ในวันที่ตลาดยานยนต์หดตัวและการแข่งขันทวีความรุนแรง แบรนด์ที่อยู่รอดไม่ใช่ผู้ที่วิ่งตามยอดขาย หากคือผู้ที่ยึดตำแหน่งในตลาดและกล้าปรับเกมให้ทันกับการเปลี่ยนแปลง...BYD เช่นกัน ที่ยึดหัวหาดนั้นจนสามารถฝ่าวิกฤตในปีที่ผ่านมาได้อย่างทระนง
รถยนต์ไฟฟ้า BYD แบรนด์รถยนต์สัญชาติจีน ภายใต้การบริหารของบริษัท เรเว่ ออโตโมทีฟ จำกัด ประกาศยอดขายรวมนับจากวันแรกที่ 600,000 คันในปีที่ผ่านมา แม้ตัวเลขในปี 2568 จะลดลงจากปีก่อน แต่ตัวเลขที่ยังต้านกระแสลมของภาวะเศรษฐกิจที่ท้าทายนี้ยังคงแสดงสัญญาณชีพที่แข็งแกร่งและต้านแรงสั่นสะเทือนเชิงโครงสร้างที่กำลังกดทับทั้งระบบของอุตสาหกรรมยานยนต์ไทยอยู่ได้
ด้วยปีผ่านมาเป็นปีที่ตลาดรถยนต์ไทยเผชิญกับสมรภูมิที่ท้าทายที่สุดในช่วงเวลาหนึ่ง เพราะต้องรับมือกับกำลังซื้อที่หดตัว การมีวินัยสินเชื่อที่เข้มงวดขึ้น และความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจที่แทรกซึมอยู่ในทุกการตัดสินใจของผู้บริโภค ประธานวงศ์ พรประภา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มธุรกิจเรเว่ หรือทายาทรุ่นที่ 3 แห่งกลุ่มสยามกลการ ผู้คลุกคลีในอุตสาหกรรมนี้มาอย่างยาวนานนิยามสถานการณ์นี้อย่างตรงไปตรงมาว่า “มันแย่ที่สุดในราว 15 ปี”
กลยุทธ์ฝ่าวิกฤต
BYD ไม่ใช่แบรนด์รถยนต์โดยสารและรถยนต์เพื่อการพาณิชย์เพียงเจ้าเดียวที่เผชิญกับสถานการณ์ดังกล่าว ในภาวะที่ตลาดหดตัวผู้เล่นยังกลับเพิ่มจำนวนทวีคูณโดยเฉพาะในกลุ่มรถยนต์ไฟฟ้า ภาพที่เกิดจึงเป็นสมรภูมิใหญ่จากทั้งผู้เล่นดั้งเดิมที่มีรากฐานยาวนาน ทั้งรถยนต์สันดาปและไฮบริด รวมทั้งแบรนด์รถยนต์ไฟฟ้าใหม่ๆ ที่เข้ามาแย่งชิงตลาดอย่างดุดัน ประธานวงศ์เรียกปีที่ผ่านมาอย่างไม่ลังเลว่า เป็น “tough year” และย้ำว่า “มันเป็นอุปสรรคที่เราก็ต้องอยู่กับมันไปแล้ว ก็พยายามที่จะชนะมันให้ได้”
หลายคนอาจคุ้นเคยกับนามสกุลของเขา นั่นเพราะผู้บริหารหนุ่มวัย 41 ปีคนนี้เติบโตมากับอุตสาหกรรมรถยนต์มาทั้งชีวิต ตระกูลพรประภาเป็นผู้นำเข้ารถยนต์ Nissan ก่อตั้งสยามกลการ รวมทั้งนำเข้ารถยนต์และผลิตเครื่องจักรกลและขยายธุรกิจที่เกี่ยวข้องอีกหลากหลายสาขา หล่อหลอมให้เขามีประสบการณ์และมุมมองที่แตกต่างระหว่างผู้นำในตลาดเดียวกัน ในช่วงเวลาอันตึงเครียดประธานวงศ์จึงอาจเป็นผู้เล่นไม่กี่รายที่รู้จักวางหมากฝ่าพายุฝนไปได้ เช่น การที่เขาเผยว่า ในช่วงตลาดที่หดตัว การเร่งยอดอาจหมายถึงการแข่งขันด้านราคาอย่างรุนแรง หรือการลดความสามารถในการทำกำไรในระยะยาว เขาจึงเลือกขยับเป้าหมายไปสู่การรักษาและเพิ่มส่วนแบ่งตลาดแทน
“ถึงแม้ว่าตัวเลขไม่ได้อย่างที่ต้องการ แต่ว่าสิ่งที่ได้อย่างที่ต้องการก็คือมาร์เก็ตแชร์ เพราะเรารู้ว่าทุกอย่างอยู่ในช่วงหดตัวของตลาด”
การให้ความสำคัญกับมาร์เก็ตแชร์ในช่วงขาลงเป็นกลยุทธ์ที่สะท้อนการวางแผนระยะยาว เพราะเมื่อวงจรเศรษฐกิจกลับมาฟื้นตัว องค์กรที่ครองพื้นที่ไว้ได้ก่อนย่อมพร้อมต่อยอดได้ทันที การรักษาตำแหน่งในตลาดจึงมีความหมายมากกว่าการไล่ตัวเลขในไตรมาสใดไตรมาสหนึ่ง อย่างไรก็ตามกลยุทธ์จะไม่เกิดผลหากองค์กรไม่พร้อมปรับตัว ประธานวงศ์ยอมรับว่าแผนงานเดิมหลายอย่างต้องถูก “ขยำทิ้ง” เมื่อสถานการณ์เปลี่ยน
