ภาวะเศรษฐกิจของช่วงปีที่ผ่านมาหลายองค์กรอาจอยากหมุนเวลาให้ผ่านไปเร็วที่สุด แต่สำหรับณัฐพงศ์ ผู้นำตลาดอสังหาฯ ระดับต้นของประเทศ กลับเป็นปีที่ทำให้เขาได้เรียนรู้การถอดสมการใหม่ เพื่อเผชิญหน้าความจริงอย่างตรงไปตรงมาและชัดเจนกว่าครั้งใดในเส้นทางธุรกิจ
ภาพรวมของอุตสาหกรรมอสังหาริมทรัพย์ในปี 2568 เต็มไปด้วยแรงเสียดทานหลายประการ ไม่ว่าภาวะเศรษฐกิจชะลอตัวที่ทำให้กำลังซื้อเปราะบาง หนี้ครัวเรือนที่อยู่ในระดับสูงทำให้ยากต่อการเข้าถึงสินเชื่อ และซัพพลายที่เร่งพัฒนาในช่วงก่อนหน้าเริ่มทยอยเข้าสู่ตลาดพร้อมกัน ศูนย์วิจัยกสิกรยังเผยภาพให้เห็นว่า ภาพรวมตลาดที่อยู่อาศัยไทยปี 2568 มีการหดตัวต่อเนื่อง การโอนกรรมสิทธิ์ที่อยู่อาศัยทั่วประเทศหดตัวประมาณ 4% หรือราว 3.34 แสนหน่วย ซึ่งเป็นการลดลงติดต่อกันเป็นปีที่ 3 สะท้อนทั้งดีมานด์ที่ยังไม่ฟื้นตัวเต็มที่และต้นทุนการครอบครองที่สูงขึ้น สำหรับผู้บริหารและนักพัฒนานี่ไม่ใช่เพียงช่วงเวลาของยอดขายที่ชะลอ แต่คือบททดสอบเชิงกลยุทธ์ในการอ่านทิศทางตลาด บริหารความเสี่ยง และสร้างความได้เปรียบในเกมระยะยาวที่เข้มข้นกว่าที่เคย
ถอดบทเรียนตลาดอสังหาฯ
ณัฐพงศ์ไม่แตกต่างจากผู้นำอสังหาฯ ท่านใด ที่ปี 2568 เขาต้องเผชิญกับความท้าทายของตลาดที่ก้าวสู่จุดเปราะบางอย่างไม่อาจหลีกเลี่ยง อัตราดอกเบี้ยและต้นทุนทางการเงินที่ปรับตัวสูงขึ้น อัตราการปฏิเสธสินเชื่อที่เข้มงวด อุปทานส่วนเกินจากรอบการพัฒนาในอดีต ทุกอย่างต่างถาโถมเข้ามาพร้อมกัน กลายเป็นแรงกดดันหลายชั้นซ้อนทับกัน ชนิดที่เรียกว่าคลื่นซ้อนคลื่น
แต่สำหรับ ณัฐพงศ์ คุณากรวงศ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) และรองประธานกรรมการ บริษัท เอสซี แอสเสท คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) วัย 45 ปีท่านนี้ บทเรียนสำคัญที่เขานึกถึงประการแรกกลับไม่ใช่เรื่องเทคนิคเรื่องการบริหารการเงิน หากแต่เป็น “การยอมรับความจริง” ที่เป็นหัวใจของการเปลี่ยนผ่าน “ผมเพิ่งเข้าใจชัดๆ ว่า การจะปรับตัวได้เก่งต้องยอมรับให้เก่งก่อน” เขากล่าวด้วยน้ำเสียงนิ่งเรียบทว่าหนักแน่น
การยอมรับความจริงในความหมายของณัฐพงศ์ ไม่ได้แปลว่า การยอมเดินถอย หรือแม้แต่การหยุดอยู่กับที่ หากคือการกล้ามองข้อมูลตามข้อเท็จจริง ยอมรับว่าบางเซกเมนต์อาจไม่เติบโตดังเดิม บางสมมติฐานที่เคยใช้ได้อาจไม่สอดคล้องกับพฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่ และบางจังหวะต้องถูกทบทวนอย่างมีวินัย เพราะเมื่อยอมรับได้แล้ว กลยุทธ์ใหม่จึงจะมีพื้นที่ให้เริ่มเดินหน้า
เมื่อให้ขยายความณัฐพงศ์อธิบายว่า ในวันที่ซัพพลายล้นตลาด การลดราคาอาจเป็นทางออกระยะสั้น แต่ไม่ใช่คำตอบระยะยาว และในวันที่หนี้ครัวเรือนสูง การเร่งยอดขายโดยไม่คำนึงถึงคุณภาพพอร์ตอาจสร้างภาระในอนาคต นั่นจึงได้เห็นการเดินเกมของ SC ที่ทำการตลาดอย่างมีวินัย เลือกลงทุน เลือกชะลอ และเลือกปกป้องความแข็งแรงทางการเงิน อย่างไรก็ตามเขาย้ำว่า กลยุทธ์ของเขาไม่ใช่การแก้เกมเฉพาะหน้า แต่คือกระบวนการที่ต่อเนื่องมาหลายปี และไม่ได้เพิ่งเกิดขึ้นจากสภาวะทางเศรษฐกิจ หากแต่เริ่มวางรากฐานมาก่อนหน้านั้นแล้ว
