พิธาน องค์โฆษิต รุ่น 2 เร่งสปีด “KCE” - Forbes Thailand

Forbes Thailand

แรงบันดาลใจของผู้ใฝ่ความสำเร็จ

พิธาน องค์โฆษิต รุ่น 2 เร่งสปีด “KCE”

พิธาน องค์โฆษิต รุ่น 2 เร่งสปีด “KCE”

จากการจัดอันดับ 50 มหาเศรษฐีไทยประจำปี 2564 โดย Forbes บัญชา องค์โฆษิต ผู้ก่อตั้งและประธาน บริษัท เคซีอี อีเลคโทรนิคส์ จำกัด (มหาชน) หรือ KCE อยู่ในลำดับที่ 35 ด้วยมูลค่าทรัพย์สิน 3.04 หมื่นล้านบาท และเป็นการกลับเข้ามาในลิสต์อีกครั้งหลังจากหลุดอันดับไปเมื่อปีก่อน

ทว่าข้อมูลของตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ณ วันที่ 22 ธันวาคม ปี 2564 ผู้ถือหุ้นใหญ่คือ พิธาน องค์โฆษิต บุตรชายคนกลาง วัย 40 ปี ซึ่งเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกรรมการผู้จัดการ KCE ถือหุ้นในสัดส่วนร้อยละ 14.83 ส่วนพี่ชายอรรถสิทธิ์และน้องสาวชุตินาถถือหุ้นร้อยละ 6.08 และร้อยละ 5.63 ตามลำดับ และทั้งสองคนมีหุ้น KCE อยู่ในชื่อ Morgan Stanley อีกจำนวนร้อยละ 7.47

พิธาน องค์โฆษิต เรียนจบปริญญาตรี คณะวิศวกรรมศาสตร์ สาขาวิศวกรรมไฟฟ้าและวิศวกรรมคอมพิวเตอร์ จาก University of California และได้เกียรตินิยมทั้งสองสาขา จบปริญญาโท (บริหารธุรกิจ) จาก Johnson Graduate School of Management, Cornell University ความตั้งใจคือ อยากเป็นวาณิชธนากร (investment banker) ทว่าระหว่างเรียนปริญญาตรีในปี 2551 ฝ่ายการเงินของบริษัทโทรมาแจ้งว่า บริษัทประสบปัญหาด้านการเงิน เขาจึงลาเรียน 2 สัปดาห์เพื่อกลับมาเช็กสถานการณ์และหาแนวทางแก้ไข

บัญชา องค์โฆษิต และพิธาน องค์โฆษิต

ปัญหาขณะนั้นคือ บริษัทกู้เงินระยะสั้น (short-term loan) เป็นส่วนใหญ่ เมื่อเกิดวิกฤตซับไพรม์ ธนาคารทุกแห่งต่างเรียกเงินคืนและไม่ปล่อยกู้ต่อ ทำให้ขาดสภาพคล่อง ทั้งที่ยอดขายไม่เคยตก ลูกค้ายอมรับในคุณภาพของสินค้า ช่วงนั้นเขาจึงทำแผนปรับโครงสร้างบริษัทและเดินสายเจรจากับธนาคารหลายแห่งรวมทั้งแบงก์บัวหลวงมีโอกาสพบกับชาติศิริ โสภณพนิชนายใหญ่แห่งธนาคารกรุงเทพ หลังจากฟังแผนงานแล้วเกิดความเชื่อมั่นจึงอนุมัติเงินกู้รอบใหม่ พร้อมปรับโครงสร้างจากการกู้ระยะสั้นเป็นระยะยาว

“KCE กู้เงิน short term ไว้เยอะ พอเกิด subprime เขาก็ดึง short term บริษัทเกิด default เราไม่มีเงิน run ปีนั้นขาดทุนประมาณ 400 ล้านบาท และ market cap บริษัท ณ วันนั้น 400 ล้านบาท ฝ่ายการเงินโทรมาบอกมันไม่ค่อยดีนะ น่าจะไม่มีเงินจ่าย ถ้าไม่คุยกับแบงก์ให้เรียบร้อยกลับมาทำแผนงานเสนอแบงก์ว่ายังไง ถ้าปล่อยเรา run ได้นะ ผมคุยกับทุกแบงก์ แต่ส่วนใหญ่ไม่ได้คุยเขาอยากได้เงินคืนและล็อกไป ตอนนั้นทุกแบงก์รู้ว่าเรา short ก็จะเริ่มดึงเงินไม่ลง short term ให้ พอเราคืนเงินปุ๊บเขาปิดวงเงินเลย

