“คิดอย่างผู้นำ…ทำให้ต่างอย่างมืออาชีพ” คือ ค่านิยมหลักที่บริษัทโลจิสติกส์อายุ 45 ปี ประกาศไว้บนหน้าเว็บไซต์ มาวันนี้บทบาทในฐานะผู้นำและความเป็นมืออาชีพนั้นมีภาพที่ชัดเจนยิ่งขึ้น

การควบรวมกิจการระหว่าง บริษัท เจดับเบิ้ลยูดี อินโฟโลจิสติกส์จำกัด (มหาชน) JWD และ บริษัท เอสซีจี โลจิสติกส์ แมเนจเม้นท์ จํากัด (SCGL) ดำเนินการเสร็จสมบูรณ์ตั้งแต่วันที่ 1 ตุลาคม ปี 2566 โดยการรับโอนกิจการทั้งหมดของ SCGL เข้ามารวมในบริษัทภายใต้ชื่อใหม่ บริษัท เอสซีจี เจดับเบิ้ลยูดี โลจิสติกส์ จำกัด (มหาชน) หรือ SJWD โดยมูลค่าตลาด ณ วันที่ทำการแลกหุ้นระหว่าง 2 บริษัท (14 กุมภาพันธ์ ปี 2566) มีมูลค่ากว่า 4.35 หมื่นล้านบาท เพิ่มขึ้นหลายเท่าตัวจากมาร์เก็ตแคปเดิมของ JWD

“วันนี้ market cap ลดลงไปตามราคาหุ้น น่าจะเหลือราว 3 หมื่นล้านบาท ซึ่งเป็นไปตามสภาพตลาด แต่ความแข็งแรงขององค์กรเพิ่มขึ้น” ชวนินทร์ บัณฑิตกฤษดา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เอสซีจี เจดับเบิ้ลยูดี โลจิสติกส์ จำกัด (มหาชน) หรือ SJWD กล่าวกับทีมงาน Forbes Thailand ในโอกาสเปิดใช้พื้นที่สำนักงานใหม่ของ SJWD บนชั้น 8 สำนักงานใหญ่ 1 อาคารสำนักงานปูนซิเมนต์ไทย บางซื่อ ที่เพิ่งรีโนเวตเสร็จไม่นาน

โดยที่นี่จะเป็นสำนักงานอีกแห่งของบริษัทหลังจากควบรวมกิจการแล้วเสร็จ เมื่อ SCGL ได้ยุบกิจการเข้ามาอยู่ใน SJWD ซึ่งมีสถานะที่แข็งแกร่งขึ้นจากพื้นฐานที่แข็งแรงของ JWD และ SCGL ไม่เพียงมาร์เก็ตแคปที่ใหญ่ขึ้น ทว่าผลประกอบการและความพร้อมขององค์กรก็เพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด

โตสวนทางปัจจัยลบ

ความท้าทายในธุรกิจโลจิสติกส์มีเพิ่มขึ้นแน่นอน ยิ่งเมื่อขนาดบริษัทใหญ่ขึ้น ตลาดกว้างขึ้น จากผู้เล่นระดับท้องถิ่นมาร์เก็ตแคปราว 6 พันล้านบาท ก้าวสู่ผู้เล่นระดับภูมิภาคมาร์เก็ตแคปกระโดดไป 4.35 หมื่นล้านบาท แน่นอนสมรภูมิการแข่งขันเปลี่ยนไป เมื่อน่านน้ำใหญ่กว่าเดิมพิกัดนาวาใหญ่ขึ้น กัปตันต้องใช้ความรู้ความสามารถในการเดินเรือที่มากขึ้น ทั้งในเรื่องของทักษะและวิสัยทัศน์ที่พร้อมเผชิญความท้าทายมากขึ้น

“เราท้าทายตลอดเวลาอยู่แล้ว ควบรวมเสร็จประมาณเดือนกุมภาฯ แลกหุ้นกัน และโอนทุกอย่างเสร็จ 1 ตุลาฯ ที่ผ่านมา ได้อานิสงส์ทำให้งบ Q3 โตตามแผน” ชวนินทร์สรุปภาพคร่าวๆ ของ SJWD ซึ่งข้อมูลจากการวิเคราะห์ของฝ่ายจัดการหลักทรัพย์ระบุว่า สถานการณ์ภาพรวมในไตรมาสที่ 3/2566 ผลการดำเนินงาน SJWD ปรับตัวดีขึ้นจากไตรมาสก่อนหน้า โดยผลดำเนินงานไตรมาส 3/2566 สำหรับงวด 3 เดือนสิ้นสุดวันที่ 30 กันยายน ปี 2566 มีรายได้รวม 6,458.7 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 4.2% เทียบไตรมาสต่อไตรมาส