“เราแทบจะขยำอันเก่าทิ้งและทำใหม่ คือ เราต้องปรับตัวเองให้เข้ากับตลาดที่ไดนามิก ให้ได้มากที่สุด ผมว่าตรงนี้เป็นจุดที่สำคัญ”
คำว่า “ไดนามิก” ในความหมายของประธานวงศ์ไม่ได้เป็นเพียงคำสมาร์ทสวยหรู แต่คือความสามารถในการตัดสินใจใหม่อย่างรวดเร็ว กล้ายอมรับว่าข้อสมมติเดิมอาจไม่สอดคล้องกับความจริง และพร้อมจัดสรรทรัพยากรใหม่ให้สอดรับกับบริบทที่เปลี่ยนไป เขาย้ำว่า “ผมคิดว่าความไดนามิกนี่แหละเป็นจุดที่เราพยายามจะเข้ามาทำให้เป็นจุดแข็งของทีมบริหารเรา”
นับจากปี 2565 ที่ BYD เข้ามาในตลาดไทยและการวางแผนเปิดโชว์รูมให้ได้กว่า 200 สาขา เมื่อพบกับความผันผวนที่เกิดขึ้นแทบทุกวัน 2 ปีที่ผ่านมาเขาจึงนิยามกลยุทธ์ฝ่าวิกฤตอย่างเรียบง่ายว่า “สิ่งที่เรามีที่แข็งแกร่งแล้วก็พยายามจะ utilize มากที่สุดก็คือ network ที่แข็งแรงของเรา เราก็มีการคัดสรรคุณภาพของ dealer ความที่เราเป็นบริษัทไทยและอยู่ในธุรกิจนี้มา เราค่อนข้างจะรู้ว่าใครแข็ง ใครไม่แข็ง...ซึ่งก็พอที่จะ survive ได้ในตลาดที่ไม่แข็งแรง”
ประโยคหลังนี้สะท้อนหัวใจของการบริหารในภาวะวิกฤต เพราะการอยู่รอดอย่างเดียวไม่เพียงพอ องค์กรยังต้องสร้างผลลัพธ์ ขยายส่วนแบ่ง และสร้างพันธมิตรทางการทำธุรกิจไปพร้อมๆ กัน
ทิศทางเทคโนโลยียานยนต์
ในช่วง 5-6 ปีที่ผ่านมาความเร็วของเทคโนโลยีได้เปลี่ยนทิศทางการแข่งขันในอุตสาหกรรมยานยนต์มากกว่าที่หลายคนคาดคิด สิ่งที่เคยคิดว่าจะต้องใช้เวลาเป็น 10 ปี กลับเกิดขึ้นภายในไม่กี่ปี และยิ่งเมื่อรัฐบาลมีนโยบายสนับสนุน EV และการเข้ามาของแบรนด์จีนหลายรายเข้ามาเพิ่มส่วนแบ่งตลาด การแข่งขันก็ยิ่งสูงขึ้น และบทบาทของแบรนด์เดิมก็เริ่มลดลง สำนักงานนโยบายและแผนพลังงาน กระทรวงพลังงานรายงานไว้ว่า ในช่วงปี 2565-2568 ตลาด BEV ไทย (Battery Electric Vehicle) เริ่มเปลี่ยนโครงสร้างอย่างชัดเจน พร้อมๆ กับการมาถึงของ AI และโรโบติกส์ที่แทรกซึมในชีวิตประจำวันและกระบวนการผลิต แม้แต่ประธานวงศ์เองยังยอมรับว่า “5-6 ปีที่แล้วเรายังไม่คิดว่า AI จะเข้ามาแบบ strong ขนาดนี้ แล้วมันเข้ามาในชีวิตประจำวันของเรา...เรื่องโรโบติกส์ก็เข้ามาค่อนข้างเยอะ”
ในมุมของเขาเทคโนโลยีไม่ได้เป็นเพียงคลื่นลูกใหม่ แต่เป็นสิ่งที่ตอบสนองต่อโครงสร้างทางประชากรที่เปลี่ยนไป สิ่งนี้จะสร้างประสิทธิภาพต่อผู้คน ทั้งส่งผลโดยตรงต่อธุรกิจของเขา ปีที่ผ่านมาแม้จะเป็นสนามที่ดุเดือดระหว่างรถยนต์สันดาป รถยนต์ไฮบริด ปลั๊กอินไฮบริด และรถยนต์ไฟฟ้า แต่นั่นก็เป็นสนามที่น่าสนใจสำหรับเขา
“ผมไม่ได้มองรถเหล่านี้เป็นคู่แข่ง ผมมองว่ามันเป็น bridge ที่ดีสำหรับสังคมที่เราจะก้าวไปสู่สังคมที่มันเป็น zero emission” เขากล่าว
อย่างไรก็ดีปฏิเสธไม่ได้ว่าเมื่อโครงสร้างเทคโนโลยีเปลี่ยน ทิศทางของตลาดรถยนต์ไฟฟ้ามีการขยับตัวตามอย่างมีนัยสำคัญ ทั้งรัฐบาลไทยยังให้การสนับสนุนมาอย่างต่อเนื่องกับการออกมาตรการสำคัญที่ดึงดูดการลงทุนในอุตสาหกรรมประกอบรถยนต์ เนื่องจากไทยได้วางเป้าหมายลดการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์สุทธิเป็นศูนย์ภายในปี 2608-2613 เพื่อให้สอดคล้องกับข้อตกลงโลก (UNFCCC) สภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทยรายงานว่า ในปี 2568 มีการผลิตรถยนต์เพื่อการส่งออก 956,230 คัน ลดลง 5.24% และผลิตเพื่อขายในประเทศ 499,339 คัน เพิ่มขึ้น 10.15% จากปีก่อน โดยปัจจัยสำคัญมาจากการเร่งผลิตรถยนต์ไฟฟ้า (EV) ภายใต้มาตรการสนับสนุนยานยนต์ไฟฟ้าของภาครัฐ เนื่องจากการนำการผลิต EV ไปนับเป็นการผลิตชดเชยในอัตรา 1.5 เท่า โดยเฉพาะรถยนต์นั่งไฟฟ้า (BEV) ที่ผลิตได้ถึง 10,714 คัน เพิ่มขึ้นถึง 794.32% จากปีก่อน ในขณะที่รถกระบะไฟฟ้ามีการผลิตเชิงพาณิชย์จำนวน 234 คัน