แบงก์กรุงเทพเป็นเจ้าหนี้รายใหญ่ เราให้ดูว่าขาดทุน 400 ล้านแต่ operation ยังทำได้ ถ้าปรับตรงนี้ๆมี cash flow เข้าตลอด ยังไงเรามีเงินจ่ายหนี้ ตอนนั้นแบงก์กรุงเทพช่วยเยอะ และมีบุญคุณกับเรามาก

จัดการเรื่องเงินทุนได้แล้วก็มาดูระบบหลังบ้านทั้งหมดและพบว่า มีปัญหาด้านการบริหารจัดการของโรงงาน 4 แห่งซึ่งใช้ระบบต่างกัน นอกจากนี้ ยังมีเรื่องบุคลากรและค่าใช้จ่าย

ตัวอย่างเช่น ปิดบัญชีวันที่ 30 กว่าจะเห็นตัวเลขงบการเงินก็เป็นวันที่ 16 ของเดือนถัดไปทำให้ไม่สามารถวางแผนล่วงหน้าได้ ว่าที่ผู้บริหารหนุ่มจึงปรับโครงสร้างให้เป็นระบบเดียวกัน ทำการควบคุมค่าใช้จ่ายเพื่อลดต้นทุนของบริษัท และตั้ง KPI สำหรับพนักงานให้เป็นมาตรฐานเหมือนบริษัทอื่นๆ เป็นการปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ ทำให้มีฟีดแบ็กจากพนักงานที่ไม่พอใจเขียนวิจารณ์ไว้ในเฟซบุ๊ก และมารดาถึงกับต้องเรียกคุยด้วยความเป็นห่วง ซึ่งเขาตอบไปว่าเข้าใจและไม่ปฏิเสธที่พนักงานบอกว่าเป็นผู้บริหารใหม่ลูกเจ้าของร้อนวิชา ทำไม่สำเร็จหรอกพิธานเล่าถึงเหตุการณ์ในอดีตด้วยน้ำเสียงนิ่งๆ

เพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกันผู้บริหารหนุ่มใช้วิธีสื่อสารกับพนักงานด้วยตนเอง โดยไปชี้แจงถึงโรงงาน และให้ฝ่ายบุคคลนัดพนักงานมารับฟังพร้อมๆ กัน บอกเหตุผลว่า ทำไมต้องทำมาตรการเหล่านี้ และจะส่งผลดีต่อพวกเขาอย่างไรในอนาคต

ผลที่เกิดขึ้นคือ หลังจากนั้น 6 ปี พนักงานได้รับโบนัสเพิ่มขึ้นเมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า

คุณพ่อจบดีไซน์มา เป็นคน creative มากด้าน process เริ่มตั้งแต่อิเล็กทรอนิกส์ยังไม่บูม ตั้งแต่ปี 1980 run ด้วย vision ล้วนๆ เพราะฉะนั้นมันมีความแข็งแรงบางอย่างไม่งั้นบริษัทอยู่ไม่ได้แน่ แต่ไม่มี budget คนใช้เงินเท่าไรก็ได้ performance ไม่มี แต่ revenue มาเรื่อยๆ ลูกค้าก็ชอบเป็น strength ของเรา ลูกค้ากลุ่ม automotive มากขึ้นเรื่อยๆ

หลังเรียนจบปริญญาโทจากสหรัฐอเมริกาปี 2552 พิธานได้มาเริ่มงานที่บริษัทในตำแหน่งรองกรรมการผู้จัดการ เพื่อทำตามแผนธุรกิจที่ให้ไว้กับธนาคารคราวที่ขอปรับโครงสร้างหนี้ และรับตำแหน่งเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการตั้งแต่ปี 2556 กระทั่งปัจจุบัน

ผู้ผลิต PCB ระดับโลก

บริษัท เคซีอี อีเลคโทรนิคส์ จำกัด (มหาชน) หรือ KCE จดทะเบียนจัดตั้งบริษัทวันที่ 5 พฤศจิกายน ปี 2525 ด้วยทุนจดทะเบียน 12 ล้านบาท ประกอบธุรกิจเป็นผู้ผลิตและจำหน่ายแผ่นพิมพ์วงจรอิเล็กทรอนิกส์ (Printed Circuit Board: PCB) ภายใต้เครื่องหมายการค้า “KCE” เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยปี 2531 และแปรสภาพเป็นบริษัทมหาชนปี 2535