“จริงๆ ผมต้องย้อนกลับไปประมาณ 3 ช่วง” เขาเริ่มอธิบาย “ช่วงแรกคือปี 2018 ช่วงนั้นมันคือเป็นช่วงที่มีเรื่องของ digital disruption เยอะ แล้วก็มีการเปลี่ยนแปลงในหลายๆ ธุรกิจ ช่วงนั้นเราทำการเปลี่ยนแปลงแรกคือ เราเปลี่ยนวัฒนธรรมเราก่อน เดิมเรามีวัฒนธรรมเรื่องการใส่ใจลูกค้า สิ่งที่เราเพิ่มคือเรื่องความกล้าหาญ คิดใหม่ทำใหม่ได้ แต่ยังกล้าหาญและยังใส่ใจลูกค้าเหมือนเดิม” เขาเล่า “ช่วงที่ 2 คือ ในปี 2019 เมื่อ trade war และความตึงเครียดทางเศรษฐกิจโลกเพิ่มความรุนแรง เราเริ่มเห็นสัญญาณเชิงโครงสร้าง ประชากรไทยเติบโตช้าลง ขณะที่ภาคท่องเที่ยวยังมีศักยภาพ วันนั้น SC จึงเริ่มพูดคำว่า diversification อย่างจริงจัง จากบริษัทที่พึ่งพารายได้หลักจากที่อยู่อาศัยสู่การลงทุนในธุรกิจโรงแรม เป็นครั้งแรกที่องค์กรขยับออกจาก comfort zone อย่างเป็นระบบ”
นั่นคือ 2 ช่วงเวลาที่เขาเริ่มขยับ และในปัจจุบันคือระยะเวลาที่เขาย้ำว่า เป็นช่วงเวลาหลังโควิดที่โลกฟื้นตัวเร็วและแรงเกินคาด เขาได้บทเรียนสำคัญว่า โลกยุค VUCA เปราะบางและแปรปรวนกว่าที่คิด ทำให้เขาได้สรุปบทเรียนสั้นๆ ที่ว่า “ความหลากหลายสำคัญกว่าความแม่นยำ” จากจุดนั้น SC จึงตัดสินใจเร่งเพิ่มสัดส่วนรายได้ประจำ (recurring income) และแตกพอร์ตออกเป็น 3 กลุ่มธุรกิจอย่างชัดเจน เพื่อให้รับมือความผันผวนได้อย่างมีระบบมากกว่าการคาดการณ์ให้แม่นที่สุดเพียงอย่างเดียว
สูตรเติบโตในยุคผันผวน
เมื่อเกิดคำว่า VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity และ Ambiguity) ขึ้นมาในบทสนทนา แม้จะเป็นคำศัพท์ทางทฤษฎี แต่ก็สะท้อนสภาพแวดล้อมจริงที่องค์กรต้องตั้งหลักด้วยความไม่แน่นอนกลายเป็นความปกติใหม่ การเติบโตจึงต้องมี “โครงสร้างรองรับความไม่แน่นอน” เป็นพื้นฐาน ไม่ใช่แค่เป้าหมายตัวเลขระยะสั้น ความท้าทายในปีที่ผ่านมาคือหนึ่งบททดสอบ
“มันยากมากที่จะบริหารธุรกิจให้แม่นยำได้ตลอดเวลา” ณัฐพงศ์กล่าวอย่างตรงไปตรงมา เขากำลังหมายถึงบริบทของตลาดที่เมื่อโลกเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว ความหลากหลายจึงสำคัญกว่าความแม่นยำ เพราะความหลากหลายช่วยดูดซับแรงกระแทก ในขณะที่ความแม่นยำเพียงอย่างเดียวอาจพังทลายได้หากสมมติฐานคลาดเคลื่อน
โมเดล “3 Engines” ของ SC จึงถูกออกแบบขึ้นเพื่อรองรับความเสี่ยงและสร้างความสมดุล เครื่องยนต์แรก เกี่ยวข้องกับธุรกิจอสังหาทั้งแนวราบและคอนโดมีเนียม ที่ยังคงเป็นรากฐานที่สร้างชื่อเสียงและความเชื่อมั่นให้กับองค์กร ทั้งยังเป็นธุรกิจที่ SC เข้าใจลึกซึ้งทั้งดีมานด์และพฤติกรรมผู้บริโภคไทย แม้จะผูกกับวัฏจักรเศรษฐกิจ แต่ความเชี่ยวชาญและแบรนด์ที่สั่งสมมายาวนานทำให้เครื่องยนต์นี้ยังคงเป็นแกนกำไรหลักที่มั่นคง โดย SC แบ่งพอร์ตออกเป็น 2 กลุ่ม กล่าวคือ บ้านแนวราบรวม 200 โครงการ มูลค่ารวม 250 พันล้านบาท และคอนโดมิเนียม จำนวน 37 โครงการ และมีมูลค่ารวมที่ 90 พันล้านบาท
เครื่องยนต์ที่ 2 ณัฐพงศ์มองว่าเป็นส่วนของ recurring income ซึ่งเป็นกลไกสร้างเสถียรภาพ ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจโรงแรม อาคารสำนักงาน หรือคลังสินค้าโลจิสติกส์ ที่ปัจจุบันมีอาคารสำนักงาน 4 อาคาร คลังสินค้า 5 แห่ง โรงแรม 4 แห่ง และอะพาร์ตเมนต์ในสหรัฐฯ 4 แห่ง โดยรายได้ประจำในส่วนนี้จะช่วยลดความผันผวนของกระแสเงินสด และทำให้องค์กรไม่ต้องพึ่งพารอบการโอนกรรมสิทธิ์เพียงอย่างเดียว ยิ่งโดยเฉพาะในยุคที่อี-คอมเมิร์ซและการท่องเที่ยวกลายเป็นแรงขับเคลื่อนเศรษฐกิจสำคัญเครื่องยนต์นี้จึงทำหน้าที่เป็นฐานรองรับความเสี่ยงเชิงวัฏจักรของธุรกิจที่อยู่อาศัย