รถยนต์ไฟฟ้าจึงไม่ได้เป็นเพียงทางเลือกใหม่ แต่กลายเป็นสมรภูมิหลักของอุตสาหกรรม ผู้เล่นหน้าเดิมเร่งปรับตัว ในขณะที่ผู้เล่นหน้าใหม่เข้ามาเพิ่มความหนาแน่นของตลาดโดยเฉพาะจากตลาดจีน...BYD นับเป็นหนึ่งในผู้เล่นที่สำคัญ และประธานวงศ์คือผู้เดินเกมที่อ่านทิศทางไว้ว่าสงครามราคาที่เคยเกิดขึ้นจะเปลี่ยนทิศ เพราะตลาดกำลังเข้าสู่จุดเปลี่ยนจากการแข่งขันเชิงปริมาณไปสู่การแข่งขันเชิงคุณภาพแทนที่
“เรื่องสงครามราคามันเกิดเพราะทุกคนก็มีต้นทุนของตัวเอง เช่น ราคาของแร่ลิเทียม การขนส่ง หรือการผลิตในโรงงาน แต่ผมมองว่าต่อไปมันจะแข่งขันกันทางเทคโนโลยี” เขากล่าว โดยอธิบายว่า สิ่งที่จะเกิดขึ้นต่อจากนี้ยานยนต์ใดที่มีเทคโนโลยีมากที่สุดในราคาที่สมเหตุสมผลนั่นจะกลายเป็นคำตอบสำหรับผู้บริโภค
ประธานวงศ์ขยายความว่า ในตลาดที่เริ่มนิ่งจากแรงกระเพื่อมด้านราคา การลงทุนวิจัยและพัฒนา (R&D) จะกลายเป็นตัวชี้วัดใหม่ สมรภูมิใหม่จึงเป็นการแข่งขันด้านแพลตฟอร์มแบตเตอรี่ ประสิทธิภาพการใช้พลังงาน ซอฟต์แวร์ ระบบช่วยขับ และความสามารถในการอัปเดตผลิตภัณฑ์หลังการขาย รถยนต์ไม่ได้จบแค่วันส่งมอบ แต่กลายเป็นผลิตภัณฑ์ที่พัฒนาได้ต่อเนื่อง การแข่งขันใหม่จึงอยู่ที่ว่าใครสามารถสร้างระบบนิเวศได้แข็งแรงกว่า
เช่นเดียวกับ BYD การเพิ่มสัดส่วนการลงทุนใน R&D ไม่ใช่เพียงกลยุทธ์เชิงรับ แต่เป็นการวางตำแหน่งในสนามแข่งขันระยะยาว “อย่างตอนนี้บริษัทจีนทั้งหลายเนี่ยถ้าลองไปดูบริษัทขนาดใหญ่ต่างๆ เนี่ยต้นทุนส่วนมากคือ R&D เพราะว่าเขารู้ว่าต่อไปคือการแข่งขันของเทคโนโลยี”
สอดคล้องกับเทคโนโลยีของแบรนด์ที่แตกต่างจากคู่แข่ง ไม่ว่าการใช้แบตเตอรี่ LFP (Lithium Iron Phosphate) รูปทรงใบมีดที่ใช้ตัวเซลล์เป็นโครงสร้างรับแรงในตัว ที่เป็นมาตรฐานที่เน้นความปลอดภัย หรือการผลิตชิ้นส่วนหลักเองกว่า 90% ตั้งแต่แบตเตอรี่ (Blade Battery) มอเตอร์ ไปจนถึงชิปประมวลผล (semiconductors) “เราอาจจะเห็นเทรนด์ไปทางนี้มากกว่า” เขากล่าว
จุดแข็งเสริมแกร่ง
เมื่อถูกถามว่า จะสร้างสมดุลอย่างไรระหว่างราคาที่แข่งขันได้ ยอดขายที่ต้องเติบโต และภารกิจระยะยาวด้านความยั่งยืน เขานิ่งคิดเล็กน้อยก่อนตอบอย่างสุขุมว่า “มันไม่มี balance หรอก” คำตอบนี้ไม่ได้มีนัยของการปฏิเสธ แต่เป็นการหยั่งคิดถึงความจริงอีกด้านว่าธุรกิจไม่ใช่การเลือกเดินบนถนนเส้นใดเส้นหนึ่ง แต่เป็นการเดินทางของแต่ละเส้นสายแต่ไปบรรจบที่ปลายทางเดียวกัน “ถ้า product เราดี ราคาเราดี service เราดี dealer เราแข็งแรง…มันมาควบคู่กัน”
สำหรับประธานวงศ์ผู้ที่คลุกคลีกับอุตสาหกรรมนี้ตั้งแต่จำความได้ย่อมมีสัญชาตญาณที่แข็งแกร่งในการรู้จุดแข็งและจุดอ่อนของธุรกิจ เขามองว่าจุดตั้งต้นคือความแข็งแรงของสินค้า