PCB เป็นส่วนประกอบพื้นฐานของอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ทุกประเภท อุปกรณ์ไฟฟ้าทุกชิ้นที่ใช้อยู่ในชีวิตประจำวันจะต้องมีแผ่น PCB อย่างน้อย 1 ชิ้น ลักษณะเป็นแผ่นที่มีลายวงจรทองแดงเป็นทางเดินสัญญาณไฟฟ้า ใช้สำหรับต่อวางอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ เพื่อประกอบเป็นวงจรแทนการต่อวงจรด้วยสายไฟ

แผ่นวงจรอาจทำเพียงหน้าเดียวหรือ 2 หน้า หากวงจรมีความซับซ้อนมากต้องทำหลายชั้น โดยบริษัทผลิต 2 แบบคือ แบบ 2 หน้าเคลือบรู (double sided platedthrough holes PCB) และการผลิตแบบหลายชั้น (multilayer PCB) ซึ่งมีความซับซ้อนและใช้เทคโนโลยีสูงกว่าการผลิตแผ่นพิมพ์วงจรชนิด 2 หน้า ปัจจุบันบริษัทมีความสามารถในการผลิตได้ตั้งแต่ 4-24 ชั้น

โดยช่วงหลังเพิ่มไลน์การผลิตแบบ High Density Interconnect (HDI) ทั้งชนิด 2 หน้าและแบบหลายชั้น จากเดิมเป็นแบบเจาะ แต่ตัว HDI ใช้เลเซอร์ยิงแทน ทำให้ได้จำนวนรูเยอะกว่าและเร็วกว่า

แผ่น PCB ทั้งสองแบบถูกนำไปใช้ในอุตสาหกรรมยานยนต์ อุปกรณ์โทรคมนาคม เครื่องมือทางการแพทย์ โทรศัพท์มือถือ และอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ เป็นต้น ลูกค้ากลุ่มใหญ่ของบริษัทคือ กลุ่มอุตสาหกรรมยานยนต์ บริษัทผลิตและส่งออกสหรัฐอเมริกา จีน เอเชีย โดยส่งออกเกือบร้อยละ 90 ลูกค้าหลักคือ ยุโรป คิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 50.17 จำหน่ายในประเทศร้อยละ 10.49

KCE เป็นผู้ผลิต PCB อันดับที่ 6 ของอุตสาหกรรมยานยนต์ และยังถือเป็นผู้ผลิตรายใหญ่ในภาคส่วนที่เกี่ยวข้องกับโทรคมนาคม สินค้าอุปโภคบริโภค และอิเล็กทรอนิกส์ โดยอยู่ในอันดับที่ 58 ของอุตสาหกรรม PCB ระดับโลก

ปี 2564 มีกำลังการผลิต 30 ล้านตารางฟุต และคาดว่าจะเพิ่มเป็น 36 ล้านตารางฟุตในปี 2565

ณ ไตรมาส 3 ของปี 2564 บริษัทมีรายได้รวม 11,004.84 ล้านบาท กำไรสุทธิ 1,725.29 ขณะที่ปี 2563 มีรายได้ 11,741.86 กำไรสุทธิ 1,126.79 ล้านบาท หากเทียบกับปี 2562 ที่มีรายได้รวมมากกว่าคือ 12,288.69 ล้านบาท แต่กำไรสุทธิกลับน้อยกว่าโดยอยู่ที่ 934.49 ล้านบาท

ปี 2563 มูลค่าตลาด PCB สำหรับอุตสาหกรรมยานยนต์มีมูลค่าประมาณ 7.3 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ คิดเป็นร้อยละ 10 ของการผลิต PCB ของโลก และผู้ผลิต PCB สำหรับยานยนต์ 10 อันดับแรกมีมูลค่าการผลิตรวมประมาณร้อยละ 60 ของทั้งโลก

ปริญญาคือ label

เมื่อถามว่า เรียนด้านนี้เพราะต้องมาสานต่อธุรกิจของครอบครัวหรือไม่ คำตอบคือไม่ใช่ผู้บริหารหนุ่มบอกว่า เขามีความถนัดทางด้านคณิตศาสตร์ เรียนแล้วได้เกรดดีกว่าวิชาอื่นจึงเลือกคณะวิศวกรรมศาสตร์

สมัครเสร็จยังไม่เลือกสาขาก็ไปที่กระดานมีสาขาให้เลือก ผมนับแล้ว electrical เรียนน้อยที่สุดก็เลยเลือกมา ตอนเด็กๆ มีความเชื่อว่าสิ่งที่เรียนไม่ได้ใช้เยอะเวลาทำงานเลยไม่ตั้งใจเรียน แต่ทุกคน expect ให้จบปริญญาเราก็จบเท่านั้นเองผมไม่ได้ตั้งใจเรียนวิศวะคอมฯ เรียนไปพักหนึ่งเกรดเฉลี่ยมันต่ำมาก แล้วผมก็มา realize เอง คือเหมือนมีคนดูถูกเยอะ อยู่ดีๆ มาดูถูกพ่อแม่เรา ก็คิดใหม่ จริงๆ ปริญญาไม่สำคัญแต่เหมือนเป็น label ของตัวเอง

