<h2>โจทย์ใหญ่เกี่ยวกับแรงงานตอนนี้ไม่น่าจะหนีจากการที่ประเทศไทยก้าวเข้าสู่สังคมสูงวัย ขณะที่เด็กเกิดใหม่ลดน้อยลงเพราะผลของนโยบายคุมกำเนิดในช่วงหลายสิบปีที่ผ่านมา</h2> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;หากอ้างอิงข้อมูลสถิติประชากรจากกรมการปกครองจะพบว่า ปัจจุบันเรามีผู้สูงอายุที่อยู่ในวัยเกษียณหมาดๆ มากที่สุด คือกลุ่มอายุ 60-69 ปี จำนวนถึง 7.12 ล้านคน ซึ่งเป็นกลุ่มใหญ่ที่สุดในกลุ่มประชากรสูงวัยทั้งหมดของประเทศ&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ประชากรกลุ่มนี้เพิ่งพ้นจากวัยแรงงาน และเด็กเกิดใหม่ก็ลดน้อยลง ทำให้ประชากรแรงงานหน้าใหม่ๆ น้อยลงตามไปด้วย ส่งผลถึงการเปลี่ยนโฉมหน้าของแรงงานในประเทศอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ยิ่งไปกว่านั้นโฉมหน้าของแรงงานข้างต้นไม่ใช่แค่เรื่องช่วงวัยของประชากร แต่เกี่ยวพันไปถึงพฤติกรรม แนวคิด และความต้องการในรูปแบบการทำงานที่แตกต่างออกไปอีกด้วย ตัวอย่างเช่น จัดตารางเวลาทำงานได้เอง เป็นต้น &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;การพิจารณาเพิ่มเติมถึงผลของสังคมสูงวัยต่อโฉมหน้าของแรงงานยังพบว่าไม่ใช่แค่เบื้องหน้าของแรงงานเท่านั้นที่เปลี่ยนแปลง แต่เบื้องหลังก็ไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป เมื่อสมาชิกครอบครัวเข้าสู่วัยเกษียณมากขึ้น รายได้รวมก็ลดลง สมาชิกที่ต้องอยู่ในวัยแรงงานจึงต้องรับภาระมากขึ้นทั้งเรื่องค่าใช้จ่ายและการดูแลผู้สูงวัยที่ต้องใช้พลังงานและเวลามากพอๆ กัน&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ข้อมูลจากสำนักงานสถิติแห่งชาติแสดงให้เห็นว่า 59.9% ของผู้รับภาระดูแลผู้สูงวัยในครอบครัวคือ “ลูก” ที่อยู่ในวัยแรงงาน ซึ่งเห็นตัวอย่างกันเรื่อยๆ ว่า หากไม่มีตัวช่วยที่ดีแล้วนั้น มีความเป็นไปได้สูงที่เขาหรือเธอจะหลุดออกจากองค์กรเมื่อมาถึงจุดที่ต้องเลือกระหว่างงานกับครอบครัว&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;เมื่อประกอบกับกระแส new normal ซึ่งยังมีผลต่อเนื่องจากการระบาดของโควิด-19 ที่สร้างความตื่นตัวในการดูแลสุขภาพทั้งกายและใจควบคู่ไปกับการทำงานอย่างพอเหมาะพอดี หรือ work-life balance จึงทำให้สิ่งเหล่านี้กลายเป็นประเด็นหลักๆ ที่ทำให้การบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์กรต้องสามารถตอบโจทย์ความต้องการของวัยแรงงานได้อย่างรอบด้านและครอบคลุมมากยิ่งขึ้น&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;เพื่อดึงดูดและรักษาพนักงานที่มีประสิทธิภาพไว้กับองค์กร ลดปัญหาการขาดหรือลาออกที่อาจทำให้เกิดการขาดช่วงของความรู้หรือทักษะ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในตำแหน่งงานที่สำคัญต่อการดำเนินธุรกิจ&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ถ้าจะกล้าวถึงวิธีการที่ช่วยให้องค์กรดึงดูดและรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์กรได้ตามที่ต้องการ นอกจากนโยบายค่าตอบแทนที่ครอบคลุมแล้วนั้น