และเครื่องยนต์สุดท้าย health & services ที่สะท้อนการมองอนาคตเชิงโครงสร้างมากกว่าเชิงวัฏจักร ณัฐพงศ์เชื่อว่าสังคมสูงวัย สุขภาพ และคุณภาพชีวิต จะเป็นดีมานด์ระยะยาวที่ไม่หายไปตามรอบเศรษฐกิจ การขยายจาก “บ้าน” ไปสู่ “การดูแลชีวิต” จึงเป็นการต่อยอดความเข้าใจผู้บริโภคอย่างเป็นธรรมชาติมากกว่าการกระโดดเข้าสู่ธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องโดยสิ้นเชิง
เป้าหมายดังกล่าวจึงถูกถอดรหัสออกมาเป็นแนวคิด New High, New Low และ New Mix โดย New High หมายถึงการกลับไปทำกำไรในระดับสูงอีกครั้งภายในกรอบเวลา 3-5 ปีข้างหน้า แต่เป็นกำไรที่ตั้งอยู่บนโครงสร้างที่แข็งแรงกว่าเดิม ขณะเดียวกัน New Low คือ การลดระดับหนี้และยกระดับสุขภาพทางการเงินให้มั่นคงขึ้น และ New Mix คือ การปรับสัดส่วนกำไรใหม่ให้สมดุลมากขึ้น โดยประมาณ 2 ใน 3 มาจากธุรกิจ residential และอีก 1 ใน 3 จาก recurring income และ health & services เพื่อให้กำไรในอนาคตมีคุณภาพและความยั่งยืนมากกว่าเดิม “วันนั้นมันจะเป็นกำไรที่มีสุขภาพที่ดีครับ มันจะเป็นกำไรที่มีส่วนผสมของธุรกิจที่หลากหลาย” เขากล่าวด้วยความมุ่งมั่น
เมื่อการแข่งขันไม่ใช่คำตอบ
ในสายตาของณัฐพงศ์การแข่งขันในธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ไม่ใช่เกมระยะสั้นที่ตัดสินกันด้วยโปรโมชั่นหรือสงครามราคา หากคือเกมระยะยาวที่ต้องอ่านทั้งวัฏจักรเศรษฐกิจและพฤติกรรมผู้บริโภคให้ขาด โดยเฉพาะในช่วงเวลานี้ที่ตลาดกำลังเผชิญแรงกดดันสามด้านพร้อมกัน ไม่ว่าเศรษฐกิจชะลอตัว หนี้ครัวเรือนสูง และซัพพลายล้นตลาด สอดคล้องกับข้อมูลจาก CBRE ประเทศไทย ที่ปรึกษาอสังหาริมทรัพย์ชั้นนำระดับโลกที่ได้แสดงข้อมูลไว้ว่า ในปี 2568 มีการคาดว่าคอนโดสร้างเสร็จจะลดลงจากปีก่อน เหลือ 41,081 ยูนิต (กรุงเทพฯ และปริมณฑล) และการเปิดใหม่ชะลอต่อเนื่องที่ 24,000 ยูนิต สะท้อนการบริหารซัพพลายอย่างระมัดระวัง ผู้พัฒนาส่วนใหญ่จึงมุ่งเน้นไปที่การบริหารจัดการยอด backlog (ยอดสะสมของพรีเซลส์ที่ยังไม่ได้มีการโอนกรรมสิทธิ์รวมกันทุกงวด) และการขายยูนิตที่สร้างเสร็จพร้อมเข้าอยู่ที่ยังคงค้าง
“ถ้าเราเห็นไทม์ไลน์ที่ยาวขึ้น เราจะเห็นช่วงขาขึ้นและขาลง” ณัฐพงศ์อธิบาย พร้อมประเมินว่า ในอีกประมาณ 3 ปีซัพพลายจะค่อยๆ ลดลงเร็วกว่าดีมานด์ และตลาดจะกลับเข้าสู่จุดสมดุลใหม่ ฉะนั้นแล้วคำถามสำคัญจึงไม่ใช่การที่จะชนะคู่แข่งอย่างไรในปีนี้ แต่คือจะวางตำแหน่งอย่างไรในรอบถัดไป มากไปกว่านั้นเขาเลือกที่จะตั้งต้นด้วยมุมคิดที่ต่างออกไป “เราไม่เคยตั้งต้นจากคำถามว่า คู่แข่งทำอะไร” เขากล่าว “เราโฟกัสว่า ลูกค้าต้องการอะไร”
สำหรับ SC คุณภาพคือเงื่อนไขพื้นฐานที่ต้องมี แต่ไม่ใช่คำตอบทั้งหมด “เราไม่เคยคิดเรื่องการแข่งขันคุณภาพกับใคร มันไม่ได้เป็นปรัชญาในการทำธุรกิจของเรา สำหรับเราคือการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า เพราะฉะนั้นสินค้าที่เรา ที่อยู่อาศัย หรือธุรกิจใดก็ตาม เราจำเป็นต้องรู้ว่าลูกค้าต้องการอะไร” ณัฐพงศ์กำลังกล่าวถึงกลยุทธ์ Customer-Centric เพื่อการออกแบบคุณค่าที่เหมาะสมกับความต้องการของลูกค้า “คุณภาพมันเป็นความต้องการพื้นฐาน มากกว่านั้นคือเรื่องนวัตกรรม แล้วทำให้ลูกค้ารับรู้ในคุณค่าที่มีราคาที่เหมาะสม ลูกค้าอยากได้อะไรในราคาที่เท่าไร มันก็จะรวมกันมาเป็นอสังหาริมทรัพย์ที่ส่งมอบให้ลูกค้า เพราะฉะนั้นผมคิดว่าการจะทำของคุณภาพให้ดีมันไม่ใช่เรื่องการแข่งขันกับใคร แต่มันคือเรื่องของการชนะใจลูกค้าเราเองมากกว่า”
ในอีก 10 ปีข้างหน้าณัฐพงศ์ฉายภาพให้ Forbes Thailand นึกภาพตามว่า เขามองเห็น 3 เทรนด์หลักที่จะกำหนดทิศทางตลาด ประการแรก ไทยกำลังก้าวเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุเต็มรูปแบบ แต่เป็นผู้สูงอายุที่มีสุขภาพดีและคาดหวังคุณภาพชีวิตสูงขึ้น “คนสูงอายุจะมากขึ้น แต่เขาจะสุขภาพดีขึ้นด้วย” เช่นนั้นแล้วบ้านในอนาคตจึงต้องรองรับการใช้ชีวิตระยะยาว ทั้งการออกแบบที่ปลอดภัย ระบบอากาศที่ดี และพื้นที่ที่ส่งเสริมสุขภาพ เพราะคนจะไขว่คว้าหาที่อยู่อาศัยที่ส่งเสริมเรื่องสุขภาพมากขึ้น
เทรนด์ต่อมาณัฐพงศ์เชื่อว่าแนวคิดเรื่องการเป็นเจ้าของกำลังถูกตีความใหม่ คนเจน Y และ Z อาจไม่ได้มองว่าการซื้อบ้านทันทีคือคำตอบเดียว “เขาอาจจะเช่าก่อน หรืออยู่ในรูปแบบ subscription แล้วค่อยซื้อในช่วงเวลาที่พร้อมก็ได้” ความยืดหยุ่นจึงกลายเป็นคุณค่าใหม่ โมเดลที่อยู่อาศัยที่เปิดทางเลือกหลากหลายจะสอดคล้องกับไลฟ์สไตล์ที่เปลี่ยนไปมากกว่าการยึดติดกับรูปแบบเดิม และเทรนด์สุดท้ายคือ คำถามด้านภูมิศาสตร์ คนจะยังต้องอยู่ในกรุงเทพฯ หรือไม่ “ตรงนี้ยังตอบไม่ได้” เขายอมรับ แต่การทำงานแบบไฮบริดและเทคโนโลยีดิจิทัลกำลังลดข้อจำกัดด้านสถานที่ บ้านในเมืองรองหรือชานเมืองที่ให้คุณภาพชีวิตดีกว่าอาจกลายเป็นทางเลือกที่มีน้ำหนักมากขึ้นในอนาคต
เหนือสิ่งอื่นใดเรื่องสิ่งแวดล้อมจะกลายเป็นเงื่อนไขพื้นฐาน ณัฐพงศ์ผู้ให้ความสนใจในด้านสิ่งแวดล้อมไม่น้อยไปกว่าเรื่องของผู้คนและการประกอบการเผยว่า “สิ่งใดก็ตามที่ทำให้สิ่งแวดล้อมของโลกแย่ลงคนจะเริ่มปฏิเสธ” พร้อมชี้ว่า ความใส่ใจสิ่งแวดล้อมเชื่อมโยงกับสุขภาพโดยตรง โดยเฉพาะคุณภาพอากาศ ซึ่งจะเป็นหนึ่งในปัจจัยตัดสินใจสำคัญของที่อยู่อาศัยยุคใหม่ “คนจะไขว่คว้าหาที่อยู่อาศัยหรืออะไรก็ตามที่มันส่งเสริมเรื่องสุขภาพ” เขากล่าว
รีแบรนด์และสร้างสมดุลใหม่
แม้สถานการณ์ทางเศรษฐกิจจะยังทดสอบทั้งด้านวินัยและวิสัยทัศน์ ในขณะเดียวกัน SC กำลังเตรียมรีแบรนด์ครั้งใหญ่ในรอบ 20 ปี การขยับครั้งนี้ไม่ใช่เพียงการเปลี่ยนสัญลักษณ์ หากคือการประกาศทิศทางใหม่ขององค์กรในทศวรรษที่ 3 ทั้งไม่ใช่การปรับเพื่อความทันสมัย หากเป็นการจัดวางตำแหน่งองค์กรใหม่ให้สอดคล้องกับบทบาทที่ใหญ่ขึ้น ความชัดเจนของแบรนด์ใหม่คาดว่าจะเริ่มเห็นในครึ่งปี 2569 พร้อมกับแผนธุรกิจที่ตั้งเป้ายอดขาย 2.6 หมื่นล้านบาท หรือเติบโตขึ้น 4% และรายได้รวม 2.5 หมื่นล้านบาท หรือเพิ่มขึ้น 11% ตัวเลขเหล่านี้สะท้อนว่า การสร้างคุณค่าในเชิงแบรนด์และการสร้างกำไรไม่ใช่ทางเลือกที่ต้องเลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง หากสามารถเดินควบคู่กันได้เมื่อมีโครงสร้างที่แข็งแรง
ภายใต้โจทย์ของการสื่อสารภาพลักษณ์ใหม่ณัฐพงศ์มองว่า การสื่อสารที่ชัดเจนจะเป็นสัญญาณต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียว่าองค์กรกำลังก้าวสู่บทบาทที่กว้างขึ้น และตั้งใจจะสร้างคุณค่าในมิติที่ลึกกว่าเดิม ภาพลักษณ์ใหม่จึงไม่ใช่เพียงเปลือกนอก แต่เป็นภาษาทางธุรกิจที่บอกเล่าปรัชญาการเติบโตอย่างสมดุล “วิธีที่ทำให้เปลี่ยนแปลงได้ชัดที่สุดคือ การเปลี่ยน logo และ rebranding” เขากล่าว “มันทำให้คนที่หลากหลายในธุรกิจใหม่รู้จักเรามากขึ้น และเราก็จะวิ่งเข้าหาผู้คนที่หลากหลายนี้มากขึ้น” ภายใต้โลโก้ใหม่ของ SC จึงมีนัยที่กว้างขวางและลึกซึ้งกว่าที่เคย
“เราเข้าสู่ทศวรรษที่ 3 แล้ว สิ่งที่เราเป็นคือ เราเป็นบริษัทที่มีขนาดที่ใหญ่ขึ้น...เรากำลังจะบอกว่า SC กำลังทำธุรกิจที่หลากหลาย และเป็นธุรกิจที่สร้างคุณค่าให้กับผู้คนรอบข้างด้วย เดิมคนจะรู้จักเราว่า เราทำที่อยู่อาศัยที่ดี เราทำออฟฟิศที่ดี แต่ในวันนี้เรากำลังพูดถึงโรงแรม คลังสินค้า ธุรกิจสุขภาพ ธุรกิจเรื่องการบริการเกี่ยวกับอสังหาฯ อีกด้วย”
เมื่อถามถึงเรื่อง “คุณค่า” ที่ SC จะยังคงยึดถือไปพร้อมๆ กับการสร้างสมดุลของการทำกำไรในฐานะที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ ณัฐพงศ์มองความท้าทายนี้ว่า 2 สิ่งนี้ไม่ได้เป็นสิ่งที่ขัดแย้งกัน แต่ส่งเสริมกันและกัน องค์กรจะเติบโตได้ต้องตั้งต้นด้วยการสร้างคุณค่าก่อน แล้วคุณค่าถึงจะไปสร้างกำไร “ธุรกิจที่มีอยู่มันต้องเป็นธุรกิจที่เติบโตได้ด้วยการสร้างประโยชน์ให้กับผู้คน สร้างคุณค่าให้คนรอบข้าง ธุรกิจนั้นถึงจะโตได้อย่างยั่งยืน และเมื่อคนเห็นคุณค่าขององค์กรนั้น คนก็จะสนับสนุน พอสนับสนุนบริษัทถึงจะมีกำไร และเราจึงเอากำไรไปสร้างนวัตกรรม” เขากล่าว
นวัตกรรมที่เขากล่าวถึงหมายรวมไปถึงโซลูชันสำหรับผู้อยู่อาศัย และนวัตกรรมสำหรับบุคลากร เช่น ครั้งหนึ่งที่ SC ได้นำเสนอนวัตกรรมบ้านอัจฉริยะในปี 2567 เกี่ยวกับ RueJai Intelligence และ Home OS ที่ควบคุมบ้านอัจฉริยะผ่านแอป RueJai, Command Centre AI รวมทั้งในปีที่ผ่านมาที่ได้เปิดตัว SC ECO Innovation 2025 ภายใต้แนวคิด "From SC, For Tomorrow" เพื่อพัฒนาพนักงานเป็น digital innovator ที่ช่วยยกระดับวัฒนธรรมดิจิทัลและนวัตกรรมภายในองค์กรให้ยั่งยืน “ถ้าเราตั้งเป้าที่กำไรอย่างเดียว องค์กรก็จะโตได้ไม่ยั่งยืน เพราะว่ามันจะไม่เป็นประโยชน์กับใคร” ณัฐพงศ์กล่าว
ศิลปะแห่งการตัดสินใจ
แม้ใช้เวลามาสักระยะกับการสนทนาณัฐพงศ์ไม่ได้มีทีท่าต่อความเหนื่อยล้า ทั้งที่ก่อนหน้าคือการโหมงานมาทั้งวัน รวมทั้งหลังจากนี้ก็ยังมีคิวประชุมยาวเหยียดรออยู่ Forbes จึงชวนปล่อยคันเร่งทางธุรกิจแล้วเลี้ยวไปยังถนนที่ชื่อว่าวิสัยทัศน์ เพื่อสอบถามวิธีคิดและวิธีการตัดสินใจการดำเนินธุรกิจของผู้บริหารยุคใหม่ “ผมจะใช้ 2 อย่างด้วยกัน อย่างแรกผมจะสนใจว่าโลกนี้มันกำลังเปลี่ยนแปลงไปทางไหน ผมก็จะศึกษาหาความรู้ไปเรื่อยๆ ซึ่งบางครั้งก็ไม่เกี่ยวกับธุรกิจเรา แต่ก็เกี่ยวข้องกับคนนี่แหละว่า คนกำลังมองเรื่องอะไรอยู่ และอย่างที่ 2 คือ การเอา data มานั่งดู พอเอามาเรียงกันสักช่วงเวลาหนึ่งเนี่ยมันจะเริ่มเห็น pattern คือถ้า 2 อย่างมันสอดคล้องกันเมื่อไร ผมก็จะเริ่มเข้าไปสำรวจ และอาจจะมีการทำ research บ้าง”
คำตอบของเขาไม่ได้หยุดอยู่เพียงกระบวนการ หากยังขยายไปถึงทัศนคติต่อความผิดพลาด ซึ่งในโลกผู้บริหารมักถูกมองว่าเป็นสิ่งต้องหลีกเลี่ยง แต่สำหรับณัฐพงศ์กลับมองต่างออกไป “ผมว่าผมตัดสินใจผิดบ่อยครั้งมากครับ” เขากล่าวพร้อมหัวเราะเบาๆ ก่อนจะอธิบายอย่างจริงจังว่า การเรียนรู้ที่แท้จริงเกิดจากการลงมือทำ ไม่ใช่จากการวิเคราะห์ “ผมจะไม่ค่อย track ว่าอันนี้คือ wrong decision, right decision แต่ผมว่ามันเหมือนจุดต่อจุด เพราะเราก็คิดคำนวณความเป็นไปได้แล้วเราก็ขยับไปเรื่อยๆ เพราะฉะนั้นทุกๆ การตัดสินใจ ทุกๆ การขยับตัวมันก็ทำให้เราเรียนรู้เรื่องใหม่ได้เสมอ”
ตัวอย่างหนึ่งที่เขายกขึ้นมาเพื่อให้เห็นภาพคือ การมองเห็นการเพิ่มขึ้นของกลุ่มคนโสดในเมือง “เราเห็นที่อยู่อาศัยของคนโสดมากขึ้น คนโสดอยากได้บ้านประเภทไหนเราก็จะทดลอง” ณัฐพงศ์กำลังอ้างอิงถึงแนวคิดของ SC ที่ครั้งหนึ่งได้ส่งมอบคอนเซ็ปต์ “One Size doesn’t Fit All” ผ่านโครงการบ้านซีรีส์ “บ้านคนโสด” ในปี 2563 ที่มองว่าไม่มีรูปแบบที่อยู่อาศัยใดรูปแบบหนึ่งที่ตอบโจทย์ทุกคนได้ SC จึงทดลองพัฒนาเพื่อสำรวจว่าการออกแบบบ้านสำหรับ ‘1 คน’ โดยเฉพาะว่าจะมีหน้าตาอย่างไร ซึ่งนับเป็นการทำการตลาดที่เริ่มต้นจากพฤติกรรมจริงของการเปลี่ยนแปลงทางสังคม
เบื้องหลังวิธีคิดทั้งหมดนั้นผู้บริหารหนุ่มย้ำว่า มีสิ่งหนึ่งที่เป็นฐานที่มั่นคงเสมอในทุกการตัดสินใจ “ผมจะมีเข็มทิศหลักของผมว่าเราตื่นมาทำงานเพราะอะไร และธุรกิจของเราต้องสร้างประโยชน์ให้คน อันนี้จะเป็นตัวตั้ง” ซึ่งเป็นที่ชัดเจนขึ้นว่าการตัดสินใจของเขาไม่ใช่เพียงเรื่องของโอกาสทางการเงิน แต่เป็นการตรวจสอบว่าเส้นทางนั้นยังสอดคล้องกับคุณค่าหลักหรือไม่ พร้อมกับผสานเข็มทิศภายใน ความเข้าใจมนุษย์ ข้อมูลเชิงประจักษ์ และวัฒนธรรมการเรียนรู้เข้าไว้ด้วยกัน ท่ามกลางโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
เมื่อนักบริหารเลือกลงทุน
หากมองเข้าไปในรายงานประจำปี 2567 ของ SC ตัวเลขยอดขาย (presales) 24,972 ล้านบาท รายได้จากการดำเนินงาน 20,302 ล้านบาท และกำไรสุทธิ 1,706 ล้านบาท อาจไม่ได้เป็นเพียงข้อมูลทางบัญชี หากแต่เป็นภาพสะท้อนของวินัยในการจัดสรรทุนอย่างรอบคอบ เป็นผลลัพธ์ของการตัดสินใจที่วางแผนล่วงหน้าของอุตสาหกรรมที่ใช้เงินลงทุนสูงและมีวัฏจักรชัดเจน
แต่ในมิติของการบริหารเงินส่วนบุคคลณัฐพงศ์กลับเลือกจัดการอย่างระมัดระวัง “ถ้าพูดถึงการลงทุนส่วนตัว ผมลงทุนไม่ได้เยอะมาก ลงทุนในหุ้นส่วนหนึ่งและเป็นการลงทุนแบบระยะยาว อะไรก็ได้ที่ไม่ขาดทุน ผมจะได้มีเวลาไปทำงานที่ผมสนใจมากกว่า” เขากำลังอธิบายว่า สำหรับเขาแล้วการมุ่งมั่นสำหรับงานตรงหน้าคือโฟกัส เพื่อเปิดพื้นที่ให้กับสิ่งที่สำคัญกว่า หุ้นที่เขาเลือกจึงเป็นหุ้นที่แข็งแรงและจ่ายปันผลเป็นหลัก นอกจากนี้ เขายังเลือกลงทุนในสินทรัพย์อื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นนาฬิกาหรือทรัพย์สินทั่วไปที่ถือครองได้โดยไม่ต้องใช้เวลาบริหารจัดการมากนัก
ดังนั้น เมื่อถามว่า สินทรัพย์ใดสำคัญที่สุด เขาตอบโดยไม่ลังเลว่า เป็นการลงทุนในตัวเอง ที่จะต่อยอดออกผลได้ดีในทุกมิติ “ผมชอบหาความรู้และชอบจัดการสุขภาพตัวเองให้ดี ผมคิดว่าการที่เราจะทำงานใหญ่ได้ และการที่เราจะนำพาผู้คนเข้าไปทำงานใหญ่ สร้างคุณค่าอะไรให้คนเนี่ย ถ้าสุขภาพเราไม่ดีเราจะทำสิ่งนั้นได้ไม่มีประสิทธิภาพ”