“Product เราต้อง strong และราคาก็ไม่จำเป็นต้องถูกที่สุด แต่ว่าทำยังไงให้รถเราคุ้มค่าที่สุดกับสิ่งที่ได้” ประโยคนี้สะท้อนวิธีคิดที่ให้ความสำคัญกับคุณภาพและเทคโนโลยีมากกว่าการเร่งปิดการขายในระยะสั้น
อย่างไรก็ตามสินค้าที่ดีเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอหากไม่มีโครงสร้างรองรับ นั่นทำให้เขาให้ความสำคัญกับดีลเลอร์อย่างชัดเจน “ลำดับต่อมา dealer network เราต้องแข็งแกร่ง” คำว่า “แข็งแกร่ง” ในที่นี้ ประธานวงศ์ไม่ได้เน้นย้ำถึงจำนวนโชว์รูมหรือทำเลทอง หากแต่วัดจากความตั้งใจและความพร้อมระยะยาว “Dealer ที่เราคิดว่าแข็งแรงเนี่ย อย่างแรกเลยคือเขา commit กับแบรนด์เรา” หรืออีกนัยหนึ่งผู้ที่เข้ามา เพียงเพื่อทดลองตลาดจึงไม่ใช่กลุ่มเป้าหมายที่เขาวางไว้
“เราอยากให้ dealer โตไปกับเรา” เขาย้ำ “เราอาจจะแตกต่างจากแบรนด์อื่นๆ ตรงที่ว่าเราพยายามจะผลักดัน dealer ที่แข็งแรงให้เป็น mega dealer ให้หมด เอาจริงๆ เรเว่ฯ ก็เป็นบริษัทไทย เราก็อยากให้ธุรกิจของทางฝั่ง dealer เติบโตไปพร้อมกับเรา”
ในเวลานี้ประธานวงศ์จึงมองเพียงพันธมิตรที่พร้อมลงทุนจริง ลงลึกจริง และเติบโตไปด้วยกันจริง ขณะเดียวกันเขาย้ำว่า ความแข็งแรงไม่ได้มีแค่หน้าบ้าน “แต่ว่าเป็นหลังบ้านด้วย อย่างเช่น เรื่อง part สต็อกอะไหล่ การ service หลังการขาย” ด้วยในอุตสาหกรรมรถยนต์ไฟฟ้าซึ่งยังต้องสร้างความคุ้นเคยกับผู้บริโภคจำนวนมาก ความเชื่อมั่นหลังการขายคือเสาหลัก ความท้าทายโดยรวมของเขาจึงเป็นการทำให้ทั้งระบบแข็งแรงไปพร้อมกัน เป็นการสร้างระบบนิเวศที่สยายปีกอย่างไม่เร่งรีบ ทว่ามั่นคง
ทางเลือกของการเติบโต
เมื่อบทสนทนาดำเนินมาอย่างต่อเนื่อง ประธานวงศ์ค่อยๆ พาเราออกจากภาพการแข่งขันในตลาดรถยนต์นั่งมาสู่โอกาสอีกด้านที่สำคัญไม่ต่างกันนั่นคือ ตลาดรถยนต์เชิงพาณิชย์ ตลาดที่เขามองว่า “ค่อนข้างใหญ่” แต่ยังไม่ได้ถูกขับเคลื่อนอย่างเต็มศักยภาพ
ในจุดนี้เขาไม่ได้ประเมินเพียงจากตัวเลข หากเริ่มจากภาพที่พบเห็นได้ทุกวัน “ก็จะเห็นได้ว่ารถเมล์เก่าๆ เนี่ยก็มีควัน และที่เห็นหลายๆ ปีที่ผ่านมาก็เริ่มมีรถบัส EV เข้ามาวิ่งเยอะพอสมควร ผมคิดว่ามันมีแต่จะเติบโตในอนาคต” ประธานวงศ์ฉายภาพวิสัยทัศน์กับภาพการเปลี่ยนผ่านจากรถที่บริโภคน้ำมันไปสู่รถยนต์ไฟฟ้าในกลุ่มพาณิชย์ ซึ่งไม่ได้เป็นเพียงโอกาสทางธุรกิจ แต่เป็นพัฒนาการที่สำคัญของการเดินหน้าสู่สังคมที่ปล่อยคาร์บอนสุทธิเป็นศูนย์
“อีกอย่างหนึ่งที่ส่ง emission เยอะมากๆ ก็คือรถหัวลากรถบรรทุก…ถ้าเราจะไปสู่สังคม net zero ให้ได้ ตรงนี้ก็ต้องเปลี่ยนเช่นกัน” เขาอธิบายอย่างช้าๆ น้ำเสียงไม่ได้เร่งเร้า แต่หนักแน่นพอจะทำให้เห็นภาพว่าการเปลี่ยนผ่านในภาคขนส่งคือชิ้นส่วนใหญ่ของจิ๊กซอว์ทั้งระบบ
อย่างไรก็ตามโครงสร้างของตลาดรถเชิงพาณิชย์ไทยอาจแตกต่างจากรถยนต์นั่งที่ขับเคลื่อนด้วยกิจกรรมทางเศรษฐกิจ โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย (เจ้าตลาดในไทย) ร่วมกับ MarkLines รายงานเมื่อต้นปี 2569 ว่า ตลาดรถยนต์พาณิชย์ในปี 2568 มีการฟื้นตัวอย่างเห็นได้ชัด โดยมียอดรวมอยู่ที่ 381,922 คัน ซึ่งเพิ่มขึ้นจากปีก่อนหน้าที่มี 348,519 คัน หรือคิดเป็นการเติบโต 9.6% ทั้งในรายงานเผยว่า BYD คือผู้ท้าชิงที่เติบโตแบบก้าวกระโดดและเป็นตัวแปรสำคัญ เพราะมียอดขายเติบโตถึง 170.1% (จาก 7,862 คัน เพิ่มเป็น 21,236 คัน) และขยับส่วนแบ่งการตลาดขึ้นมาเป็น 5.6% สะท้อนถึงความนิยมของรถยนต์พาณิชย์พลังงานทางเลือก (EV) ที่เริ่มเข้ามาตีตลาดรถน้ำมันอย่างต่อเนื่อง
