance Improvement) ในวันจันทร์แรกของทุกเดือนทาง forbesthailand.com ครับ

&nbsp;

<img class="alignnone size-full wp-image-38391" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/12/อภิวัฒน์-ปุญญฤทธิ์.jpg" alt="" width="300" height="300" />
บทความโดย
อภิวัฒน์ ปุญญฤทธิ์
Consultant and Innovation Specialist
<a href="mailto:Info@pacrimgroup.com">Info@pacrimgroup.com</a>

<hr />

<a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">ไม่พลาดเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ของเรา ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

&nbsp;

ความย้อนแย้งของ “ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน”

<h2>เมื่ออนาคตข้างหน้าก็ยิ่งจะไม่ง่าย องค์กรจึงหนีไม่พ้นที่จะต้องเปลี่ยนแปลงกันแบบที่เรียกว่า “ทรานส์ฟอร์ม” เพื่อความอยู่รอดและเติบโตอย่างยั่งยืน</h2>
ใกล้สิ้นปีอีกครั้ง หลายองค์กรคงได้เริ่มหรือกำลังอยู่ระหว่างการทำการทบทวนแผนงานประจำปี เพื่อเตรียมทำแผนปีหน้าตลอดจนทบทวนวิสัยทัศน์ และกลยุทธ์เพื่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ขณะที่ในระดับของแต่ละบุคคลเอง หลายคนคงเริ่มตั้งใจทำ New Year’s resolutions กันแล้ว ทั้งนี้ผมเชื่อว่า จากสถานการณ์ในปีที่ผ่านมาที่ใครๆ ก็คิดว่าหนักแล้ว อนาคตข้างหน้าก็ยิ่งจะไม่ง่าย องค์กรหรือตัวบุคคลเองจึงหนีไม่พ้นที่จะต้องเปลี่ยนแปลงกันแบบที่เรียกว่า “ทรานส์ฟอร์ม” เพื่อความอยู่รอดและเติบโตอย่างยั่งยืน

การทำทรานส์ฟอร์เมชันนั้น แต่ละบริษัทมีบริบทของสถานการณ์และจุดติดขัดที่ไม่เหมือนกัน ภาพฝัน ภาพปลายทางในอนาคตก็ไม่เหมือนกันว่าต้องการอะไร ต้องการเป็นอย่างไร และทำอย่างไร จึงจะสร้างผลประกอบการและผลกำไรจากการทรานส์ฟอร์มนั้นได้

ในฐานะคนในบริษัท ไม่เพียงเฉพาะผู้นำ ผู้บริหาร แต่รวมถึงทุกคนที่เกี่ยวข้อง ต้องเรียนรู้ ฝึกฝนเพื่อทำสิ่งที่ Harvard Business Review เคยสรุปไว้ง่ายๆ ว่าทรานส์ฟอร์เมชั่นทำแค่ 2 อย่าง คือ “Finding New Purpose” และ “Performing Mission Impossible”

<figure><img class="wp-image-38389 size-full" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/12/clayton_001.jpg" alt="" width="1200" height="675" /><figcaption> Dr. Clayton Christensen</figcaption></figure>

การ Finding New Purpose ก็เริ่มต้นจากสิ่งที่ Dr. Clayton Christensen ซึ่งเป็นกูรูด้านนวัตกรรมผู้ล่วงลับ เรียกว่า “Jobs To Be Done” ของธุรกิจ ว่าองค์กรเรานั้นมีตัวตนอยู่เพื่อสร้างความสำเร็จใดให้ลูกค้ากันแน่ มีสินค้า บริการ หรือธุรกิจใดที่อาจจะตอบงานนั้นได้ดีกว่าองค์กรของเราหรือไม่

ต่อมาก็ต้องเชื่อมโยงกับกลยุทธ์รวมถึง Money Making Model ใหม่ เพื่อการจัดสรรทรัพยากรและ Clarify Purpose นี้ สร้างเป็นเป้าหมายปลายทางภาพฝันที่สื่อสารอย่างทั่วถึงกับคนในองค์กรอย่างเป็นหนึ่งเดียว