สำหรับงวด 9 เดือน บริษัทมีรายได้รวม 17,600.6 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 299.8% เทียบปีต่อปี โดยรายได้ที่เพิ่มขึ้นส่วนหนึ่งมาจากการรวมกิจการ และผลการดำเนินงานของหลายกลุ่มธุรกิจ อาทิ กลุ่มยานยนต์และส่วนประกอบ (automotive), กลุ่มสินค้าควบคุมอุณหภูมิ (food & cold chain), การขนส่งสินค้าข้ามแดน (cross border) รวมทั้งบริการขนย้ายบ้านและสำนักงาน (moving & relocation) ในไตรมาส 3 ปรับตัวดีขึ้นจากไตรมาสก่อนส่งผลให้รายได้เพิ่มขึ้น

ถึงกระนั้นชวนินทร์ยังมองว่าเทรนด์ของธุรกิจโลจิสติกส์ปัจจุบันถือว่าลำบากพอสมควร เนื่องจากมีผลกระทบของปัจจัยลบที่ต่อเนื่องหลายตัว ทั้งภาวะเพิ่มขึ้นของราคาน้ำมันและผลกระทบจากภาวะสงครามทำให้การขนส่งมีปัญหาอยู่บ้าง ตลาดมีความต้องการแต่มีอุปสรรคในการดำเนินการ

“ปีนี้มีความกดดันเรื่องสงคราม ราคาน้ำมัน ทำให้กำไรลดลง การลงทุนในเวียดนามก็ลด เป็นความท้าทาย แต่การควบรวม SCGL เข้ามาเป็นโอกาสที่ดี เพราะได้ฐานรายได้ 4 พันล้านใน overseas” แม่ทัพ SJWD ย้ำและว่า หากมองโดยภาพรวมโลจิสติกส์ดร็อปลง แต่ถือเป็นโอกาสดีของ SJWD ที่บริษัทมีความสามารถในการแข่งขันเพิ่มขึ้น

การควบรวมกิจการหรือทำ M&A (Mergers and Acquisitions) ไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับแม่ทัพวัย 48 ปีของ SJWD เพราะก่อนจะเกิดบิ๊กดีลกับ SCGL บริษัท JWD มีข่าวการซื้อกิจการหรือควบรวมธุรกิจอยู่บ่อยครั้ง แม้กระทั่งปัจจุบันเขายังคงเดินหน้ามองหากิจการที่จะมาควบรวมเพื่อขยายธุรกิจไปสู่เป้าหมายมาร์เก็ตแคป 1 แสนล้านบาทให้ได้ในปี 2570 หรืออีก 3-4 ปีข้างหน้า ซึ่งการจะโตเร็วให้ได้ตามแผนงาน การควบรวมกิจการดูจะเป็นคำตอบที่เป็นไปได้ที่สุดท่ามกลางสถานการณ์การแข่งขันที่รุนแรงในปัจจุบัน

เขาเผยเหตุผลสำคัญในการควบรวมกิจการก่อนจะขยายความว่า การควบรวมกับ SCGL เป็นผลดี เพราะพันธมิตรรายนี้ทำธุรกิจต่างประเทศมา 30-35 ปี รวมถึงจีนตอนใต้ ซึ่ง SCGL มีพันธมิตรมากมายสามารถเลือกใช้โลจิสติกส์ชั้นนำของแต่ละประเทศเป็น local hero ที่แน่นแฟ้นขึ้น ช่วยให้ทำงานง่ายขึ้น เช่น จากเดิมเป็นการจ้างก็อาจเข้าไปถือหุ้นทำให้มีโอกาสที่ดี

นอกจากนี้ ยังถือเป็นการกระจายความเสี่ยงของโลจิสติกส์และเพิ่มความสามารถในการทำกำไร ซึ่งขึ้นอยู่กับลูกค้าแต่ละปี ถ้าจับได้หลายเซกเมนต์ที่เติบโตกระจายความเสี่ยงได้ดี แต่หากเป็นบริษัทเล็กจะเจาะงานได้เซกเมนต์เดียว

สยายปีกต่างประเทศ

“เราสามารถกระจายความเสี่ยงได้หลายประเทศ อย่างเมื่อ 2 ปีก่อนเวียดนามดีมาก แต่ปีนี้ drop ขณะที่ฟิลิปปินส์ กัมพูชา ดีขึ้น” เขายกตัวอย่างความไม่แน่นอนของธุรกิจที่เปลี่ยนไป หากสามารถกระจายความเสี่ยงได้ ก็ถือเป็นเรื่องที่ดี เพราะปัจจุบันฐานรายได้ของ JWD ก่อนควบรวมมีสัดส่วนในไทย 80-90% หลังควบรวมแล้วพันธมิตรมีพอร์ตตลาดต่างประเทศเยอะ มองว่าในอนาคตฐานรายได้จะต้องปรับเป็นในประเทศ/ต่างประเทศที่สัดส่วน 50/50 เพื่อกระจายความเสี่ยง

JWD มองหาโอกาสในการเจาะตลาดต่างประเทศมาตั้งแต่ปี 2556 “เราติดปัญหาขยายต่างประเทศช้าและยากกว่าที่คิด ออกไปต่างประเทศตั้งแต่ปี 2556 พอ 2558 บุกเยอะไปอาเซียนทุกประเทศแล้วก็ออกมา มันไม่เร็วอย่างที่หวัง”