แม้จะมีโอกาสที่สดใสรออยู่ แต่ผู้บริหารท่านนี้ยังคงมีความท้าทายที่ต้องค่อยๆ คลี่คลายอย่างรอบคอบ เพราะความเปลี่ยนแปลงในตลาดรถยนต์เชิงพาณิชย์ไม่อาจเร่งได้ด้วยกระแสเพียงอย่างเดียว “คนที่ขับรถประเภทนี้จะเป็นเจ้าของรถเป็นส่วนมาก” เขาอธิบายด้วยน้ำเสียงเข้าใจบริบท นั่นเพราะรถบรรทุก 1 คันอาจเป็นทรัพย์สินหลักของครอบครัวหนึ่ง เป็นทั้งเครื่องมือทำมาหากินและหลักประกันความมั่นคง การตัดสินใจเปลี่ยนรถจึงไม่ใช่เรื่องกระแส หากเป็นเรื่องปากท้อง และเป็นการลงทุนที่ต้องคิดอย่างรอบด้าน
“อยู่ๆ จะไปบอกว่า สินค้าเขาตกรุ่นไปแล้ว เขาต้องลงทุนใหม่ นี่เป็นเรื่องยาก” เขาพูดอย่างเข้าใจในที่มาที่ไปและชี้ว่า หากต้องการสร้างประสิทธิผล การสนับสนุนจากรัฐเฉกเช่นเดียวกับที่เคยวางนโยบายไว้กับรถยนต์โดยสารจะช่วยให้ผลลัพธ์มีประสิทธิภาพมากขึ้น
“ผมคิดว่าหากทางรัฐที่อยากจะส่งเสริมให้โลก green ให้ได้เนี่ย คงจะต้องมี incentive เข้ามาช่วยผู้ประกอบการกลุ่มนี้ด้วย ไม่ใช่เพียงแค่บริษัท logistics ใหญ่ๆ อย่างเดียว แต่ว่าอาจจะต้องลงไปถึง operator หรือว่าเจ้าของรถนั้นๆ”
ในอีกด้านหนึ่ง การที่ BYD เดินหน้าสู่การประกอบรถยนต์เชิงพาณิชย์ในประเทศไทยก็ได้สะท้อนความเชื่อมั่นต่อศักยภาพระยะยาวของตลาดนี้ “ตอนนี้โรงงานก็เพิ่งเสร็จที่จะประกอบตัวรถเชิงพาณิชย์…ในอนาคตก็อาจจะเห็นรถ BYD ที่เป็นทางด้าน commercial วิ่งในท้องถนนมากขึ้น” เขาเผยถึงทิศทางต่อตลาดที่เป็นโอกาสของแบรนด์ในอนาคตอย่างมีความหวัง
แบรนด์ไทย และตลาดการกีฬา
เมื่อพูดถึงการเติบโตอย่างยั่งยืนภายใต้การเป็นแบรนด์ไทย ประธานวงศ์ไม่ได้จำกัดความไว้เพียงยอดขายหรือส่วนแบ่งตลาด หากแต่เชื่อมโยงไปถึงคำว่า การเป็นส่วนหนึ่งของสังคมไทย “ถ้าลองสังเกตดู ตั้งแต่ปีที่แล้วตอนนี้เราก็เริ่มเข้าไปสนับสนุนอะไรที่เป็นคนไทยและสังคมไทย” เขากล่าวถึงการขยับตัวของแบรนด์ที่ไม่ใช่เพียงกลยุทธ์การสื่อสาร หากเป็นการวางตำแหน่งองค์กรให้เป็นแบรนด์ไทยในความหมายที่ลึกกว่าเชิงพาณิชย์
หนึ่งในกิจกรรมสำคัญนั่นคือ การที่ BYD วางหมากกลยุทธ์ทางการตลาดในการสนับสนุนกีฬาสัญชาติไทย สนามสำคัญคือ “ฟุตบอลไทย” ที่เข้าไปเป็นผู้สนับสนุนหลักครบทั้ง 3 ลีก ไม่ว่า ไทยลีก 1, ไทยลีก 2 และไทยลีก 3 การเลือกฟุตบอลไม่ใช่เพียงเพราะเป็นกีฬามหาชน แต่เพราะเป็นพื้นที่ที่เชื่อมโยงคนไทยในทุกภูมิภาค ตั้งแต่ระดับอาชีพจนถึงรากฐานท้องถิ่น
นอกจากนั้น BYD ยังให้การสนับสนุนกีฬากอล์ฟ ซึ่งเป็นทั้งกีฬาอาชีพและกีฬาพัฒนาศักยภาพเยาวชน รวมถึงวอลเลย์บอลหญิงทีมชาติไทยที่กลายเป็นกีฬาสร้างพลังบวกให้กับประเทศในช่วงหลายปีที่ผ่านมา รวมทั้งกีฬาแนวใหม่อย่าง HYROX (ไฮร็อกซ์) ที่สะท้อนเทรนด์สุขภาพและไลฟ์สไตล์ของคนรุ่นใหม่ อย่างไรก็ตามสิ่งที่ทำให้ BYD แตกต่างจากแบรนด์อื่นๆ นั่นคือ ปรัชญาในการเลือกสนับสนุน