แนวคิดสถานประกอบการที่เป็นมิตรกับครอบครัวก็เป็นแนวทางหนึ่งที่องค์กรสามารถนำไปปฎิบัติเพื่อตอบโจทย์คนรุ่นใหม่ในสังคมสูงวัยได้เช่นกัน&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;แนวคิดนี้มุ่งเน้นให้องค์กรวางรูปแบบการจ้างงานที่ยืดหยุ่น จัดสวัสดิการที่ตอบโจทย์ตามความต้องการของพนักงาน รวมถึงช่วยเหลือโดยตรงในการดูแลสมาชิกครอบครัวของพนักงาน โดยแบ่งเป็น 4 มิติ คือ&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;1.Time Management การจัดการเวลาในการปฏิบัติงาน เช่น จ้างเป็นชิ้นงานหรือโครงการ วันทำงาน 4 วัน/สัปดาห์ เลือกเวลาเริ่ม-เลิกงานได้ วันลาดูแลสมาชิกครอบครัวช่วงวิกฤต เป็นต้น&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;2.Work Location นโยบายด้านสถานที่ทำงาน เช่น ทำงานที่บ้าน การโอนย้ายกลับบ้านเกิด เป็นต้น&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;3.Family Support ช่วยให้พนักงานดูแลสมาชิกครอบครัวได้ตรงตามความต้องการมากขึ้น เช่น ทุนการศึกษา ศูนย์ Day Care มุมนมแม่ เงินกู้เฉพาะกาล บริการรับส่ง-ผู้สูงวัยพบแพทย์ จ้างผู้สูงวัยทำงานพิเศษ เป็นต้น&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;4.Relations ส่งเสริมความสัมพันธ์ เช่น วันครอบครัว เพิ่มทักษะในการดูแลเด็กหรือผู้สูงวัย ฯลฯ&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ทั้งนี้ เพื่อเป็นการแบ่งเบาภาระของพนักงาน หรืออีกนัยหนึ่งที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรก็คือ เพื่อให้พนักงานมีเวลาในการปฏิบัติงานอย่างเต็มที่ ลดการลางาน ขาดงาน หรือลาออกในท้ายที่สุด บทความโดย หทัยกาญจน์ สุริยะ กรรมการผู้จัดการ บริษัท แอท 315 จำกัด เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ:&nbsp;<a target="_blank" href="https://forbesthailand.com/commentaries/thought-leaders/digital-transformation-%e0%b8%aa%e0%b8%b3%e0%b8%84%e0%b8%b1%e0%b8%8d%e0%b8%81%e0%b8%b1%e0%b8%9a%e0%b8%ad%e0%b8%87%e0%b8%84%e0%b9%8c%e0%b8%81%e0%b8%a3%e0%b8%a2%e0%b8%b8%e0%b8%84" alt="“Digital Transformation” สำคัญกับองค์กรยุคใหม่">“Digital Transformation” สำคัญกับองค์กรยุคใหม่</a>​​<a href="https://buffet.ookbee.com/magazine/forbes/issue/45e2f9e5-2f0f-459c-a701-432192052e12" alt="​​คลิกอ่านบทความฉบับเต็มและเรื่องราวธุรกิจอื่นๆ ที่น่าสนใจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนตุลาคม 2566 ในรูปแบบ e-magazine">​​คลิกอ่านบทความฉบับเต็มและเรื่องราวธุรกิจอื่นๆ ที่น่าสนใจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนตุลาคม 2566 ในรูปแบบ e-magazine</a>​<div class="se-component se-image-container __se__float-none" contenteditable="false"><figure style="margin: 0px;"><img src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2023/11/jWEcb6zPnswnNk6YAoHU.jpg" alt="" data-proportion="true" data-align="none" data-file-name="jWEcb6zPnswnNk6YAoHU.jpg" data-file-size="0" data-origin="," data-size="," data-rotate="" data-percentage="auto,auto" data-index="0" data-rotatex="" data-rotatey="" style=""></figure></div>