ชวนินทร์ย้ำว่า จุดนี้เป็นอีกเหตุผลที่ทำให้เขาตกผลึกเรื่องการทำตลาดต่างประเทศ ซึ่งเคยไปมาหมดแล้วไม่ว่าจะเป็นอินโดนีเซีย กัมพูชา เวียดนาม ก่อนมาร่วมกับ SCGL เขาพบว่า การไปต่างประเทศนั้นไม่ง่าย ต้องใช้ทรัพยากรต่างๆ มาก ทั้งกำลังเงินและกำลังคน ความพร้อมของทรัพยากรต้องมี พบว่ามีงานเข้าแต่เงินไม่พอที่จะขยายรองรับ เพราะกิจการมีข้อจำกัด ลงทุนใหญ่ไม่ได้ การดูแลไม่เต็มที่ ไม่สามารถเติบโตได้ดังใจ จนกระทั่งได้มาพบกับ SCGL

อย่างไรก็ตาม ชวนินทร์บอกว่าสิ่งที่ต้องทำมากขึ้นเมื่อควบรวมกิจการแล้วคือ การปรับตัวของคนอีกกว่า 2,000 คน ซึ่งดีที่อยู่ในธุรกิจเดียวกันวัฒนธรรมการทำงานคล้ายกัน แต่ก็มีความแตกต่างพอสมควร “Family business เถ้าแก่ run เอง กับ corporate ผู้บริหารเปลี่ยนทุก 3-5 ปี จากเดิมคือ ผมคนเดียวไม่เคยเปลี่ยน มันย่อมแตกต่างกัน”

ชวนินทร์บอกว่า แนวคิดธุรกิจอาจต่างกันบ้าง เอสซีจี โลจิสติกส์ มีธุรกิจในเครือซัพพอร์ตงานให้ แต่ JWD ต้องทำเองอยู่ในตลาดฯ ก็ต้องพิสูจน์ตัวเอง “พ่อเราไม่รวยก็ต้องมองอีกแบบ ธุรกิจที่พ่อรวยมันต่างกัน ความพร้อมลงทุนมีมาก แต่เราต้องค่อยๆ ทำเป็น SME ทุกอย่างไม่ต้องพร้อม มีแค่ 2-3 คนก็ทำได้” บทสรุปของชวนินทร์คือ แนวคิดต่างกันสุดโต่งระหว่างองค์กรใหญ่กับ SME แต่เขามองว่าไม่แปลกและอยากทำธุรกิจเป็นไฮบริดคือ ผสมผสานความเป็นองค์กรใหญ่และแนวคิดแบบ SME ไว้ด้วยกัน

จ่อแผนควบรวมเพิ่ม

ชวนินทร์ย้ำอย่างที่บอกไว้แต่ต้นว่า เขามองโอกาสที่จะเติบโตด้วยการเปิดกว้างด้านพันธมิตร ในมุมมองของเขาอยากเห็นทุกคนในธุรกิจโลจิสติกส์เป็นพันธมิตรกันมากกว่าจะเป็นคู่แข่ง เขาจึงมีแผนควบรวมอยู่ในแพลนหลายรายการ

“Acquire ผมใน pipeline ค่อนข้างเยอะ มองอาเซียนก่อน โอกาสในโลจิสติกส์มีเยอะมาก มันกว้าง เราเลือกเซกเมนต์ที่จะทำ เลือก automotive ทำมาตั้งแต่รถคันแรกมาถึง EV” นอกจากนี้ ยังทำตลาดอาเซียนสำหรับธุรกิจขนส่งห้องเย็น “เราเป็นอันดับต้นๆ ในอาเซียน ด้วยความรู้และประสบการณ์ ยิ่งกับเป้าหมายปี 2570 market cap แสนล้านบาท เราน่าจะใหญ่สุดใน region” เขาย้ำ

ความเชื่อมั่นและพลังขับเคลื่อนสะท้อนผ่านการพูดคุยตลอด 1 ชั่วโมง ชวนินทร์บอกเล่าความเป็นมาและเป้าหมายในอนาคตของ SJWD ได้อย่างไม่ติดขัดเหมือนทุกเรื่องฝังชิปอยู่ในสมองเขาที่พร้อมหยิบออกมาอธิบายได้อย่างคล่องแคล่วและชัดเจน เหมือนเขาพร้อมตลอดเวลาเมื่อพูดถึงธุรกิจโลจิสติกส์ ซึ่งไม่แปลกใจเมื่อได้คำตอบว่าปรัชญาในการทำงานและการใช้ชีวิตของเขาสอดคล้องกับสโลแกนของเครื่องดื่มชูกำลังแบรนด์ดังที่ว่า “เป้าหมายมีไว้พุ่งชน” เขาย้ำว่ามันเป็นเช่นนั้นจริง

ภาพโดย : วรัชญ์ แพทยานันท์

เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ : ปิติ จารุกำจร เสริมแกร่งลมใต้ปีก One Origin

คลิกอ่านบทความฉบับเต็มและเรื่องราวธุรกิจอื่นๆ ที่น่าสนใจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนมกราคม 2567 ในรูปแบบ e-magazine