“เราแตกต่างจากบริษัทหลายๆ บริษัทที่เข้าไป sponsor คือเราไม่ต้องการ finished product” เขากล่าวชัด “ใครที่ประสบความสำเร็จแล้ว sponsor เยอะแล้วเราไม่เข้าไป แต่เราจะเข้าไปหาดาวรุ่ง ไปหาเด็กที่อยากจะโตในทางนี้แล้วยังต้องการการสนับสนุน”
แนวคิดนี้สะท้อนความตั้งใจที่ต้องการการสร้างโอกาสมากกว่าซื้อการมองเห็น การสนับสนุนจึงไม่ได้มุ่งหวังเพียงโลโก้บนเสื้อแข่งขัน หากมุ่งหวังให้เกิดระบบนิเวศของการพัฒนาตั้งแต่ระดับเยาวชนไปจนถึงระดับอาชีพ มากไปกว่านั้นวิสัยทัศน์นี้ยังสอดแทรกปรัชญาที่ลุ่มลึก เพราะนี่ไม่ใช่เพียงการสร้างการรับรู้แบรนด์ แต่เป็นการเข้าไปมีส่วนร่วมกับวิถีชีวิตของแฟนกีฬา ตั้งแต่การเดินทางสู่สนามแข่งขัน กิจกรรมของแฟนบอล ไปจนถึงอีเวนต์นอกสนามที่สามารถสร้างความผูกพันที่ค่อยๆ ก่อตัวอย่างเป็นธรรมชาติกว่าการสื่อสารเชิงโฆษณาเพียงชั่วครั้งชั่วคราว
“เราไม่ต้องการที่จะนั่งขายของอย่างเดียว การลงทุนของเราที่เพิ่มขึ้นตอนนี้ก็จะเป็นการสร้างแบรนด์ให้ยั่งยืนด้วย และด้วยความเป็นบริษัทไทยเราก็อยากจะทำอะไรที่สนับสนุนสังคมไทยด้วย” เขากล่าวอย่างเรียบง่ายเพื่อบอกว่า การเป็น “แบรนด์ไทย” อาจไม่ใช่เพียงเรื่องสัญชาติของบริษัท แต่คือความตั้งใจที่จะเติบโตไปพร้อมกับศักยภาพของคนไทยในทุกสนามแข่งขัน
ฉายภาพอนาคตไทย
ในเดือนธันวาคม ปี 2568 ที่ผ่านมา วิจัยกรุงศรีได้รายงานว่า อุตสาหกรรมยานยนต์ไฟฟ้าของไทย ปี 2569-2571 มีแนวโน้มที่จะเติบโตอย่างต่อเนื่อง โดยยอดจดทะเบียนใหม่ของรถยนต์นั่ง BEV คาดว่าจะเพิ่มขึ้นอยู่ที่ 125,000 คันต่อปี หรือเพิ่มขึ้นเฉลี่ยปีละ 3.8% ตัวเลขนี้อาจดูเป็นสถิติทางเศรษฐกิจ แต่ในอีกมุมหนึ่งมันคือสัญญาณว่า การเปลี่ยนผ่านได้เริ่มต้นขึ้นแล้วอย่างจริงจัง
สำหรับประธานวงศ์ประเทศไทยไม่ได้เริ่มต้นจากศูนย์ “เราแข็งทางด้านยานยนต์อยู่แล้ว แต่ในยานยนต์สันดาป” เขากล่าว ด้วยโครงสร้างพื้นฐาน แรงงานฝีมือ และประสบการณ์การเป็นฐานการผลิตและส่งออก ล้วนเป็นต้นทุนสำคัญที่ประเทศไทยสั่งสมมาหลายทศวรรษ คำถามจึงไม่ใช่ว่า ไทยจะไปต่อได้หรือไม่ แต่คือจะต่อยอดอย่างไรให้ทันโลกที่กำลังเปลี่ยน
สำหรับเขาการจะก้าวไปสู่ยุครถยนต์พลังงานใหม่อย่างมั่นคงจำเป็นต้องมองลึกกว่าโรงงานประกอบ “ไม่ใช่แค่ปลายน้ำอย่างเดียว หรือโรงงานรถยนต์อย่างเดียว” ประธานวงศ์กำลังฉายภาพว่า หากไทยยังคงเป็นเพียงฐานประกอบ มูลค่าเพิ่มส่วนใหญ่จะยังไหลออกนอกประเทศ สิ่งที่ต้องเกิดขึ้นควบคู่กันคือการดึงดูดผู้ผลิตชิ้นส่วนเทคโน-โลยีขั้นสูงระดับ tier 1 และ tier 2 ไม่ว่าจะเป็นแบตเตอรี่ มอเตอร์ หรือระบบขับเคลื่อนไฟฟ้า ซึ่งเป็นหัวใจของรถยุคใหม่ “Incentive มันสามารถลงไปได้ถึงพวก part supplier” เขาย้ำ
อีกด้านหนึ่งที่เขามองเห็นคือ การเปลี่ยน-ผ่านของภาคโลจิสติกส์ หากรถบรรทุกและรถเชิงพาณิชย์พลังงานสะอาดเริ่มถูกใช้งานในวงกว้าง ความต้องการภายในประเทศจะกลายเป็นแรงผลักสำคัญให้การลงทุนเกิดขึ้นอย่างยั่งยืน การเปลี่ยนผ่านจึงไม่ควรเกิดเฉพาะในนิคมอุตสาหกรรม หากต้องเกิดบนท้องถนนจริงของประเทศ และในเชิงภูมิศาสตร์ไทยยังมีความได้เปรียบที่ไม่อาจมองข้าม เราตั้งอยู่ในจุดยุทธศาสตร์ของภูมิภาค ท่าเรือยังมีศักยภาพรองรับการส่งออกเพิ่มขึ้น และเครือข่ายคมนาคมเชื่อมโยงประเทศเพื่อนบ้านอย่างใกล้ชิด หากประเทศวางนโยบายที่ชัดเจนและต่อเนื่อง ความได้เปรียบนี้จะสามารถยกระดับให้ไทยเป็นฮับของรถยนต์พลังงานใหม่ได้อย่างแท้จริง “เราอยู่ใน location ที่ดี และได้เปรียบคนอื่นมาก” เขาย้ำ
