ในตอนที่แล้ว ผมได้เล่าถึงสิ่งที่ผมเรียกว่า “Digital Transformation Paradox” ซึ่งเป็น “ความย้อนแย้ง” อันเป็นอุปสรรคสำคัญในการเดินทางสู่การเปลี่ยนแปลงของการทำ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน ไปแล้ว 2 เรื่อง
ซึ่งก็คือเรื่อง “ดิจิทัล VS คน” และ “Me Too VS Strategy” ซึ่งได้รับเสียงตอบรับเป็นอย่างดี ว่าเป็น 2 เรื่องแรกๆ เสมอที่การนำองค์กรกับการลงปฏิบัติจริงขาดความสอดคล้อง เน้นอย่าง ทำอีกอย่าง การขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงอย่างพลิกโฉมจึงเกิดได้ช้า และนำพามาซึ่งปัญหามากมายภายในองค์กร วันนี้ผมขอเล่าต่ออีก 3 เรื่อง ซึ่งจะลงลึกจากภาพใหญ่มาที่เรื่องที่ใกล้ตัวมากขึ้น 3.สินค้าหรือบริการ VS ลูกค้า: เรื่องสุดธรรมดาที่แสนยากในการจัดการการเปลี่ยนแปลง ในองค์กรที่ทำ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน มักอยากมีความเป็น Customer Centric Organization หรือมี Customer Obsession คือ ลุ่มหลง หมกมุ่น อยู่กับความต้องการของลูกค้า เหมือนที่ Amazon.com ยึดเป็นแนวทางในการพัฒนานวัตกรรมทั้งสินค้า บริการ และการตอบสนองด้วยโมเดลธุรกิจใหม่ๆ เช่น AWS หรือ Amazon Prime ที่มีการนำบิ๊กดาต้า และปัญญาประดิษฐ์ (AI) เข้ามาเป็นส่วนสำคัญในการวิเคราะห์ข้อมูล พยากรณ์ช่วยในการตัดสินใจ ตลอดจนการใช้โรบอทในคลังสินค้าเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและความถูกต้อง ดูเผินๆ ก็เหมือนจะไม่มีอะไร แต่การที่ Amazon นำเทคโนโลยีเหล่านี้มาใช้ ล้วนแต่ผ่านการคิด ออกแบบอย่างตั้งใจ เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าเป็นหลัก คนของ Amazon เองก็ถูกปลูกฝังมาอย่างนั้นอยู่ใน “ดีเอ็นเอ” จนเป็นนิสัยและเป็น Strategic Capability ขององค์กรไปแล้ว แต่ในความเป็นจริง องค์กรที่เคยขับเคลื่อนด้วยสินค้าหรือบริการ การจะมุ่งไปสู่ความเป็นการมีลูกค้าเป็นศูนย์กลางนั้นยากมาก เช่น ทีมขายที่เคยฟังโจทย์ลูกค้าแล้วเสนอสินค้ารายตัวที่อาจจะตอบโจทย์นั้นแบบเผินๆ แต่ให้บริการที่ดีเป็นตัวเสริม กลายเป็นต้อง Empathize เพื่อหาสิ่งที่เป็น “Jobs To Be Done” หรือความต้องการจริงๆ ที่ซ่อนอยู่ แล้วนำเสนอสิ่งที่ตอบโจทย์จริงๆ (เพราะอาจจะมีสินค้าหรือบริการอื่น นอกธุรกิจเดิม ตอบโจทย์ลูกค้าได้ดีกว่า) หรือหากต้องมีการ Customize ตัดตัวสินค้าหรือบริการเดิมตามความต้องการ ก็เป็นเรื่องยากมาก ถ้ากระบวนการภายในไม่รองรับ ผมเคยเขียนเกี่ยวกับเรื่องหลัก Jobs to Be Done ของ Dr. Clayton