ผู้บริหารหนุ่มกล่าวต่อว่า ทีนี้ผมคำนวณก็คิดว่าปริญญาโทต้องเข้าดีๆ หน่อยเพื่อมี label กับเขาบ้าง คำนวณเกรดตัวเองแล้วว่าไม่น่าจะเข้าอะไรได้ก็เรียนอีกสาขาแล้วกัน จำนวนวิชาเพิ่มขึ้นและเอามาเฉลี่ย ผมนั่งคำนวณเลยนะ ถ้าวิชานี้ได้เกรด 4-4-4 ยังไงก็ไม่ได้ ถ้าเราเรียนอีก major ได้ปริญญา 2 ใบ เกรดจะพอ ตอนหลังตั้งใจเรียนมาก ตอนสมัครเรียนปริญญาโทคนบอกเกรด you เหมือนตลาดหุ้นเลยนะ จากศูนย์จุดเท่าไรไม่รู้และขึ้นไป 4 swing มาก

จากเดิมที่เกือบถูกให้ออกเพราะได้เกรดต่ำมาก ทว่าเมื่อรู้สึกว่าบิดามารดาถูกดูถูกเพราะเขาเรียนไม่ดี ทำให้คิดใหม่กลับมาเอาจริงเอาจัง กระทั่งได้เกียรตินิยมทั้งสองสาขาวิชา

ทำน้อยแต่ได้มากดูจะเป็นหลักคิดที่เขาใช้อยู่บ่อยๆ

เหมือนกับที่เขาอธิบายถึงเหตุผลที่ไม่ทำการบ้านส่งระหว่างเรียน เพราะคิดเป็นคะแนนเพียงร้อยละ 10 แต่ต้องส่งงาน 10 ครั้ง ทำงานแต่ละครั้งใช้เวลา 2 ชั่วโมง รวมแล้ว 20 ชั่วโมง เขาจึงหันไปทุ่มเทกับการสอบกลางภาคและปลายภาค ซึ่งคิดเป็นร้อยละ 80

พิธานบอกว่า บิดาไม่เคยคาดหวังว่าจะให้มาทำงานที่บริษัทและเลี้ยงลูกแบบให้อิสระในการตัดสินใจและดูแลตนเอง ขนาดว่าตอนสมัครเรียนปริญญาตรีที่ต่างประเทศ ผู้เป็นบิดายังไม่ทราบว่าเขาเรียนอะไร ส่วนมารดาวรลักษณ์จะสอนเรื่องการใช้ชีวิต

ขายเฟอร์รารี่ซื้อหุ้น

แม้จะดำเนินชีวิตแบบโลว์โปรไฟล์ ไม่ค่อยชอบไปงานสังคม ทว่าในโลกธุรกิจเขาจะศึกษาและมองหาโอกาสใหม่ๆ อยู่เสมอ

คราวที่สอบเข้ามหาวิทยาลัยในระดับปริญญาตรีบัญชาให้รางวัลเป็นรถเฟอร์รารี่ซึ่งเป็นแบรนด์ที่ลูกชื่นชอบ ทว่าพิธานกลับนำมาขายเพื่อลงทุนซื้อหุ้นของบริษัท และนำหุ้นที่ซื้อได้ไปค้ำประกันเพื่อกู้เงินมาซื้อหุ้น เพิ่มอีก

ตอนนั้นยอดขาย 8 พันล้าน market cap 390 ล้านบาท ผมคิดว่าถ้าเรา 8 พันล้าน turn around 10% กำไร 800 ล้าน market cap จะเป็นเท่าไร คุณพ่อไม่เคยให้เงินพิเศษคือทำงานก็ได้เงินเดือน คุณแม่คุณพ่อสอนแบบว่า ถ้าทำดีถึงให้รางวัล เข้ามหาวิทยาลัยดีๆ ได้ก็ให้รางวัล ตอนเรียนอยู่ต่างประเทศวันเกิดก็แค่โทรมา happy birthday จำได้ว่าตอนเด็กๆ 6-7 ขวบอยากเลี้ยงวันเกิดที่ McDonald’s บอกคุณพ่อๆ บอกจะเลี้ยงทำไม รู้ไหมว่าวันที่เราเกิดคุณแม่เจ็บที่สุด ก็คิดได้ หลังจากนั้นไม่เคยขอจัดปาร์ตี้วันเกิดอีกเลย