ภาพอนาคตที่เขาฉายไว้จึงไม่ใช่เพียงภาพของยอดผลิตที่เพิ่มขึ้น หากคือภาพของอุตสาหกรรมที่มีรากลึกในเทคโนโลยี การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้จึงไม่ใช่เรื่องของเครื่องยนต์ไฟฟ้าเพียงอย่างเดียว แต่เป็นการตัดสินใจเชิงยุทธศาสตร์ของประเทศว่า เราจะยืนอยู่ตรงไหนในห่วงโซ่มูลค่าโลกในอีก 10 หรือ 20 ปีข้างหน้า
“หากคำถามคือ ถ้าสามารถเนรมิตอะไรได้ ผมก็อยากจะให้เราเป็น hub ของรถยนต์พลังงานใหม่ด้วย” เขากล่าว
สไตล์นักบริหารรุ่นใหม่
ในจินตนาการของหลายคนสำนักงานใหญ่ของเรเว่ฯ น่าจะตั้งอยู่ใจกลางเมือง ในทำเลที่เป็นอาคารเดี่ยวทันสมัยแบบบริษัทเทคโนโลยีระดับโลก แต่ความจริงกลับเรียบง่ายกว่านั้น สำนักงาน 2 ชั้นของบริษัทตั้งอยู่ภายในอาคารโรงแรมในเครือธุรกิจครอบครัว พื้นที่ที่เชื่อมโยงรากเหง้าของตระกูลเข้ากับอนาคตของอุตสาหกรรมยานยนต์ไฟฟ้าอย่างกลมกลืนระหว่างความทรงจำของธุรกิจเดิม กับความทะเยอทะยานของธุรกิจใหม่
ภายในออฟฟิศบรรยากาศกลับไม่ได้เคร่งขรึมแบบองค์กรดั้งเดิม โต๊ะทำงานนั้นเปิดโล่ง ทีมงานส่วนใหญ่เป็นคนรุ่นใหม่ที่เปี่ยมด้วยพลัง ผสานกับความกระตือรือร้นแบบสตาร์ทอัพที่แทรกอยู่ในทุกอณู มีอาหารและขนมวางไว้ให้หยิบตลอดวัน มีมุมผ่อนคลายเล็กๆ มีบาร์ที่เปิดหลัง 4 โมง โต๊ะสนุกเกอร์ และเก้าอี้นวด ทุกอย่างสะท้อนวัฒนธรรมที่เชื่อว่าการทำงานหนักไม่จำเป็นต้องตึงเครียดตลอดเวลา
“เราจะค่อนข้างไดนามิก บางทีก็ทำงานกันในเวลาแปลกๆ 4-5 ทุ่มยังมีโทรหากันเลยนะ คือเราทำทุกอย่างให้งานมันคลี่คลาย เพราะฉะนั้นคนเรเว่ฯ จะไม่ค่อย nine-to-five เท่าไร” เขาพูดติดตลก แต่สะท้อนความจริงขององค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยความรวดเร็วและความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์มากกว่ากรอบเวลา
แต่นั่นก็ได้สะท้อนหลักการสำคัญ ด้วยเขาไม่ใช่ผู้นำที่ยืนอยู่เหนือโต๊ะประชุม หากเป็นคนที่ตั้งคำถามและรับฟัง ประธานวงศ์ย้ำว่า เขาเน้นเรื่องความเป็นเจ้าของในการทำงานอย่างมาก เพราะเมื่อคนรู้สึกว่างานนั้นเป็นของตนเอง ความรับผิดชอบและความภาคภูมิใจจะเกิดขึ้นโดยไม่ต้องสั่ง โดยยืนบนแนวทางของการบริหารแบบฟรีสไตล์และการสร้าง think tank เรเว่ฯ ในสายตาของเขาจึงเป็น “group of young people” ที่มีความหิวโหย ทำงานหนัก และก็สนุกสุดเหวี่ยงในเวลาเดียวกัน “work hard, play hard” ไม่ใช่เป็นเพียงสไตล์ แต่เป็นจังหวะชีวิตขององค์กร
อย่างไรก็ดีแม้ประธานวงศ์จะเติบโตมากับอุตสาหกรรมยานยนต์และผ่านทั้งช่วงเวลาท้าทายมาพอสมควร เขาไม่ได้เลือกยืนอยู่หลังโต๊ะทำงานรอฟังรายงาน หากมักเป็นฝ่ายเดินเข้าไปถามความคิดเห็นทีมด้วยตัวเองมากกว่า สำหรับเขาการบริหารไม่ใช่การสั่งการฝ่ายเดียว แต่คือการเปิดพื้นที่ให้ความคิดได้ปะทะกันอย่างตรงไปตรงมา
“ผมคิดว่าทุกๆ เสียง ทุกความคิดมันมีค่า” เขากล่าวอย่างไม่ลังเลพร้อมเล่าว่า เวลาเขาสัมภาษณ์คนใหม่ หากผู้สมัครพูดแต่สิ่งที่คิดว่าเขาอยากได้ยินก็มักจะไม่ได้พบกันเป็นครั้งที่ 2 “แต่ถ้าเถียงผมว่ามันไม่ใช่และให้เหตุผล ถึงแม้ผมไม่เห็นด้วยกับเขา แต่ผมคิดว่านี่แหละที่ผมต้องการ” เขาหยุดเล็กน้อยก่อนทิ้งท้ายด้วยประโยคที่สะท้อนตัวตนชัดเจน “ถ้าผมจะเอาทุกคนที่คิดเหมือนผมหมด ผมเอามาทำไม ผมนั่งคิดคนเดียวก็ได้”