สร้าง Employee Wellbeing ด้วยแนวคิด สถานประกอบการที่เป็นมิตรกับครอบครัว

เรื่อง: ROSA TRIEU เรียบเรียง: นวตา สันติวัฒนา
เมื่อ Hiroaki Nakanishi เอ่ยถามเหล่าพนักงานของ Hitachi ในการประชุมปี 2011 ว่าบริษัทมีพนักงานทั้งหมดกี่คน ปรากฏว่าทั่วทั้งห้องเงียบกริบ ไม่มีใครสามารถตอบคำถามพื้นๆ ทั่วไปของ CEO ได้ (จำนวนพนักงานอยู่ที่ประมาณ 336,000 คน)

หากพิจารณาลึกลงไป ไม่ใช่เรื่องยากที่จะบอกว่าทำไมไม่มีใครตอบได้อย่างชัดถ้อยชัดคำว่าบริษัทมีจำนวนพนักงานเท่าไหร่ ในช่วงศตวรรษที่ผ่านมา Hitachi ฝ่าฟันผ่านพ้นภัยพิบัติแผ่นดินไหว ภาวะวิกฤตเศรษฐกิจตกต่ำและสงครามโลกทั้ง 2 ครั้ง ในช่วงเวลาดังกล่าวบริษัทได้ขยายอาณาจักรธุรกิจจนมีบริษัทในเครือกว่า 900 บริษัทในหลากหลายภาคธุรกิจ และมีชื่อเสียงในด้านการเป็นผู้พัฒนาผลิตภัณฑ์นวัตกรรมมากมายออกสู่ตลาด

ปัจจุบันบริษัทดำเนินธุรกิจใน 11 ภาคอุตสาหกรรม ซึ่งรวมถึงเทคโนโลยีสารสนเทศ พลังงานทดแทน อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ ยานยนต์ ระบบการป้องกันประเทศ การเงิน สื่อดิจิทัลและสินค้าอุปโภคบริโภค ขณะที่ Hitachi สร้างชื่อเสียงจนเป็นที่ยอมรับในฐานะผู้ผลิตสินค้าที่มีคุณภาพและน่าเชื่อถือ แต่บริษัทกลับขาดเสน่ห์ที่จะดึงดูดความสนใจจากคนรุ่นใหม่ยุคมิลเลนเนียลเหมือนดังบริษัทเทคโนโลยีหน้าใหม่

แม้จะขึ้นชื่อว่าเป็นแบรนด์ที่มีความน่าเชื่อถือและมีมูลค่า 2.4 หมื่นล้านเหรียญ แต่ Hitachi ตระหนักว่าความสำเร็จไม่ได้คงอยู่ตลอดไป ที่จริงแล้วราคาหุ้นในปัจจุบันร่วงลงมาอยู่ระดับเดียวกับที่ซื้อขายกันในช่วง 2 ปีครึ่งที่ผ่านมา

“สิ่งที่ทำให้เราก้าวขึ้นมาถึงจุดนี้จากเมื่อ 100 ปีก่อนจะไม่ช่วยให้เราเติบโตไปได้ถึง 100 ปีข้างหน้า เราจึงจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง” Levent Arabaci รองประธานบริหารฝ่ายทรัพยากรบุคคลของ Hitachi กล่าว และอุปสรรคสำคัญที่บริษัทต้องเผชิญคือเรื่องเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรบุคคล

ด้วยความไม่สอดคล้องในการดำเนินงาน Arabaci กล่าวว่า Hitachi ก่อตั้งขึ้นด้วยจิตวิญญาณแห่งความเป็นนักบุกเบิก ซึ่งบริษัทให้อิสระพนักงานริเริ่มโครงการของตนเอง ทัศนคติดังกล่าวนำไปสู่การตั้งบริษัทย่อยนับพันบริษัทและต่างก็ดำเนินงานโดยที่ไม่มีการแบ่งปันข้อมูลด้านพนักงานระหว่างกัน แล้วมีวิธีการบริหารบุคลากรแตกต่างกันไป

สิ่งที่กระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงคือการที่ประชากรในญี่ปุ่นมีจำนวนลดลงและ Hitachi ตระหนักว่าหลักเกณฑ์การเลื่อนตำแหน่งพนักงานขัดกับแนวทางมุ่งสู่นวัตกรรมที่บริษัทยึดมั่น อันเป็นสิ่งจำเป็นที่ต้องปรับเปลี่ยนให้ทันสมัยขึ้น