Christensen เอาไว้ในหลายตอนก่อนหน้า ว่าเป็นหลักที่แสนจะธรรมดา ที่จะนำพาไปสู่นวัตกรรมที่ตอบโจทย์ลูกค้า แต่การเอาไปฝึกใช้จริงๆ ไม่ง่ายเลย คำถามสำหรับทุกคนในองค์กรคือ ถ้าองค์กรขับเคลื่อนไปสู่การมีลูกค้าเป็นศูนย์กลาง แล้วทีมงานยังติดกับดักของการมีสินค้า บริการเป็นศูนย์กลางอยู่หรือไม่ 4. ชัดเจน VS เลือนราง โดยส่วนตัว ผมชอบเรื่องนี้ที่สุด เพราะเป็นเรื่องย้อนแย้งที่ต้องอาศัยทั้งศาสตร์และศิลป์ในการจัดการเรื่องนี้อย่างมาก เพราะเรามักถูกสอนมาให้ทำตามสิ่งที่ชัดเจน และธรรมชาติมนุษย์เอง ก็ชอบสิ่งที่ชัดเจน ปลอดภัย เราจึงมักจะได้ยินน้องๆ ในทีมบอกว่า “ขอชัดๆ ครับพี่ พี่จะเอาอะไร” ในขณะที่บางที การทำ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน มันก็ยากมากที่จะให้อะไรที่ชัดเจน ตัวหัวหน้าเองก็ต้องสู้กับความท้าทาย เพราะกำลังนำองค์กรไปในที่ที่ไม่มีใครเคยไป ทางข้างหน้าจะเป็นอย่างไรก็ไม่รู้ เครื่องมือที่เอามาใช้ เกิดมาก็ไม่เคยเรียนไม่เคยรู้จักมาก่อน ปีๆ หนึ่งก็มีของใหม่ออกมาอีกแล้ว จะพาทีมบุกป่าฝ่าดงไปในทางที่เลือนราง แต่จะสามารถสื่อสารด้วยความชัดเจนเพียงพออย่างไรให้ทีมเดินไปข้างหน้าด้วยกันได้ ในขณะเดียวกัน ทีมงานเองก็จะถามหาความชัดเจนจากหัวหน้าตลอดไม่ได้ แต่จะพร้อมขับเคลื่อนไปข้างหน้าในแบบที่ “เลือนราง” ได้อย่างไร ดังนั้นในโลกยุค VUCA ที่มีความผันผวน ไม่แน่นอน ซับซ้อนและคลุมเครือ องค์กรจะทำอย่างไร ในการมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน ในขณะที่มีความเข้าใจกันและกันในภาพปลายทางที่ชัดเจน แต่วิธีการหรือระหว่างทางอาจจะคลุมเครือไม่แน่นอนบ้าง ก็ยังมีความเข้าอกเข้าใจกัน ให้โอกาสการผิดพลาด ต้องสื่อสารให้เข้าใจกันได้ หัวหน้าก็ยาก เพราะต้องทำให้เกิดความชัดเจนในความไม่ชัด ในความที่หัวหน้าเองก็เสียวเพราะระหว่างทางที่ยังไม่สำเร็จก็จะกังวลว่าพาทีมไปถูกทางไหม แต่ก็ต้องกัดฟัน จัดกระบวนการ โครงสร้าง ระบบงานต่างๆ ที่รองรับให้ชัดเจนที่สุด ขณะที่ทีมก็ต้องพร้อม Agile คือพร้อมปรับพร้อมเปลี่ยน ตอบสนองการเปลี่ยนแปลงได้รวดเร็ว สามารถเอาแนวคิดอย่าง Lean Startup คือ การ Build/Measure/Learn คือ เป็นนักทดลอง ออกแบบแนวการทำงานใหม่ๆ มีสมมติฐาน ให้ทดสอบ วัดผล ถ้าผิดพลาดก็พลาดบนพื้นที่ที่เสียหายไม่มาก และเรียนรู้ที่จะ Pivot คือเปลี่ยนมุม หรือ Preserver คือต่อสู้ต่อไป เห็นไหมครับ เรื่องนี้ย้อนแย้งและยากมาก คำถามสำหรับทุกคนในองค์กรที่ต้องทรานส์ฟอร์ม คือเราพร้อมเดินไปสู่ภาพความสำเร็จที่ชัดเจน แม้ระหว่างทางจะเต็มไปด้วยความเลือนรางหรือไม่? 