ผมมีรถคิดว่ามูลค่ามันลดตลอด ถ้าขายแล้วซื้อหุ้น ถ้าหุ้นขึ้นผมจะมีรายได้ปันผล มี wealth ของตัวเองก็เลยขาย ผมมั่นใจก็ทำเลย ตอนนั้นได้มา 10 ล้านหุ้นๆ ละ 90 สตางค์ เราเห็นว่าด้านลูกค้ากับออร์เดอร์โตเรื่อยๆ

หมายเหตุไว้นิดว่าช่วงที่เกิดปัญหาในปี 2551 ราคาหุ้น KCE อยู่ที่ 90 สตางค์ ข่าวจากสื่อสิ่งพิมพ์วันที่ 13 มกราคม ปี 2553 บริษัทหลักทรัพย์แห่งหนึ่งแนะนำให้ซื้อในราคา 5.50 บาท ผ่านมา 12 ปี ณ วันที่ 22 ธันวาคม ปี 2564 ราคาเสนอซื้ออยู่ที่หุ้นละ 89.50 บาท

เผชิญ 3 โจทย์ใหญ่

แม้จะอายุเพียง 40 ปี และทำงานกับ KCE 12 ปี ทว่าพิธานมีประสบการณ์การรับมือกับวิกฤตใหญ่ๆ หลายครั้ง ดังที่เจ้าตัวบอกว่าผมอาจจะทำงานไม่นาน แต่เจอ crisis พอสมควร แต่ผมว่าทำงานอย่างไรก็มีปัญหาอยู่ที่การแก้ปัญหา เรายอมรับหรือยอมแพ้กับมันง่ายแค่ไหน

โจทย์ครั้งแรกเกิดขึ้นในปี 2552 บริษัทขาดทุน 400 ล้าน และขาดสภาพคล่อง เป็นเขาที่ทำแผนธุรกิจเสนอธนาคารและเจรจา ต่อรองเพื่อขอวงเงินกู้ใหม่ และปรับโครงสร้างจากหนี้ระยะสั้นเป็นระยาว รวมทั้งรื้อปรับโครงสร้างจัดการระบบหลังบ้านใหม่ หลังจากนั้นบริษัทเติบโตมาโดยตลอด มีกำไรเพิ่มขึ้นทุกปี

บททดสอบครั้งใหม่เกิดขึ้นในปี 2554 สาเหตุจากน้ำท่วมใหญ่กรุงเทพฯ และจังหวัดใกล้เคียง โดยก่อนน้ำท่วมราคาหุ้น KCE อยู่ที่ 8 บาท หลังน้ำท่วมโรงงานที่อยุธยาลดลงเหลือหุ้นละ 5 บาท

นั่นเป็นเพราะโรงงานได้รับความเสียหาย และต้องปิดดำเนินการ 1 เดือน

เดือนตุลาคมผมไปเฝ้าที่นิคมฯ ไฮเทคอยุธยา จำได้ว่าน้ำท่วมตอนเที่ยงๆ ผมบอกผู้จัดการทั้งหมดว่า ส่วนการผลิตเราทำอะไรไม่ได้ ให้ฝ่ายเซลส์คุยกับลูกค้าและย้ายงานที่ย้ายได้มาไว้ที่ลาดกระบัง สำคัญสุดคือโปรดักชั่นต้องไปสั่งของรอไว้ก่อน ของบางอย่างคนทั้งประเทศสั่งพร้อมกัน เพราะทุกโรงงานท่วมหมด เช่น ระบบไฟฟ้า แอร์ และเราต้องได้ก่อน เราก็วางแผนให้โรงงานกลับมาขึ้น (งาน) ได้เร็วที่สุด น้ำท่วมตั้งแต่ตุลาคมจนถึงปลายพฤศจิกายน พอธันวาคมผมกลับมา run ได้

โรงงานที่อยุธยา run ประมาณ 800,000 ตารางฟุตต่อเดือน ที่ลาดกระบัง 450,000 ตารางฟุตต่อเดือน พอน้ำท่วมการผลิตหายไปร้อยละ 60 มูลค่าความเสียหาย 3.5 พันล้านบาทภายในเวลาเดือนเศษ กรณีนี้สามารถเคลมประกันได้ เพียงแต่ว่าการกลับมาดำเนินการใหม่ต้องใช้เงินทุน ซึ่งเขาก็กลับไปเจรจากับธนาคารกรุงเทพอีกครั้ง