ความหลงใหล และนิยามความสำเร็จ
หากถอดบทบาทผู้บริหารออก ภาพของประธานวงศ์ที่ชัดเจนอาจอยู่หลังพวงมาลัยมากกว่าหัวโต๊ะในห้องประชุม เขาเผยว่า เป็นคนที่รัก “ความเร็ว” อย่างตรงไปตรงมา แต่ความเร็วในความหมายของเขาไม่ใช่เพียงตัวเลขบนหน้าปัด หากคือสมรรถนะ การตอบสนองของช่วงล่าง และการสื่อสารระหว่างเครื่องยนต์และผู้ควบคุม
เมื่อมีโอกาสทดสอบรถรุ่นใหม่ในสนาม เขามักเป็นคนแรกๆ ที่ขอลองขับ และไม่หยุดเพียงรอบเดียว “เขาให้ลองรอบหนึ่ง ผมไปขอเขาลอง 5-6 รอบ” เขาเล่าพร้อมเสียงหัวเราะความตื่นเต้นนั้นไม่ใช่ท่าทีของผู้บริหารที่ต้องแสดงบทบาท หากเป็นความสุขที่ตรงไปตรงมาของคนที่ชอบยานยนต์
เมื่อถูกถามถึงรสนิยมส่วนตัวและรถยนต์ที่เขาขับขี่เป็นประจำ คำตอบกลับไม่ใช่รถยนต์หรูหรา หรือ BYD รุ่นล่าสุด “อย่าหัวเราะผมนะ มันคือตัวแรกเลย Atto 3” เขาหมายถึงรถยนต์ไฟฟ้า BYD ในรูปแบบ C-SUV คันแรกของประเทศไทยที่เขาได้ทดลองและมีในครอบครอง แต่ในขณะเดียวกันรุ่น Seal, Sealion 7 และรุ่นใหม่ๆ ก็ยังเป็นคันโปรด
“ขนาด Atto มันกำลังพอดี แล้วช่วงล่างผมว่ามันเหมาะกับการขับในเมือง รุ่นใหม่ๆ ผมก็เอาไปทดลองนะครับ แต่สุดท้ายผมก็ขับแต่ Atto” เขากล่าวด้วยเหตุผลที่แสนเรียบง่าย
สำหรับประธานวงศ์เขามองรถแต่ละรุ่นมีบทบาทต่างกัน หากต้องขับทางไกลเขาเลือก Seal การตัดสินใจจึงขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์มากกว่าความชอบแบบตายตัว “ผมไม่ได้ชอบรุ่นไหนรุ่นหนึ่ง มันเลยอธิบายยากนิดหนึ่ง” แนวคิดนี้สะท้อนมุมมองที่ให้ความสำคัญกับฟังก์ชันและบริบทการใช้งาน
ในวันที่ BYD มีรถทำตลาดแล้ว 7 รุ่นหลัก และการแข่งขันในอุตสาหกรรมเข้มข้นขึ้น เขาไม่ได้มองสถานะปัจจุบันว่าเป็นจุดหมายหากเป็นเพียงช่วงหนึ่งของการเดินทาง และเมื่อถูกถามว่า ตนเองประสบความสำเร็จแล้วหรือยัง เขาตอบทันทีว่า “อีกไกลเลยครับ” ก่อนจะขยายความว่า “ผมว่าความสำเร็จอาจจะเป็นอะไรที่เราต้องไปที่บั้นปลายชีวิตแล้วมองย้อนกลับมาถึงจะเห็นว่าความสำเร็จเราคือตรงไหน”
ที่สำคัญประธานวงศ์มองว่าทั้งตนเองและองค์กรยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น “เรเว่ฯ เพิ่งเริ่ม...ความสำเร็จยังอยู่ข้างหน้า ยังไม่ถึงจุดนั้น” ท่าทีดังกล่าวสะท้อนความระมัดระวังและความเข้าใจว่าการสร้างธุรกิจระยะยาวต้องใช้เวลา ความหลงใหลในสมรรถนะและความถ่อมตัวต่อคำว่าความสำเร็จจึงกลายเป็น 2 ด้านที่อยู่ร่วมกันอย่างสมดุล ด้านหนึ่งคือพลังขับเคลื่อน อีกด้านคือความตระหนักว่าเส้นทางยังอีกยาวไกล
นี่คือบทสนทนาของผู้บริหารยุคใหม่ ผู้ที่เติบโตมากับสิ่งที่รัก ขับเคลื่อนธุรกิจที่ตนหลงใหล และยังคงเดินหน้าต่อไปบนเส้นทางที่ความสำเร็จไม่ได้ถูกนิยามจากทฤษฎีบทเก่าที่เคยวางไว้ หากเกิดจากการลงมือขับเคลื่อนจริงบนถนนสายใหม่ที่เขาเลือกเอง
เรื่อง: อิสราภรณ์ บุนนาค
ภาพ: วรัชญ์ แพทยานันท์
เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ : นพ.นิพัฒน์ กุหลาบขาว สแกนดีมานด์สุขภาพ เติมมิติ VIMUT