5.Core Strength VS New Engine ผมยกเรื่องนี้ไว้ปิดท้าย ผมชอบเรียกเรื่องนี้ว่าเป็น “The Sum of all Fear” เพราะองค์กรที่ทำ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน ก็มักจะต้องทำบางอย่างกับ “แกนกลางเดิม” ที่เก่งอยู่แล้วให้เติบโตได้ยั่งยืนมากขึ้น เช่น New York Times ที่เป็นหนึ่งในธุรกิจสิ่งพิมพ์ที่สำเร็จที่สุดในการทำ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน ยังคงขาย “What” เดิมที่ดี ซึ่งไม่ใช่ “หนังสือพิมพ์” แต่เป็น “เนื้อหาคุณภาพจากทีมงานคุณภาพ” ผ่าน “How” ใหม่คือระบบการขายแบบ Subscription ด้วยช่องทางและรูปแบบที่เป็นดิจิทัลจนเติบโตในขณะที่หนังสือพิมพ์ต่างๆ ต้องปิดตัวลง หลายองค์กรปรับแกนกลางเดิมได้ดีทีเดียว แต่ยังติดขัดกับการหาเครื่องจักรสร้างความเติบโตใหม่ โดยเฉพาะองค์กรใหญ่ๆ ที่จะพานาวาลำใหญ่ไปครองพื้นที่ที่สร้างรายได้ และกำไรโดยที่ยังรักษานาวาลำใหญ่ลำนี้ไม่ให้จมหรือปล่อยคนที่ร่วมสร้างเรือลำนี้ให้จากไปน้อยที่สุดหรือจากกันด้วยดีที่สุด เรื่องที่ยากมากกว่าคือ ในขณะที่คนในองค์กรคุ้นเคยกับแกนเดิมๆ ที่ตนเองเก่ง แล้วจะสามารถพากันไปหาเครื่องจักรตัวใหม่ให้โตอย่างยั่งยืนได้อย่างไร ทั้ง 5 คู่นี้ คือสิ่งที่ผมเรียกว่า Digital Transformation Paradox ซึ่งผมไม่ได้แนะนำให้เลือกฝั่งซ้ายหรือขวามากกว่ากัน แต่นี่คือเรื่องจริง เจ็บจริง ที่ผู้นำควรตระหนักถึงความ “ย้อนแย้ง” และทำให้เกิดความ “สอดคล้อง” ลดจุดติดขัดที่อาจเกิดให้มากที่สุดในทุกๆ มิติ ในขณะเดียวกันสำหรับคนที่เป็นทีมงาน ผมก็อยากให้มองสิ่งเหล่านี้เป็นโอกาส เพราะคนที่เข้าใจการเปลี่ยนแปลงและโปรแอคทีฟในการ อัพสกิล รีสกิล ปรับตัวให้พร้อม ก็จะช่วยสร้างความสำเร็จให้องค์กรและเป็นผลดีกับตนเองในระยะยาวอีกด้วย พิเศษ สำหรับผู้สนใจทำ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน PacRim Group ร่วมกับ AMPOS พร้อม Framework กลยุทธ์ระดับโลกจาก DPI ได้จัด Workshop ให้ผู้บริหารทำ Digital Strategy Review เพื่อ Reimagine Your Business ผู้สนใจสามารถติดต่อได้ที่ Info@pacrimgroup.com
บทความโดย
อภิวัฒน์ ปุญญฤทธิ์
Consultant and Innovation Specialist
Info@pacrimgroup.com
ย้อนอ่านตอนที่ 1 : ความย้อนแย้งของ “ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน”
ไม่พลาดเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ของเรา ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine
