วัฒนธรรมคือพฤติกรรมที่คนส่วนใหญ่ในสังคมหนึ่งๆ ยึดถือและปฏิบัติร่วมกัน พฤติกรรมที่เหมาะสมเท่านั้นจึงจะสามารถนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จได้ตามที่ต้องการ คำถามที่น่าสนใจคือ ลักษณะแบบใดจึงจะช่วยสร้างความแข็งแกร่งให้กับองค์กร เพื่อจะได้เติบโตและก้าวผ่านมรสุมการแข่งขันที่แสนจะรุนแรงไปได้ตลอดรอดฝั่ง หลายคนสงสัยว่า องค์กรควรประกอบไปด้วยบุคลากรที่มีพฤติกรรมคล้ายๆ กันเพื่อสร้างจุดร่วมที่เข้มแข็ง หรือควรมีคนที่บุคลิกแตกต่างกันเพื่อเติมเต็มสิ่งที่ขาดหายไปให้สมบูรณ์กันแน่ คำตอบอยู่ตรงนี้
เมื่อ 12 เดือนก่อน องค์กรขนาดใหญ่อายุร้อยกว่าปีแห่งหนึ่ง ที่ผู้บริหารส่วนมากทำงานด้วยกันมานานนับสิบๆ ปี มีปัญหามาปรึกษาว่าเหตุใดการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ หลายอย่างช่างเกิดขึ้นได้ยากเย็นแสนเข็ญ การตัดสินใจต่างๆ ก็ต้องรอให้นายใหญ่สั่งการลงมา แม้ดูเผินๆ ไม่น่ามีความขัดแย้งอะไร แต่ในที่ประชุม ผู้คนส่วนใหญ่มักนั่งเงียบๆ พูดเท่าที่จำเป็นเฉพาะเรื่องของหน่วยงานตนเท่านั้น วัฒนธรรมการทำงานเป็นแบบถ้อยทีถ้อยอาศัย ไม่มีใครมีความเห็นแย้งกับใครเพราะเชื่อว่าการพูดที่มีผลกระทบต่อหน่วยงานอื่นเป็นเรื่องที่ไม่เหมาะสมและไม่ควรทำ ในที่ประชุมหากใครเอ่ยปากถามในประเด็นที่ไปเกี่ยวข้องกับคนอื่น จะถูกมองเป็นตัวประหลาดทันที ความหนักใจอยู่ที่ว่าองค์กรอยากให้คนข้างในเปลี่ยนแปลงให้ทันกับโลกภายนอก แต่ก็เกรงว่าถ้ากระตุ้นมากเกินไปอาจนำมาซึ่งความขัดแย้งโดยไม่จำเป็น ทุกคนยังอยากเห็นความเป็นพี่เป็นน้อง อยู่ด้วยกันอย่างสันติ ร่วมมือกันอย่างเต็มที่และเต็มใจ โดยไม่ต้องใช้วิธีข่มขู่หรือบังคับ
ในระหว่างการพูดคุย เครื่องมือหนึ่งที่เรียกว่า
Facet5 ถูกนำมาใช้ในการวัดประเมินสำหรับค้นหาทัศนคติและพฤติกรรมที่แท้จริงของทีมผู้บริหารระดับสูงกว่า
20 คน เพื่อเข้าใจแนวทางในการรับมือกับความขัดแย้งทางความคิดที่เกิดขึ้น เครื่องมือนี้เชื่อว่ามนุษย์มีมุมมองต่อความขัดแย้งและมีวิธีการตอบสนองแตกต่างกัน แบ่งได้เป็น
5 แนวทาง
บางคนเลือกที่จะ
“ชน
” (competing) เพราะยึดมั่นในหลักการและไม่ยอมเสียผลประโยชน์ที่ไม่คิดว่าควรต้องเสีย โดยไม่สนใจมากนักว่าความสัมพันธ์กับคนรอบด้านจะดีหรือไม่ ตราบเท่าที่ตนเองมีเหตุผลว่าทำไปเพราะอะไร ประเด็นอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับความรู้สึก ก็กลายเป็นเรื่องเล็ก
บางคนเลือกที่จะ
“ยอม
” (accommodating) เพราะให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์มากกว่า บางครั้งยอมเสียเปรียบเพียงเพราะไม่อยากมีปัญหาขัดแย้งหรือเผชิญหน้ากับผู้อื่น สำหรับพวกเขาความสามัคคีกลมเกลียวเป็นเรื่องสำคัญเหนือสิ่งอื่นใด
บางคนเลือกที่จะ
“ประนีประนอม
” (compromising) เพราะเชื่อว่าหากต่างฝ่ายต่างถอยกันคนละก้าว เข้าทำนองรวมกันหารสอง ปัญหาทุกอย่างก็จะทุเลาลงได้ คนพวกนี้ไม่เห็นด้วยกับวิีธีการเอาชนะคะคานด้วยการ
“ชน
” ในขณะเดียวกันก็ไม่เห็นด้วยว่า
“ยอม
” คือทางออกที่ดี
บางคนเลือกที่จะ
“หลีกเลี่ยง
” (avoiding) เพราะเชื่อว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งไม่ดีและไม่ควรเกิดขึ้น เมื่อมีความเห็นไม่ตรงกัน พวกเขาเลือกที่จะปลีกตัวออกห่าง วางตัวเฉยๆ เงียบไปโดยไม่โต้แย้งหรือแสดงความคิดเห็นใดๆ แต่จะทำหรือไม่ เป็นคนละประเด็นกัน
บางคนเลือกที่จะ
“หาทางออกร่วมกัน
” (collaborating) เพราะเชื่อว่าทุกอย่างมีทางเลือกที่
3 ซึ่งทั้งสองฝ่ายที่เห็นไม่ตรงกันจะหาทางออกร่วมกันได้เสมอ พวกเขาให้เวลาอย่างเต็มที่ในการพูดคุยแลกเปลี่ยนและทำความเข้าใจข้อจำกัดของอีกฝ่าย จากนั้นจึงพยายามหาทางออกที่
win-win
แนวทางทั้ง
5 นี้มีทั้งข้อดีและข้อเสีย หากฝึกฝนไม่ดี แต่ละคนย่อมมีสไตล์ที่ตนเองถนัดและมักใช้วิธีการแบบนั้นกับทุกสถานการณ์ที่มีความขัดแย้งเกิดขึ้น ผลการสำรวจพบว่าผู้บริหารระดับสูงทั้งหมดขององค์กรนี้ มีสไตล์การจัดการกับความขัดแย้งกระจุกตัวอยู่ที่
compromising, avoiding และ
accommodating (ภาพที่
1) ซึ่งทำให้เข้าใจได้ว่าเหตุใดที่ผ่านมาพวกเขาจึงมีพฤติกรรมตามที่เล่าไปข้างต้น
กระบวนการพัฒนาเริ่มต้นจากผู้บริหารทุกคนได้รับรู้จุดแข็งจุดอ่อนของตนเองและของทีมโดยรวม จากนั้นจึงเข้าสู่กระบวนการ
“ปรับทัศนคติ
” ด้วยการชี้ให้เห็นถึงประโยชน์ของความขัดแย้งและแนวทางในการใช้ประโยชน์จากความขัดแย้งนั้น จนทำให้ผู้บริหารเริ่มมีมุมมองและแนวทางในการแก้ปัญหาความขัดแย้งเปลี่ยนไปจากเดิมที่เชื่อว่าแต่ละคนมีบุคลิกและสไตล์การจัดการกับความขัดแย้งเฉพาะตัว กลายมาเป็นการมองว่าวิธีบริหารความขัดแย้งขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ทักษะที่เกี่ยวข้องกับการใช้แนวทาง
competing และ
collaborating ที่มีอยู่น้อย ได้รับการพัฒนาเพิ่มเติมผ่านการเรียนรู้ด้วยการอบรมที่เน้นการฝึกทักษะและการโค้ชแบบตัวต่อตัวเป็นระยะเวลาหลายเดือน
การเปลี่ยนแปลงค่อยๆ เกิดขึ้น สิ่งแรกที่เห็นได้ชัดเจนคือทัศนคติต่อความขัดแย้งเปลี่ยนไป ในที่ประชุมมีการพูดคุยกันมากขึ้น ความพยายามที่จะหาทางออกร่วมกันแบบ
win-win มีให้เห็นบ่อยขึ้น แต่ละคนมีรูปแบบการรับมือกับความขัดแย้งที่ยืดหยุ่น ไม่ยึดติดกับแนวทางที่ตนถนัด
ผ่านไปเกือบปี มีโอกาสกลับไปทำการประเมินด้วยเครื่องมือ
Facet5 แบบเดิมอีกครั้ง
(ภาพที่
2) คราวนี้เห็นความแตกต่างที่ชัดเจน พฤติกรรมการตอบสนองต่อความคิดเห็นที่ไม่ตรงกันมีความหลากหลายกว่าเดิม ซึ่งช่วยให้องค์กรเกิดความคิดสร้างสรรค์และการเรียนรู้ที่เปิดกว้างขึ้น ผู้คนต่างยอมรับในความไม่เหมือน คนที่ชอบสังคมก็เห็นความสำคัญของเพื่อนที่ชอบข้อมูล ส่วนคนที่คุยเก่งก็เข้าใจเพื่อนที่ต้องใช้เวลาคิดไตร่ตรองก่อนตอบ กลายเป็นวัฒนธรรมที่ยอมรับและชื่นชอบความแตกต่าง
ปัจจุบันองค์กรแห่งนี้ ผู้บริหารทุกคนรู้จักและยอมรับในความต่างของแต่ละคน ไม่เอาตนเองเป็นที่ตั้ง มองความต้องการในภาพรวมเป็นหลัก แม้กระทั่งการหาคนใหม่เข้ามาร่วมทีม ก็เลือกผู้ที่บุคลิกและพฤติกรรมแตกต่างกันออกไป ทำให้การตัดสินใจมีความรวดเร็วและแม่นยำมากขึ้น รูปแบบการทำงานก็มีประสิทธิภาพสูงขึ้นอย่างน่าภาคภูมิใจ กุญแจไขปริศนาที่สำคัญของความสำเร็จนี้อยู่ที่การได้รู้จักตนเองก่อนที่จะรู้จักผู้อื่น เพราะการเข้าใจจุดดีจุดด้อยของตนจะทำให้รู้ว่าควรปรับตัวเข้ากับผู้อื่นอย่างไร
ไม่น่าเชื่อว่าองค์กรเก่าแก่ที่มีอายุเป็นร้อยปีและเคยมีวัฒนธรรมแบบเดิมๆ ฝังแน่น จะค่อยๆ เปลี่ยนแปลงตนเองจนกลายมาเป็นองค์กรที่มุ่งเน้นนวัตกรรมและการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ จนเป็นที่รู้จักและกล่าวขวัญถึงของผู้คนทั่วไป ลองเดาไหมองค์กรนี้ชื่ออะไร
มัณฑนา รักษาชัด
Managing Director
Slingshot Training and Development
Slingshot Group