พิธานอธิบายถึงวิธีแก้ปัญหาครั้งนั้นว่าอยู่ที่การ planning ณ วันที่น้ำท่วม ไม่ต้องมองอะไรแล้ว cut loss ไปเลย มองข้างหน้าอย่างเดียว ผู้จัดการต้องสั่งระบบไฟ น้ำ แอร์ ให้จบภายในวันที่ท่วม สองจะขอเงินกู้แบงก์ก็กลับไปหาคุณโทนี่อีกบอกว่าผมมีประกันทั้งหมด แต่รอไม่ได้ต้องมีวงเงินก้อนเพื่อดำเนินการต่อ 3 พันล้านที่เสียหาย ต้องมาเร็วมาก 2 เรื่องนี้เป็นเรื่องแรกที่เราทำ

อีก 1 เดือนถัดมาโรงงานก็สามารถผลิตสินค้าได้ร้อยละ 30-40 ผู้บริหารหนุ่มบอกว่า เขาเร่งติดตั้งเครื่องจักรทั้งวันทั้งคืน หลังเหตุการณ์ครั้งนั้นกลายเป็นว่าบริษัทกลับแข็งแกร่งกว่าเดิม

หลังจากน้ำท่วมมาถึงปี 2559 กำไร peak เลย น้ำท่วมวันนั้นก็เป็นโอกาสให้เรา restructure ตัวเอง เราปรับ process การผลิตใหม่หมด restructure เกี่ยวกับวิธีการทำงาน adjust process ไปในตัว เมื่อก่อนทำ PCB แผ่นเล็กก็ทำเป็นแผ่นใหญ่ ทำให้ได้จำนวนมากขึ้น ทั้งที่พนักงานเท่าเดิม

การระบาดของโควิด-19 ระหว่างปี 2563-2564 เป็นโจทย์ใหม่ที่เข้ามาทดสอบภาวะผู้นำของผู้บริหารหนุ่ม พิธาน องค์โฆษิต อีกครั้ง

ปลายเดือนมิถุนายน ปี 2564 มีพนักงานติดโควิดและรีบตรวจ PCR ภายในวันแรก และเร่งตรวจภายใน 5 วันพบว่ามีผลเป็นบวกร้อยกว่าคน เขาจึงสั่งปิดโรงงาน 1 เดือนเศษและลงทุนเพิ่มมาตรการป้องกันโควิดอีก 10-20 ล้านบาท

แม้ยอดขายจะลดลง แต่กำไรสุทธิกลับเพิ่มขึ้น ดูเป็นสิ่งย้อนแย้ง นั่นเป็นผลจากการที่พิธานปรับโครงสร้าง ควบคุมค่าใช้จ่ายตั้งแต่ปี 2561 ประกอบกับค่าเงินบาทที่อ่อนลงทำให้มีรายได้จากส่วนนี้เพิ่มเข้ามา

เมื่อเทียบกับก่อนหน้าที่เงินบาทแข็งค่า และผู้ผลิตในประเทศจีนได้ประโยชน์จากการแข่งขันด้านราคา

บริษัทกำไร peak ปี 2559 แล้ว drop ลงเราไม่ได้ทำอะไร ตอนนั้นค่าเงินบาทแข็ง เงินหยวนอ่อน ทำให้ผู้ผลิตในจีนได้เปรียบ เงินบาทแข็งค่าจาก 35 บาทเป็น 30 บาทต่อเหรียญสหรัฐฯ ยอดขายจึงหายไป เราส่งออก 99% ยอดขายน้อยลงเรื่อยๆ margin ก็น้อยลง เราพยายามปรับ cost ตัวเอง ความจริงเป็นความผิดผมด้วย ปี 2559 margin ดีมาก จึงไม่ดูด้าน cost จากที่เคย control budget มาตลอด พอปี 2561 บาทแข็ง 15% หยวนอ่อน 10% เท่ากับมี gap 25%”

ผมมองว่าอะไรที่ control ไม่ได้ คิดถึงมันก็เสียเวลา แต่คิดถึงสิ่งที่ control ได้ ค่าเงินบาท control ไม่ได้ผมดูว่าจะลด cost ยังไง ปลายปี 2561 man power 6,000 คน ตอนนี้มี 4,700-4,800 คน หายไป 25% แต่ revenue เพิ่มขึ้น ลดคนอาจช่วยลดค่าใช้จ่ายได้ 2% แต่รายได้ที่กลับมาเกิดจากการปรับหลายอย่าง เช่น ซื้อสารเคมีมาผสมและผลิตเอง

และกล่าวต่อว่าผมลงไปดูใน detail เพื่อให้พนักงานและผู้จัดการทำตาม vision ที่ให้ไปโดยมีไกด์ไลน์ให้ เช่น ดู detail ของงานส่วนนี้ว่าใช้เวลาเท่าไร ส่ง engineer ลงไปวัด หากจะลดเวลาทำงานลงต้องทำอย่างไร หรือขั้นตอนนี้ใช้ robot แทนพนักงาน เพราะ robot แขนละ 500,000 บาท แทนพนักงานได้ 3 คน ลดไป 60,000-70,000 บาท เพราะฉะนั้น return investment 7-8 เดือนก็คุ้มแล้ว อีกฝั่งเขียนโปรแกรมขึ้นมาช่วยคนในการทำงาน คือมีโจทย์บอกเขาชัดเจนว่าจะทำอย่างไร เขาแค่ implement ตามที่เราบอกไม่ถึงกับไปนั่งเฝ้าหุ่นยนต์วิ่ง สมมติแผนกนี้มี 50 คน และจะเปลี่ยนเป็น robot ก็เรียกแผนก robot มาคุยว่า จะทำอะไร deadline เมื่อไร พอถึงเวลาก็ไป follow up”

หลังจากโควิดปุ๊บออร์เดอร์ท่วมโรงงาน ปีนี้ออร์เดอร์ผลิตไม่ทัน lead time เคยยาวสุด 7-8 เดือน คือสั่งของวันนี้รับของอีก 7-8 เดือน ก่อนโควิดสั่งสินค้าวันนี้อีก 14 วัน อยากได้ ผมก็ push ให้นะครับ ทั้งโรงงานทำงาน 14 วัน อีก 14 วันหยุดทำหมด ช่วงโควิดเรา invest มหาศาล สร้างตึกใหม่และสร้างเพิ่มที่อยุธยา เราจะสร้างโรงงานใหม่ที่โรจนะ 67 ไร่น่าจะใหญ่สุด และคาดว่าจะดำเนินการได้ภายใน 12 เดือน

ผลจากการดำเนินการข้างต้น แม้บริษัทจะมียอดขายลดลงจากโควิด-19 แต่การที่บริษัทสามารถลดค่าใช้จ่ายลงร้อยละ 6 ประกอบกับการอ่อนค่าลงของเงินบาท หยวนแข็งค่าทำให้บริษัทมีรายได้เพิ่มเข้ามา พิธานมีเป้าหมายว่าจะต้องลดค่าใช้จ่ายลงร้อยละ 10

พิธาน กำลังหลักแห่งครอบครัว

เมื่อมองย้อนกลับไป จากที่เคยคิดอยากทำงานเป็น investment banker มาวันนี้ พิธาน องค์โฆษิต คือกำลังหลักในการสานต่อกิจการของตระกูล

พิธานบอกว่า เขาเป็นคนที่ดื้อมากที่สุดในบรรดาพี่น้อง 3 คน เคยคิดว่าหากเข้ามาทำงานที่บริษัทจะต้องมีข้อโต้เถียงในการทำงานกับบิดา

แต่พอเอาเข้าจริงบัญชาคือ ไอดอลของเขา และพิธานเองก็เป็นลูกไม้ที่หล่นใต้ต้น ได้เรียนรู้และซึมซับแนวคิดการทำธุรกิจจากผู้ก่อตั้ง KCE ดังจะเห็นว่า นอกจากการลงทุนซื้อหุ้น KCE เองแล้ว เขายังลงทุนในเครื่องสำอางแบรนด์ Face Shop จากเกาหลี และนำเข้ามาทำตลาดในประเทศไทย รวมทั้งอาหารฟาสต์ฟู้ด “MOS Burger” โดยเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ร้อยละ 75

ผมสนุกกับการที่มองเห็นโอกาสแล้วเดินไปให้ถึง ผมเพิ่งได้หุ้นแอร์เอเชียมาที่มีการเพิ่มทุน ลงทุนในนามส่วนตัว มองว่าหลังโควิด airline น่าจะกลับมา ผมได้ deal มา 1.2 พันล้าน ซื้อเอง 700 กว่าล้านบาท แต่เรารู้ว่า core business คืออะไร ผมลองทำ business โน่นนี่ไปเรื่อยๆ

หมายเหตุอีกครั้งว่า เขาไม่ได้เลือกธุรกิจจากความชอบหรือความถนัด แต่จะลงทุนเมื่อเห็นว่าเป็นธุรกิจที่มีโอกาสหรือความเป็นไปได้ที่จะเติบโต