“คุณต้องทุ่มเททำงานเกือบ 40 ปีกว่าจะได้เลื่อนตำแหน่งเป็นผู้จัดการอาวุโส ผู้จัดการหรือตำแหน่งอื่นๆ วัฒนธรรมการบริหารงานแบบดั้งเดิมใช้ไม่ได้ผลแล้วที่ญี่ปุ่น” Arabaci กล่าว ซึ่งเขาชื่นชมและเห็นด้วยกับการที่ Nakanishi ประกาศแผนต่อสาธารณะอย่างเป็นทางการที่จะยกเครื่องระบบ “การบริหารทรัพยากรบุคคล” ของ Hitachi
Arabaci และ Imtiaz Shaikh ซึ่งนั่งตำแหน่งรองประธานอาวุโสฝ่ายทรัพยากรบุคคลทั่วโลกจึงเดินหน้าเสาะหาซอฟต์แวร์สำหรับบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อนำไปปรับปรุงพัฒนาระบบการแต่งตั้งและเลื่อนตำแหน่ง ทั้งนี้ผู้บริหารทั้งสองคนประจำอยู่ที่สำนักงานใน San Francisco Bay Area ของบริษัทยักษ์ใหญ่แห่งนี้

ในช่วงเวลา 4 ปี Hitachi ปรับเปลี่ยนทีมบริหารทรัพยากรบุคคลจากที่เคยมีเพียงสัญชาติญี่ปุ่นทั้ง 100% มาเป็นทีมบริหารหลากหลายเชื้อชาติจากทั้ง 8 ประเทศ บริษัทจะย้ายฐานข้อมูลพนักงาน 250,000 คนไปยังโปรแกรมซอฟต์แวร์จาก Workday ในช่วงเวลา 2-3 ปีข้างหน้า

นับตั้งแต่ Hitachi ปรับโครงสร้างภายในองค์กรครั้งใหญ่บริษัทสามารถดึงดูดผู้สมัครงานกว่า 190,000 คน มีสัดส่วนรายได้จากประเทศอื่นๆ นอกญี่ปุ่นเพิ่มขึ้นจนแตะ 50% ในปี 2015 และติดอันดับที่ 38 ในการจัดอันดับบริษัทสุดยอดนวัตกรรมของโลกของ Boston Consulting Group

ขณะที่บริษัทอื่นใช้กลยุทธ์ดำเนินการแตกธุรกิจเป็นบริษัทย่อยเพื่อให้คล่องตัวมากขึ้น (เช่น Hewlett-Packard) ทว่า Hitachi มองหาหนทางให้บริษัทภายในเครือร่วมมือกันเพื่อเพิ่มศักยภาพ ด้วยบริษัทในเครือกว่าหนี่งพันบริษัท Hitachi เพียงต้องผสมผสานธุรกิจและผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ให้ลงตัว

ตัวอย่างเช่น Hitachi ผสมผสานอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ เทคโนโลยีสูบน้ำและระบบกรองน้ำ แล้วนำไปพัฒนาเครื่องผลิตน้ำดื่มที่ให้ความมั่นใจด้านความสะอาดปลอดภัย รวมถึงระบบจัดการและบำบัดน้ำเสีย เมื่อไม่นานมานี้บริษัทยังมุ่งสู่ทิศทางธุรกิจใหม่ที่ยังอยู่ระหว่างการพัฒนา เช่น นวัตกรรมเพื่อสังคมและเมืองอัจฉริยะ การปรับโครงสร้างองค์กรได้รับการพิสูจน์แล้วว่ามีประสิทธิภาพ แต่บริษัทต้องเผชิญและคาดการณ์ว่าจะมีเสียงต่อต้าน


Arabaci พูดถึงเพื่อนร่วมงานที่มีแนวคิดแบบดั้งเดิมว่า “พวกเขาไม่ยอมเปลี่ยนแปลงอะไรง่ายๆ พวกเขาต้องใช้เวลานานกว่าจะยอมรับสิ่งใหม่ พวกเขารู้สึกภูมิใจกับการยึดมั่นสิ่งที่ทำมานาน แต่เมื่อได้รับแรงกดดันจาก Samsung และ บริษัทอื่นที่มีต้นทุนต่ำจากจีนและประเทศอื่นๆ ก็ทำให้คุณต้องเร่งมือ”