มุมมองนี้เชื่อมโยงโดยตรงกับบทบาทผู้นำองค์กรขนาดใหญ่ การตัดสินใจแต่ละครั้งไม่ได้กระทบเพียงงบการเงิน แต่กระทบชีวิตผู้คนจำนวนมาก เป็นจังหวะที่ดีต่อคำถามเรื่องความกลัวความล้มเหลว และในประเด็นนี้ณัฐพงศ์ก็ยังแสดงความเห็นอย่างไร้กังวล “ผมว่าผมกลัวเป็นเรื่องปกติ ทุกๆ คนมีความกลัวเรื่องความล้มเหลวได้หมด อยู่ที่เราจัดการกับมันอย่างไรมากกว่า” พร้อมขยายความว่า ความกลัวในช่วงต้นของผู้บริหารอาจผูกติดกับภาพลักษณ์หรือความคาดหวังของผู้อื่น แต่เมื่อเวลาผ่านไปมุมมองภายในต่างหากที่มีความสำคัญ ในวันนี้เขาจึงขับเคลื่อนองค์กรด้วยการคำนวณความเสี่ยงและโอกาสอยู่อย่างสม่ำเสมอ “ผมไม่ได้ดูแค่ตัวเลข ผมเห็นหน้าพนักงานด้วย” เขาระบายยิ้มสะท้อนหัวใจของภาวะผู้นำที่ทุกการตัดสินใจไม่ได้จบที่งบกำไรขาดทุน หากสะท้อนถึงครอบครัวของพนักงานที่ได้รับผลกระทบ “เวลามันเสียหายเนี่ยผมก็จะเห็นหน้าพนักงานและครอบครัวเขา การนำของเรามันมีผลกับชีวิตครอบครัวของคนทุกๆ คนที่อยู่ที่นี่”
คุณค่าของวัฒนธรรม
เป็นที่แน่นอนว่าณัฐพงศ์ไม่ใช่ผู้บริหารหน้าใหม่ตามหน้าสื่อต่างๆ นับจากวันที่เขาก้าวเข้ามาดำรงตำแหน่งทุกสายตาพากันจับจ้อง เพราะไม่เพียงความท้าทายต่อการนำพาขององค์กรขนาดใหญ่ แต่ตลาดอสังหาฯ ในเมืองไทยมีเพียงไม่กี่เจ้าที่ครองตลาดนี้ ในวันนี้เขาได้พิสูจน์ถึงการเป็นผู้บริหารที่ผ่านบททดสอบทั้งวิกฤตเศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้าง และแรงกระแทกจากสถานการณ์ระดับโลก พร้อมผลงานเชิงประจักษ์ที่พิสูจน์ความสามารถในการพาองค์กรฝ่าคลื่นลมมาได้หลายระลอก แต่หากถามว่า วันนี้เขาประสบความสำเร็จแล้วหรือยัง เขากลับตอบในน้ำเสียงเรียบๆ ว่า “มันก็มีความสำเร็จประมาณหนึ่งครับ แต่ผมจะไม่ได้มีการมองว่าคำว่า success คือเป็น milestone สำคัญ”
เขาอธิบายต่อด้วยมุมมองที่ลึกไปกว่าธุรกิจ “ผมมีความเชื่อในชีวิตว่า เรามี next life เพราะฉะนั้นก่อนที่เราจะไปอีกชีวิตหนึ่งเนี่ยเราจะต้องไปด้วยจิตใจที่มันดีขึ้น ผมก็เลยไม่ได้คิดเรื่องความสำเร็จใหญ่-เล็กระหว่างทาง แต่ผมคิดว่าเมื่อเราไปแล้วเนี่ย เราต้องไปด้วยจิตใจที่มันสูงขึ้น การทำงานที่นี่ก็เช่นเดียวกัน ในอนาคตองค์กรนี้มันต้องดีขึ้น ใหญ่ขึ้น สิ่งที่เราทำได้วันนี้คือเราทำพื้นฐานให้มันดี สร้างวัฒนธรรมที่ใช่ วางทิศทาง portfolio ที่สมดุลแข็งแรง เพื่อส่งต่อให้รุ่นถัดไป”
ทิศทางของณัฐพงศ์สอดคล้องกับงานศึกษาด้านองค์กรทั่วโลกที่สะท้อนภาพเดียวกันว่า “วัฒนธรรม” ไม่ใช่เรื่องนามธรรม หากเป็นกลไกขับเคลื่อนผลลัพธ์เชิงธุรกิจอย่างเป็นรูปธรรม รายงานของ McKinsey & Company ระบุว่า องค์กรที่มีวัฒนธรรมการทำงานสอดคล้องกับกลยุทธ์และมีพฤติกรรมผู้นำที่ชัดเจน มีแนวโน้มสร้างผลการดำเนินงานเหนือกว่าคู่แข่งอย่างมีนัยสำคัญ ขณะที่รายงานของ Harvard Business Review ว่าด้วย “purpose-driven organizations” ก็ชี้ว่า องค์กรที่ปลูกฝังคุณค่าร่วมและความหมายของงานอย่างจริงจังจะมีระดับความผูกพันของพนักงาน และความสามารถในการปรับตัวต่อความเปลี่ยนแปลงสูงกว่า
เมื่อมองผ่านกรอบนี้จึงไม่น่าประหลาดใจที่วัฒนธรรมของ SC เป็นเส้นเลือดใหญ่ที่ณัฐพงศ์ให้ความสำคัญ ปรัชญา “For Good Mornings” ที่เขาออกแบบยังคงเป็นแก่นทางคุณค่าของแบรนด์ที่ยังยึดถือกับความเชื่อที่ว่า การมีช่วงเวลาตอนเช้าที่ดีจากที่พักอาศัย ชีวิตก็ย่อมไร้กังวล สามารถใช้เวลาและพลังงานได้อย่างเต็มที่กับเรื่องสำคัญในชีวิตได้ และนั่นหมายรวมถึงการนำมาปรับใช้กับบุคลากร เช่น ในปีที่ผ่านมาที่ SC คว้าอันดับ 23 องค์กรที่คนรุ่นใหม่อยากร่วมงานด้วย จากการจัดอันดับ Top 50 Companies in Thailand 2026 โดย WorkVenture สะท้อนการปลูกฝังรากแก้วที่เขาเชื่อมั่น “ผมว่าองค์กรที่มี culture ดีเนี่ย ยังไงมันจะผ่านได้ทุกเรื่องครับ มันจะผ่านทั้งเรื่องช่วงที่เจอวิกฤตการเงิน ช่วงที่ต้องหาโอกาสใหม่ ถ้า culture ใช่เนี่ย มันจะพาองค์กรไปข้างหน้าได้ดี”