เหมือนกับที่บัญชาตัดสินใจเปลี่ยนจากการทำธุรกิจจิวเวลรี่ซึ่งมีการแข่งขันสูง มาผลิตแผ่น PCB เมื่อ 40 ปีก่อน ทั้งที่ไม่มีความถนัด ไม่เคยมีความรู้ ความเชี่ยวชาญในด้านนี้มาก่อน ดังที่เขาเคยให้สัมภาษณ์นิตยสาร HELLO! ในปี 2561 ว่า ตอนแรกบิดาจะเปลี่ยนไปทำธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้าและรับประกอบคอมพิวเตอร์ แต่หาแผ่น PCB ไม่ได้ ยังไม่มีผู้ผลิตในประเทศไทย และไม่มีใครนำเข้ามาจำหน่าย บัญชาจึงไปดูโรงงานผู้ผลิตที่สิงคโปร์และเห็นรถเบนซ์จอดเรียงรายอยู่หน้าโรงงาน ก่อนเจรจาธุรกิจเจ้าของยังชวนไปล่องเรือยอช์ตก่อน เขาจึงบอกตัวเองว่า ธุรกิจนี้น่าจะกำไรดี นั่นเป็นจุดเริ่มต้นของ KCE

ผมเป็นคนดื้อมาก เนื่องจากคุณบัญชา self-made ก็ confident รู้ว่าเข้ามาต้องทะเลาะกันเยอะ ไม่เข้ามาทำงานที่บริษัทดีกว่า ตอนนั้นมองแล้วว่าจบปริญญาโท MBA คงหางานได้ เพราะต่อให้ทำที่บริษัทคุณพ่อก็ให้แค่เงินเดือน ผมไปหาที่อื่น เผลอๆ รายได้เยอะกว่า และชอบตัวเลขด้วยเป็น banker น่าจะเข้าทางมากกว่า แต่แน่นอนตอนนั้นมี crisis ต้องกลับมาช่วย

ตอนนี้ยอมรับว่ามุมมองเปลี่ยนไป มี opportunity อีกเยอะที่ KCE จะเติบโตต่อไป ยังมีจุดที่ต้องปรับอีกมาก มีจุดที่เรา improve ได้ ซึ่งจะทำให้บริษัทแข็งแรงใน long term เมื่อก่อน man power 6,200 คน เดี๋ยวนี้ 4,700 คน แต่ output มากขึ้น ทุกอย่างทำได้ดีขึ้น เรามี roadmap…เป็นความผิดของผมที่ push เทคโนโลยีช้าไป หลังจากนี้แน่ใจว่า KCE จะโตกว่าที่ผ่านมา เพราะเราผลิตได้เยอะขึ้น และอยู่ในกลุ่ม high growth ไม่ว่ากล้อง, iPhone, Apple watch เป็นโปรดักต์ตัว HDI หมด ตอนนี้สัดส่วนการผลิตแบบ HDI คือ 20%”

พิธานกล่าวถึงเป้าหมาย 3-5 ปีข้างหน้าว่า บริษัทจะเติบโตในส่วนงานที่ใช้เทคโนโลยีมากขึ้นอีก 3 ปีการผลิตแบบ HDI จะกลายเป็นร้อยละ 40 ของรายได้ ยอดขายจะเติบโตปีละร้อยละ 20-25 ขณะที่ปัจจุบันอยู่ที่ร้อยละ 10 เศษ

“3-5 ปีข้างหน้าเป็น period growth แค่ต้องระวังไม่ให้เพื่อนบ้านแซงเราเท่านั้นเอง KCE มี opportunity ค่อนข้างสูง ส่วนค่าแรงจีนตอนนี้ไม่ถูกกว่าบ้านเรา สิ่งที่จะมาช่วยให้เราโตได้คือ เทคโนโลยี พอเรามีเทคโนโลยีจะมีลูกค้ามากขึ้น ลูกค้าที่เป็น high-end มี margin สูง และเราจะไปใน business ที่ high growth เช่น cell phone, Apple watch ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ที่ออกมาใช้แผ่นวงจรไฟฟ้าแบบ HDI หมด

ความตั้งใจของ พิธาน องค์โฆษิต คือ KCE จะต้องเป็นผู้ผลิตแผ่นวงจรไฟฟ้าเป็นลำดับต้นๆ ของโลก

ผมว่าเราทำได้ถึง top 20 แต่ว่าต้อง growth เยอะกว่านี้อีกมาก

เรื่อง: สินีพร มฤคพิทักษ์ ภาพ: กิตติเดช เจริญพร และ KCE

อ่านเพิ่มเติม:


คลิกอ่านฉบับเต็ม และบทความทางด้านธุรกิจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนกุมภาพันธ์ 2565 ในรูปแบบ e-magazine

BACK TO TOP