<hr />

<a href="http://goo.gl/lvtWCi">คลิ๊กเพื่ออ่านบทความเพื่อสร้างแรงบันดาลใจทางด้านธุรกิจได้ที่ Forbes Thailand ฉบับ APRIL 2016 ในรูปแบบ E-Magazine</a>
<a href="http://goo.gl/lvtWCi"><img class="img-responsive" src="/uploads/userfiles/images/APRIL%202016/COVER-Resize.png" alt="" /></a>

การบริหารที่ดีขึ้นของ Hitachi

วัฒนธรรมคือพฤติกรรมที่คนส่วนใหญ่ในสังคมหนึ่งๆ ยึดถือและปฏิบัติร่วมกัน พฤติกรรมที่เหมาะสมเท่านั้นจึงจะสามารถนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จได้ตามที่ต้องการ คำถามที่น่าสนใจคือ ลักษณะแบบใดจึงจะช่วยสร้างความแข็งแกร่งให้กับองค์กร เพื่อจะได้เติบโตและก้าวผ่านมรสุมการแข่งขันที่แสนจะรุนแรงไปได้ตลอดรอดฝั่ง หลายคนสงสัยว่า องค์กรควรประกอบไปด้วยบุคลากรที่มีพฤติกรรมคล้ายๆ กันเพื่อสร้างจุดร่วมที่เข้มแข็ง หรือควรมีคนที่บุคลิกแตกต่างกันเพื่อเติมเต็มสิ่งที่ขาดหายไปให้สมบูรณ์กันแน่ คำตอบอยู่ตรงนี้

เมื่อ 12 เดือนก่อน องค์กรขนาดใหญ่อายุร้อยกว่าปีแห่งหนึ่ง ที่ผู้บริหารส่วนมากทำงานด้วยกันมานานนับสิบๆ ปี มีปัญหามาปรึกษาว่าเหตุใดการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ หลายอย่างช่างเกิดขึ้นได้ยากเย็นแสนเข็ญ การตัดสินใจต่างๆ ก็ต้องรอให้นายใหญ่สั่งการลงมา แม้ดูเผินๆ ไม่น่ามีความขัดแย้งอะไร แต่ในที่ประชุม ผู้คนส่วนใหญ่มักนั่งเงียบๆ พูดเท่าที่จำเป็นเฉพาะเรื่องของหน่วยงานตนเท่านั้น วัฒนธรรมการทำงานเป็นแบบถ้อยทีถ้อยอาศัย ไม่มีใครมีความเห็นแย้งกับใครเพราะเชื่อว่าการพูดที่มีผลกระทบต่อหน่วยงานอื่นเป็นเรื่องที่ไม่เหมาะสมและไม่ควรทำ ในที่ประชุมหากใครเอ่ยปากถามในประเด็นที่ไปเกี่ยวข้องกับคนอื่น จะถูกมองเป็นตัวประหลาดทันที ความหนักใจอยู่ที่ว่าองค์กรอยากให้คนข้างในเปลี่ยนแปลงให้ทันกับโลกภายนอก แต่ก็เกรงว่าถ้ากระตุ้นมากเกินไปอาจนำมาซึ่งความขัดแย้งโดยไม่จำเป็น ทุกคนยังอยากเห็นความเป็นพี่เป็นน้อง อยู่ด้วยกันอย่างสันติ ร่วมมือกันอย่างเต็มที่และเต็มใจ โดยไม่ต้องใช้วิธีข่มขู่หรือบังคับ

ในระหว่างการพูดคุย เครื่องมือหนึ่งที่เรียกว่า Facet5 ถูกนำมาใช้ในการวัดประเมินสำหรับค้นหาทัศนคติและพฤติกรรมที่แท้จริงของทีมผู้บริหารระดับสูงกว่า 20 คน เพื่อเข้าใจแนวทางในการรับมือกับความขัดแย้งทางความคิดที่เกิดขึ้น เครื่องมือนี้เชื่อว่ามนุษย์มีมุมมองต่อความขัดแย้งและมีวิธีการตอบสนองแตกต่างกัน แบ่งได้เป็น 5 แนวทาง