การ Performing Mission Impossible ที่แค่ชื่อก็ดูเป็นไปไม่ได้แล้ว แต่ก็เพราะทรานส์ฟอร์เมชั่น ไม่เคยง่าย ไปจนถึงยากมาก จึงจำเป็นต้องอาศัยวินัยในการมุ่งสู่เป้าหมายที่สำคัญอย่างยิ่งยวด ซึ่งหนึ่งในนั้นก็หนีไม่พ้นการที่ต้องมีนวัตกรรม

นอกจากนี้ คนในองค์กรยังต้องดึงศักยภาพสูงสุดของแต่ละคนออกมา ทำพฤติกรรมใหม่ๆ มองเห็น small wins หรือภูมิใจในชัยชนะเล็กๆ อย่างสม่ำเสมอด้วย ความรู้สึกถึงการเป็นเจ้าของภารกิจนั้น จนเกิดวัฒนธรรมใหม่ที่ผมขอเรียกว่า Execute the Impossible Possible !!!

แนวคิดนี้ไม่ใช่แค่ทฤษฎี แต่มีหลายบริษัทที่ประสบความสำเร็จจริงแล้ว ผมขอยกเรื่องของ Amazon ที่สำเร็จในการทำทรานส์ฟอร์เมชั่นด้วยผลลัพธ์ทั้งด้านการเงิน การเติบโตจากธุรกิจใหม่ และการปรับเปลี่ยนแก่นของธุรกิจ ดั่งความสำเร็จของ Amazon Web Service (AWS) ที่เพิ่มความเข้มแข็งให้ Amazon ไม่ได้เป็นแค่หน้าเว็บขายของออนไลน์แต่พัฒนาเทคโนโลยี cloud service

จากสิ่งที่เป็น core ของบริษัทในการให้บริการการขายสินค้าออนไลน์ ที่การส่งสินค้าหลักๆ คือในสหรัฐฯ มาสู่การขายพื้นที่ cloud หลากรูปแบบ ในการทำธุรกิจออนไลน์ให้ใครก็ได้ทั่วถึงทุกมุมโลก

Amazon พัฒนากระบวนการทรานส์ฟอร์มนี้แม้ตัวเองก็แทบจะเป็นเบอร์หนึ่งในตลาด เพื่อการเติบโตในอนาคตอย่างต่อเนื่อง โดยยึดหลักว่า “Innovation isn’t isolated to a department but is a strategic capability” หรือนวัตกรรมต้องเกิดขึ้นได้จากทุกคน ทุกแผนก

พูดง่ายๆ คือนอกจากแกนสำคัญหรือ Jobs To Be Done ที่แสดงการมีตัวตนอยู่ของ Amazon ซึ่งก็คือ การมี mission ในการเป็นบริษัทที่ “obsess over the customers” เรียกว่า บริษัทจะเป็นยิ่งกว่าการมีลูกค้าเป็นศูนย์กลาง แต่ทุกๆ วันที่ตื่นนอน คนของ Amazon จะต้องหมกมุ่น คิดอยู่แต่ว่ายังมีอะไรที่ทำให้ลูกค้าได้ดีกว่าที่เป็นอยู่บ้าง!!

นวัตกรรมและการทรานส์ฟอร์มจึงเป็นหน้าที่ของทุกคน และการจะทำแบบนั้นได้ ผู้นำของ Amazon ก็ต้องเอื้ออำนวยให้เกิดสิ่งนั้นๆ ด้วย หนึ่งในนั้นคือการส่งเสริมให้แต่ละคนเรียนรู้ หาความรู้ใหม่ๆ แก้ปัญหาใหม่ๆ เป็นประจำ