เมื่อมองย้อนกลับ
ณ วันนี้เป็นเวลารวม 14 ปีแล้ว นับจากปี 2012 ที่ณัฐพงศ์เข้ามารับตำแหน่ง CEO บนชั่วโมงบินที่สูงพอ วันนี้เขาได้เห็นมิติที่ท้าทายมากมายของธุรกิจอสังหาฯ และเมื่อให้เขามองย้อนกลับไปยังตัวเองในวันแรก สิ่งที่เปลี่ยนชัดที่สุดกลับไม่ใช่ตำแหน่งหรือประสบการณ์ แต่ณัฐพงศ์มองว่าเป็นเรื่องพื้นฐานของชีวิต “ผมกลับมองว่าสิ่งที่เปลี่ยนคือสุขภาพ เพราะว่าสมัยก่อน 10 กว่าปีที่แล้วเนี่ยเราเป็นคนชอบทำงาน แต่ไม่ค่อยได้สนใจสุขภาพ เพราะว่าการที่อายุ 30 กว่ามันไม่ค่อยเป็นอะไร แต่พอเราอายุมากขึ้นหลายๆ อย่างไม่เหมือนเดิม เราก็เลยมาใส่ใจสุขภาพมากขึ้นมาก ผมว่าวันนี้สุขภาพผมดีขึ้น”
มิติถัดมาคือ การบริหารใจ ณัฐพงศ์สะท้อนมุมมองของการเรียนรู้ตัวเองที่ย้อนกลับมาที่กายและใจของตนมากไปกว่าการมองออกไปนอกตัว “ผมเรียนรู้ว่าการจะไป control อะไรข้างนอกเนี่ยมันต้องเริ่มจากการ control ใจเราก่อน ซึ่งการจะ control ใจเราก็ไม่ได้ใช้วิธีการ control แต่คือการรู้ให้ทันตัวเอง พอรู้ทันตัวเองแล้วมันจะ control ได้ และอีกสิ่งที่พบคือ ช่วงครึ่งแรกของการทำงานผมมีความสุขกับการเห็นการเติบโตของตัวเอง แต่ในช่วงครึ่งหลังผมมีความสุขกับการเห็นการเติบโตของเพื่อนร่วมงานรอบตัวมากกว่า”
นั่นคือสมการของการเติบโตที่สอดคล้องไปกับผลประกอบที่ไต่ตัวเลขขึ้นมาเรื่อยๆ แม้จะกวัดแกว่งไปบ้างตามสภาพเศรษฐกิจ แต่ในวันนี้ณัฐพงศ์หนักแน่นกับการเติบโตภายในที่ไม่หยุดอยู่กับที่ Forbes จึงขอให้เขาปิดท้ายสำหรับมิติของการบริหารงานสไตล์ผู้บริหารยุคใหม่ “ผมคิดว่าผู้นำรุ่นใหม่ควรจะมองหา mentor ที่ใช่ เพราะการที่เราจะไปเติบโตได้ หรือทำสิ่งที่เราต้องการได้ การมี mentor เป็นเรื่องสำคัญ” เขาหมายถึงการเรียนรู้ด้วยตัวเองที่พบว่า การเติบโตแบบลองผิดลองถูกและตั้งใจทำงานเพียงอย่างเดียวอาจใช้เวลามากไปจนกว่าจะพบทางออกที่ใช่ “และสิ่งที่อยากฝากอีกอย่างคือ ควรจะต้องรู้ว่าเราตื่นมาทำงานทุกๆ วันเพราะอะไร และสิ่งนั้นควรต้องเป็นประโยชน์ต่อคนรอบข้างด้วย แล้วเราจะสามารถเติบโตได้ แล้วก็ทำสิ่งนี้ที่เขาทำได้อย่างยั่งยืน มันทำให้เขามีพลังในการเติบโตได้อย่างมากครับ” เขากล่าว
ท้ายที่สุดเรื่องราวของณัฐพงศ์ไม่ใช่เพียงเรื่องเล่าของผู้บริหารที่พาองค์กรผ่านสมรภูมิที่ท้าทายและผันผวน หากคือผู้นำที่เข้าใจว่าการเติบโตที่แท้จริงต้องเริ่มจากภายใน เขาไม่ได้ไล่ล่าคำว่า “ความสำเร็จ” เป็นหมุดหมายปลายทาง แต่เชื่อในกระบวนการขัดเกลาตนเองให้ดีขึ้นและมีคุณค่าต่อผู้คน วิสัยทัศน์ของเขาจึงไม่หยุดอยู่ที่การขยายธุรกิจ หากคือการวางรากฐานวัฒนธรรมที่แข็งแรง สร้างสิ่งที่เป็นประโยชน์ต่อสังคม และปล่อยให้ผลงานเป็นสิ่งพิสูจน์คุณค่าของความเชื่อภายในโดยที่ไม่ต้องตะโกนอะไรมากนัก
เรื่อง: อิสราภรณ์ บุนนาค ภาพ: วรัชญ์ แพทยานันท์
เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ : กัญจน์พงศ์ กิจประเสริฐ เจนใหม่โรงสีส่งออก