บางคนเลือกที่จะ “ชน” (competing) เพราะยึดมั่นในหลักการและไม่ยอมเสียผลประโยชน์ที่ไม่คิดว่าควรต้องเสีย โดยไม่สนใจมากนักว่าความสัมพันธ์กับคนรอบด้านจะดีหรือไม่ ตราบเท่าที่ตนเองมีเหตุผลว่าทำไปเพราะอะไร ประเด็นอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับความรู้สึก ก็กลายเป็นเรื่องเล็ก

บางคนเลือกที่จะ “ยอม” (accommodating) เพราะให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์มากกว่า บางครั้งยอมเสียเปรียบเพียงเพราะไม่อยากมีปัญหาขัดแย้งหรือเผชิญหน้ากับผู้อื่น สำหรับพวกเขาความสามัคคีกลมเกลียวเป็นเรื่องสำคัญเหนือสิ่งอื่นใด

บางคนเลือกที่จะ “ประนีประนอม” (compromising) เพราะเชื่อว่าหากต่างฝ่ายต่างถอยกันคนละก้าว เข้าทำนองรวมกันหารสอง ปัญหาทุกอย่างก็จะทุเลาลงได้ คนพวกนี้ไม่เห็นด้วยกับวิีธีการเอาชนะคะคานด้วยการ “ชน” ในขณะเดียวกันก็ไม่เห็นด้วยว่า “ยอม”​ คือทางออกที่ดี

บางคนเลือกที่จะ “หลีกเลี่ยง” (avoiding) เพราะเชื่อว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งไม่ดีและไม่ควรเกิดขึ้น เมื่อมีความเห็นไม่ตรงกัน พวกเขาเลือกที่จะปลีกตัวออกห่าง วางตัวเฉยๆ เงียบไปโดยไม่โต้แย้งหรือแสดงความคิดเห็นใดๆ แต่จะทำหรือไม่ เป็นคนละประเด็นกัน

บางคนเลือกที่จะ “หาทางออกร่วมกัน” (collaborating) เพราะเชื่อว่าทุกอย่างมีทางเลือกที่ 3 ซึ่งทั้งสองฝ่ายที่เห็นไม่ตรงกันจะหาทางออกร่วมกันได้เสมอ พวกเขาให้เวลาอย่างเต็มที่ในการพูดคุยแลกเปลี่ยนและทำความเข้าใจข้อจำกัดของอีกฝ่าย จากนั้นจึงพยายามหาทางออกที่ win-win

<img class="img-responsive" src="/uploads/userfiles/images/2016%20march/art-montana.png" alt="" width="404" height="401" />
แนวทางทั้ง 5 นี้มีทั้งข้อดีและข้อเสีย หากฝึกฝนไม่ดี แต่ละคนย่อมมีสไตล์ที่ตนเองถนัดและมักใช้วิธีการแบบนั้นกับทุกสถานการณ์ที่มีความขัดแย้งเกิดขึ้น ผลการสำรวจพบว่าผู้บริหารระดับสูงทั้งหมดขององค์กรนี้ มีสไตล์การจัดการกับความขัดแย้งกระจุกตัวอยู่ที่ compromising, avoiding และ accommodating (ภาพที่1) ซึ่งทำให้เข้าใจได้ว่าเหตุใดที่ผ่านมาพวกเขาจึงมีพฤติกรรมตามที่เล่าไปข้างต้น