องค์กรจะทรานส์ฟอร์มหรือสร้างนวัตกรรมเพื่อตอบ Jobs To Be Done ทำในสิ่งที่น่าจะเป็นไปไม่ได้ให้เกิดให้จงได้นั้น ผู้นำจึงต้องเพื่อดึงอัจฉริยภาพของแต่ละคนออกมาและสร้างผลลัพธ์แบบ exponential เปรียบองค์กรหนึ่งเสมือนนักกีฬาระดับโลกที่ออกกำลังกายฝึกซ้อมดึงศักยภาพตัวเองอย่างหนักเพื่อให้กล้ามเนื้อแข็งแรงและทำในสิ่งที่เหนือกว่าคนทั่วไป

<img class="alignnone size-full wp-image-38388" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/12/129246761_140893354131665_4488535401175953170_n.jpg" alt="" width="600" height="356" />

ตรงนี้เองที่ Liz Wiseman CEO ของ Wiseman Group ใน Silicon Valley และนักคิดที่ได้รับการยกย่องให้อยู่ใน Thinker50 เขียนไว้ในหนังสือ Multipliers ว่า “ผู้นำที่ยอดเยี่ยมจุดระเบิดความเป็นอัจฉริยะจากทุกๆคน”

บริษัท PacRim Group ได้รับลิขสิทธิ์เพียงหนึ่งเดียวในการช่วยอบรมและฝึกฝนให้ผู้นำเป็น Multipliers ที่จะช่วยดึงศักยภาพและอัจฉริยะในตัวทีมงานออกมาเต็มที่อย่างยั่งยืน ช่วยสร้างนวัตกรรมและพาองค์กรทรานส์ฟอร์มได้ เปิดเผยงานวิจัยว่า ผู้นำแบบ Multipliers สร้างผลลัพธ์จากทีมเฉลี่ย 2X ของผู้นำทั่วไป (ถ้าทุกคน 2X รวมกัน ผลลัพธ์องค์กรก็มหาศาล)

แต่ยังบอกอีกว่าสิ่งที่ควรระวัง คือ การที่บางคนอาจมีช่วงขณะของการเป็นผู้นำแบบติดลบโดยบังเอิญหรือ “Accidentally Diminishers” แบบไม่ตั้งใจ เพราะเจตนาดีๆ ของผู้นำในหลายเรื่อง อาจจะลดผลลัพธ์จากการทำงานของทีมงานได้!!

นั่นคือเราจะต้องตระหนักและระวังและว่า ในบางครั้งการที่เราพยายามเป็นผู้นำตัวอย่าง เป็นผู้นำที่ดี เป็นนักกลยุทธ์ เป็นคนตอบสนองเร็ว การมีไอเดียกระฉูดสม่ำเสมอ ทำงานหนัก หรือแม้แต่จิตใจที่ดี คอยปกป้องดูแล ช่วยเหลือลูกน้องในทีมเป็นอย่างดีเสมอ อาจจะมีมุมที่ส่งผลลบต่อการดึงศักยภาพของทีมงาน

ตรงนี้เองที่ PacRim จะบอกว่าเราจะตระหนักรู้ได้อย่างไรว่าเราเริ่มมีอาการที่ส่งผลลบเหล่านี้ และในการจะสร้างผลทวีคูณ มีขั้นตอนที่สามารถฝึกฝนให้เกิดจริงได้อย่างไร

ตอนที่ผมอ่านเจอตรงนี้ครั้งแรก ผมก็สงสัยขึ้นมาเหมือนกันนะครับว่า เวลามีคนบอกว่า คนในองค์กรไม่มีความคิดสร้างสรรค์ จริงๆ เป็นเพราะผู้นำบังเอิญเป็น Diminisher รึเปล่า? มากไปกว่านั้น มองกลับมาที่ตัวเอง มีบ่อยไหมที่ตัวเราบังเอิญเป็นผู้นำแบบ Diminisher แล้วเราจะทำให้ทีมสร้างนวัตกรรม หรือ โซลูชันใหม่ๆ ได้อย่างไร?

คิดง่ายๆ นะครับ เราทุกคนอยากทำงานกับผู้นำที่ทำให้เราฉลาดขึ้นมากกว่าน้อยลงในทุกๆ วัน จริงไหม? และการจะ transform หรือสร้าง innovation ร่วมกันในองค์กรก็มาจากผู้นำที่เป็น Multipliers เช่นกัน

ในโอกาสที่เรากำลังทบทวนเป้าหมาย และวิสัยทัศน์ การสร้างผู้นำให้เป็น Multipliers ที่สามารถดึงอัจฉริยภาพจากทุกๆคนในองค์กร ก็น่าจะเป็นสิ่งที่ควรพิจารณาเพื่อใช้เร่งกระบวนการนำองค์กรไปสู่เป้าหมายได้อย่างดีทีเดียว

ติดตามอ่านเนื้อหาดีๆ จาก PacRim พาร์ทเนอร์ที่คุณไว้วางใจได้ ในการช่วยเร่งสปีดการ Transform และเพิ่มผลลัพธ์ให้กับธุรกิจ (Trusted Partner in Accelerating Transformation &amp; Performance Improvement) ในวันจันทร์แรกของทุกเดือนทาง forbesthailand.com ครับ

อ้างอิง
Hbr.org: what-kind-of-chief-innovation-officer-does-your-company-need,
Hbr.org: the-top-20-business-transformations-of-the-last-decade, Mulipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter, Liz Wiseman

<img class="alignnone size-full wp-image-38391" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/12/อภิวัฒน์-ปุญญฤทธิ์.jpg" alt="" width="300" height="300" />
บทความโดย
อภิวัฒน์ ปุญญฤทธิ์
Consultant and Innovation Specialist
<a href="mailto:Info@pacrimgroup.com">Info@pacrimgroup.com</a>
<div>

<hr />

ไม่พลาดเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ของเรา ติดตามเราได้ที่ <a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">เพจเฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

</div>

Multipliers: สูตรลับ "ทรานส์ฟอร์ม"

<h2>เร็วๆ นี้มีน้องในทีมงานมาเล่าให้ฟังว่า ขอบคุณมากที่ผมเคยฟีดแบคเชิงแนะนำเขาไปว่า  เขายังไม่มี Empathy กับลูกค้าเท่าที่ควร เล่นเอากรอบความคิดเขาพลิกมุมและกลับไปนอนคิดหลายวันว่าจะทำอย่างไรดีเพื่อพัฒนาจุดนี้ เพราะเขาเข้าใจมาตลอดว่า ในฐานะที่ปรึกษาที่ดี แม้ชีวิตนี้จะต้องเรียนรู้และเก่งขึ้นทุกวันในหลายๆ เรื่อง แต่เรื่อง Empathy ไม่ใช่หนึ่งในนั้น</h2>
ในฐานะที่ปรึกษาด้านนวัตกรรม การ Empathy สำคัญมากๆ เวลาลูกค้ามาคุยกับเรา เขามักอยากให้เราช่วยคิด ช่วยทำอะไรบางอย่างให้สำเร็จ ซึ่งบางทีเขาอาจอธิบายจุดที่เขาติดขัดหรืออยากได้จริงๆ ไม่ได้ด้วยซ้ำ ไม่ใช่เพราะเขาเจตนาไม่ดี แต่เพราะบางที เขาไม่รู้ว่าอาการจริงๆ มันคืออะไร หรือทางเลือกทางแก้มันมีแบบไหนอยู่บ้าง เวลารับโจทย์ให้เข้าใจสิ่งที่ลูกค้าต้องการทำให้สำเร็จหรือ “Jobs to Be Done” จึงสำคัญมากๆ เพราะถ้ารับโจทย์มาผิดตั้งแต่ต้นทาง ทุกอย่างก็จะผิดไปด้วยตลอดทาง

ความท้าทายคือ รับโจทย์มาถูก แต่ได้ยินมาผิด!! ผมไม่ได้หมายถึงฟังผิดนะครับ ที่ปรึกษาทั่วไป ได้ยิน “เฉพาะเรื่องที่ลูกค้าพูด” พยายามจดทุกอย่างให้แม่นยำที่สุด ซึ่งก็ไม่ได้ผิด แต่ยังทำได้ดีกว่านั้น คือ “เราต้องได้ยินแม้สิ่งที่ลูกค้าไม่ได้พูดด้วย” เราถึงจะสามารถเตรียมการ พูดคุยให้คำปรึกษา  “เป็นเพื่อนคู่คิดที่น่าไว้วางใจให้กับลูกค้าได้อย่างคู่ควรจริงๆอยู่เสมอ” พูดง่ายๆ การ “Hear What Customer Don’t Say” ซึ่งเป็นแนวคิดและ Framework ที่ Dr. Clayton M. Christensen กูรูด้านนวัตกรรมผู้ล่วงลับ ได้พัฒนาเอาไว้เพื่อการค้นหา เพื่อเข้าใจ Jobs to Be Done หรือความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าที่ต้องการทำให้สำเร็จ ก็คือหัวใจของการ Empathy อันเป็นจุดเริ่มต้นของการทำนวัตกรรมที่มีลูกค้าเป็นศูนย์กลาง หลัก Design Thinking ก็ให้เริ่ม Empathize เป็นขั้นตอนแรกด้วยนั่นเอง

การจะ Empathy แบบให้สามารถ Hear What Customer Don’t Say ได้นั้น จริงๆ ถ้าเราแปลคำว่า Empathy ว่าเอาใจเขามาใส่ใจเรา โดยส่วนตัวผมว่ายังไม่พอ แต่ผมคิดว่าใช้คำที่ฝรั่งเขาพูดว่า “Be in their shoes” จะตรงมากกว่า ทั้งนี้ก็เพื่อให้เข้าใจว่ารองเท้าเขา คับ หลวม ใส่สบาย ร้อน หรือเปียกชื้นแค่ไหน เดิน วิ่ง เตะบอลแล้วเป็นยังไง ซึ่งการจะ Be in their shoes ได้จริงๆ นั้น มาจากใจอยากช่วยเหลือหรือความอยากรู้อยากเห็น ก็ยังไม่พอ แต่ต้องสามารถมองเห็นภาพ “การไปถึงความสำเร็จ” ของลูกค้าด้วย ภาษา Design Thinking คือนอกจากจะ Empathize แล้วต้องสามารถ Define คือมองเห็น “Jobs to Be Done” เพื่อ Ideate โซลูชันหรือนวัตกรรมที่ตอบโจทย์ได้ (ผมเคยเขียนไว้ในบทความก่อนหน้าว่าผมขอยึดนิยาม Dr. Clayton ที่บอกว่า Innovation = Solution + Jobs to Be Done)

<img class="alignnone size-full wp-image-36635" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/11/อภิวัฒน์-ปุญญฤทธิ์-003.jpg" alt="" width="600" height="620" />

การที่จะสามารถมี “End in Mind” และ Visualize ภาพ “การไปถึงความสำเร็จ” ของลูกค้าได้นั้น ส่วนหนึ่งเราต้องมีความรู้พื้นฐานในเรื่องเหล่านั้นในระดับหนึ่ง เราถึงจะฟังแม้สิ่งลูกค้าไม่ได้พูดได้ เพื่อเห็นว่าปัจจุบันลูกค้าเผชิญสถานการณ์ใดอยู่ มีจุดติดขัดใด ผลลัพธ์ที่เค้าอยากไปให้ถึง มีหน้าตาเป็นอย่างไร และอะไรที่จะเป็นวิธีพาไปให้ถึงผลลัพธ์นั้นๆได้บ้าง สิ่งที่พิสูจน์แนวความคิดนี้ ผมขอยกประโยคสุดคลาสสิกของ Henry Ford ที่บอกว่า ถ้าไปถามลูกค้าในสมัยนั้น ว่าอยากได้อะไรสำหรับการเดินทางที่สะดวกขึ้น ลูกค้าคงบอกว่าอยากได้รถม้าที่วิ่งเร็วขึ้น นวัตกรต้องฟังประโยคนี้แล้วได้ยินในสิ่งที่ลูกค้าไม่ได้พูดว่าแท้จริงแล้วลูกค้าต้องการความรวดเร็ว ความสะดวกสบายในการเดินทางและด้วยเทคโนโลยีขณะนั้น รถยนต์โดยสารแบบเครื่องยนต์เผาไหม้ภายในคือโซลูชันที่ดีที่สุด

ขณะที่วันนี้ หลายคนอาจจะบอกว่า รถพลังงานไฟฟ้า อาจจะตอบโจทย์นั้นได้ดีกว่า และในอนาคตก็อาจจะมีทางเลือกอื่นที่ตอบโจทย์มากกว่าก็ได้ เช่นที่ Dr.Ted Levitt บอกว่าคนไม่ต้องการสว่าน แต่ต้องการรู อะไรก็ได้ที่ทำให้เกิดรู ก็ตอบโจทย์หมด และอะไรที่ทำให้เกิดรูได้ดีที่สุดก็จะถูกเลือก มากไปกว่านั้น ถ้ารู้ว่าต้องการรูไปทำอะไร ทำให้ไม่มีรูได้หรือไม่ ก็ยิ่งสร้างโอกาสในการสร้างสรรค์นวัตกรรม

หลักการ Empathize และ Define ให้เห็น Job to be Done จึงเป็นจุดเริ่มต้นที่ทรงพลังในการสร้างนวัตกรรม ไม่เพียง incremental innovation แต่ไปถึง disruptive innovation เรื่องเหล่านี้จึงไม่ใช่สิ่งสำคัญแค่กับคนเป็นที่ปรึกษา “แต่ใครก็ตามที่ต้องทำงานกับลูกค้า เพื่อการผลิตสินค้า ให้บริการ การค้าขายในรูปแบบต่างๆ ก็จำเป็นต้องฝึกฝน เข้าใจ” เพราะนอกจากจะต้อง มีใจอยากช่วยเหลือให้ลูกค้าสำเร็จจริงๆ ฟังเป็น ฟังด้วยใจแล้วก็ยังไม่พอ ต้องแสวงหาความรู้เพื่อถามและแลกเปลี่ยนไปมากับลูกค้าจนหา Jobs To Be Done และแนวทางในการ Ideate โซลูชันได้

ในหลักสูตร Customer Centric Innovation (Find Out Why) ที่ PacRim Group ได้รับลิขสิทธิ์ในการช่วยฝึกฝนทักษะนี้ให้คนที่อยากเติบโตในเส้นทางนวัตกรหรือนักพัฒนาผลิตภัณฑ์ กระบวนการ บริการใหม่ๆ  Dr. Clayton M. Christensen กล่าวไว้ว่า ถ้าเข้าใจ Jobs to Be Done การพัฒนาส่วนที่เหลือก็เข้ารูปเข้ารอยเอง นวัตกรมจะสำเร็จก็ไม่ต้องแข่งกับโชคอีกต่อไป

&nbsp;

ติดตามอ่านเนื้อหาดีๆ จาก PacRim พาร์ทเนอร์ที่คุณไว้วางใจได้ ในการช่วยเร่งสปีดการ Transform และเพิ่มผลลัพธ์ให้กับธุรกิจ (Trusted Partner in Accelerating Transformation &amp; Performance Improvement) ในวันจันทร์แรกของทุกเดือนทาง forbesthailand.com ครับ

---------------------------

<img class="alignnone wp-image-35317 size-medium" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/10/Transformation-03-300x300.jpg" alt="" width="300" height="300" />

อภิวัฒน์ ปุญญฤทธิ์
Consultant and Innovation Specialist
<a href="mailto:Info@pacrimgroup.com">Info@pacrimgroup.com</a>

<header class="entry-header">

<hr />

ไม่พลาดบทความด้านกลยุทธ์องค์กรและธุรกิจ ติดตามเราได้ที่ <a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">เพจเฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>
และ <a href="https://twitter.com/Forbes_TH">ทวิตเตอร์ Forbes Thailand</a>

</header>&nbsp;

&nbsp;

News

Forbes lists

World

Leaderboard

Commentaries

Forbes life

Events