กระบวนการพัฒนาเริ่มต้นจากผู้บริหารทุกคนได้รับรู้จุดแข็งจุดอ่อนของตนเองและของทีมโดยรวม จากนั้นจึงเข้าสู่กระบวนการ “ปรับทัศนคติ” ด้วยการชี้ให้เห็นถึงประโยชน์ของความขัดแย้งและแนวทางในการใช้ประโยชน์จากความขัดแย้งนั้น จนทำให้ผู้บริหารเริ่มมีมุมมองและแนวทางในการแก้ปัญหาความขัดแย้งเปลี่ยนไปจากเดิมที่เชื่อว่าแต่ละคนมีบุคลิกและสไตล์การจัดการกับความขัดแย้งเฉพาะตัว กลายมาเป็นการมองว่าวิธีบริหารความขัดแย้งขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ทักษะที่เกี่ยวข้องกับการใช้แนวทาง competing และ collaborating ที่มีอยู่น้อย ได้รับการพัฒนาเพิ่มเติมผ่านการเรียนรู้ด้วยการอบรมที่เน้นการฝึกทักษะและการโค้ชแบบตัวต่อตัวเป็นระยะเวลาหลายเดือน

การเปลี่ยนแปลงค่อยๆ เกิดขึ้น สิ่งแรกที่เห็นได้ชัดเจนคือทัศนคติต่อความขัดแย้งเปลี่ยนไป ในที่ประชุมมีการพูดคุยกันมากขึ้น ความพยายามที่จะหาทางออกร่วมกันแบบ win-win มีให้เห็นบ่อยขึ้น แต่ละคนมีรูปแบบการรับมือกับความขัดแย้งที่ยืดหยุ่น ไม่ยึดติดกับแนวทางที่ตนถนัด

<img class="img-responsive" src="/uploads/userfiles/images/2016%20march/art-montana-02.png" alt="" width="409" height="408" />
ผ่านไปเกือบปี มีโอกาสกลับไปทำการประเมินด้วยเครื่องมือ Facet5 แบบเดิมอีกครั้ง (ภาพที่ 2) คราวนี้เห็นความแตกต่างที่ชัดเจน พฤติกรรมการตอบสนองต่อความคิดเห็นที่ไม่ตรงกันมีความหลากหลายกว่าเดิม ซึ่งช่วยให้องค์กรเกิดความคิดสร้างสรรค์และการเรียนรู้ที่เปิดกว้างขึ้น ผู้คนต่างยอมรับในความไม่เหมือน คนที่ชอบสังคมก็เห็นความสำคัญของเพื่อนที่ชอบข้อมูล ส่วนคนที่คุยเก่งก็เข้าใจเพื่อนที่ต้องใช้เวลาคิดไตร่ตรองก่อนตอบ กลายเป็นวัฒนธรรมที่ยอมรับและชื่นชอบความแตกต่าง

ปัจจุบันองค์กรแห่งนี้ ผู้บริหารทุกคนรู้จักและยอมรับในความต่างของแต่ละคน ไม่เอาตนเองเป็นที่ตั้ง มองความต้องการในภาพรวมเป็นหลัก แม้กระทั่งการหาคนใหม่เข้ามาร่วมทีม ก็เลือกผู้ที่บุคลิกและพฤติกรรมแตกต่างกันออกไป ทำให้การตัดสินใจมีความรวดเร็วและแม่นยำมากขึ้น รูปแบบการทำงานก็มีประสิทธิภาพสูงขึ้นอย่างน่าภาคภูมิใจ กุญแจไขปริศนาที่สำคัญของความสำเร็จนี้อยู่ที่การได้รู้จักตนเองก่อนที่จะรู้จักผู้อื่น เพราะการเข้าใจจุดดีจุดด้อยของตนจะทำให้รู้ว่าควรปรับตัวเข้ากับผู้อื่นอย่างไร

ไม่น่าเชื่อว่าองค์กรเก่าแก่ที่มีอายุเป็นร้อยปีและเคยมีวัฒนธรรมแบบเดิมๆ ฝังแน่น จะค่อยๆ เปลี่ยนแปลงตนเองจนกลายมาเป็นองค์กรที่มุ่งเน้นนวัตกรรมและการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ จนเป็นที่รู้จักและกล่าวขวัญถึงของผู้คนทั่วไป ลองเดาไหมองค์กรนี้ชื่ออะไร

<img class="img-responsive" src="/uploads/userfiles/images/2016%20march/art-montana-3.png" alt="" width="221" height="221" />
มัณฑนา รักษาชัด
Managing Director
Slingshot Training and Development
Slingshot Group

News

Forbes lists

World

Leaderboard

Commentaries

Forbes life

Events