<h2>เรียลแอสเสท อสังหาริมทรัพย์ในเครือไทยซัมมิท วางเป้าปี 2562 ปิดยอดขาย-ยอดโอน 2.7 พันล้านบาท เปิดตัวใหม่ 2 โครงการแนวราบย่านกิ่งแก้วและบางนา แผนระยะยาวจัดโครงสร้างองค์กร ดึงออฟฟิศบิลดิ้งจากไทยซัมมิทเข้าพอร์ต เล็งโอกาสทางธุรกิจด้านโลจิสติกส์และการออกกำลังกาย หวังเปิดไอพีโอได้ภายในปี 2565</h2>
<strong>บดินทร์ธร จึงรุ่งเรืองกิจ</strong> ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร <strong>บริษัท เรียลแอสเสท ดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด</strong> เปิดเผยถึงการเติบโตของบริษัทหลังจากก้าวสู่ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์มานาน 7 ปีว่า ปัจจุบัน เรียลแอสเสทมีการพัฒนาโครงการสะสม 12 โครงการ มูลค่ารวม 1.4 หมื่นล้านบาท โดยยังอยู่ระหว่างขายประมาณ 7 พันล้านบาท เช่น โครงการเดอะ สเตจ เตาปูน-อินเตอร์เชนจ์, ลาวีค สุขุมวิท 57, เอสทีค ทองหล่อ เป็นต้น

ในปี 2562 เรียลแอสเสทยังคงมีแผนพัฒนาต่อเนื่อง โดยจะมีการเปิดตัว 2 โครงการแนวราบ ได้แก่ <strong>โครงการเซนส์ กิ่งแก้ว</strong> ทาวน์โฮมและบ้านแฝด เนื้อที่โครงการ 23 ไร่ จำนวน 150 ยูนิต มูลค่า 800 ล้านบาท และ<strong>โครงการวิรัณยา บางนา</strong> บ้านเดี่ยวจำนวน 150 ยูนิต เนื้อที่โครงการ 40 ไร่ มูลค่า 1.9 พันล้านบาท

ด้านเป้าหมายทั้งยอดขายและยอดรับรู้รายได้ตั้งเป้าเท่ากันที่ 2.7 พันล้านบาท โดยบริษัทมีแบ็กล็อกอยู่แล้ว 3.9 พันล้านบาท ซึ่งจะโอนภายในปีนี้ 2.2 พันล้านบาทจากโครงการลาวีค สุขุมวิท 57 คอนโดมิเนียมลักชัวรีราคาเริ่มต้นยูนิตละ 10.9 ล้านบาทที่เตรียมทยอยโอนหลังสร้างเสร็จช่วงปลายไตรมาส 3

<figure><img class="size-full wp-image-7082" src="http://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2019/04/14cedae3acb0212c34e1e8cf82e3d1cd.jpg" alt="" width="750" height="552" /><figcaption> โครงการเอสทีค ทองหล่อ เปิดตัวเมื่อปี 2561</figcaption></figure>

บดินทร์ธรกล่าวต่อว่า ปีนี้บริษัทมีงบลงทุนซื้อที่ดิน 3 พันล้านบาท เพื่อจัดซื้อที่ดินเตรียมพัฒนาโครงการสำหรับปี 2563 คาดว่าจะมีการจัดซื้อที่ดินเนื้อที่ 4 ไร่ บริเวณถนนรัชดาภิเษก ราคาที่ดินราว 7 แสนบาทต่อตร.ว. เตรียมพัฒนาเป็นโครงการแนวสูงมูลค่ากว่า 4 พันล้านบาท เปิดขายในราคาประมาณ 1.5 แสนบาทต่อตร.ม. และยังคงมองหาที่ดินเพิ่มเติมสำหรับพัฒนาบ้านแนวราบ คาดว่าปี 2563 จะเปิดตัวได้อีก 3 โครงการ

“เราพยายามจะขึ้นโครงการแนวสูงให้ถี่ขึ้นเป็นปีละ 1 โครงการ จากเมื่อก่อนมีการพัฒนาทุก 2-3 ปี เพื่อให้ยอดโอนเข้ามาสม่ำเสมอ ส่วนแนวราบต้องการเปิดให้ได้ปีละอย่างน้อย 2-3 โครงการ” ซีอีโอเรียลแอสเสทกล่าว

ทั้งนี้ ที่ดินในพอร์ตของเรียลแอสเสท บดินทร์ธรกล่าวว่ามีสะสมไว้ไม่มากนัก ปัจจุบันมีที่ดินเนื้อที่ 180 ไร่ที่ถนนกิ่งแก้วซึ่งกำลังทยอยแบ่งแปลงพัฒนา แต่ที่ดินและสินทรัพย์ที่ถือทั้งในนามไทยซัมมิทและในนามส่วนตัวของครอบครัวจึงรุ่งเรืองกิจยังมีอยู่ เช่น ที่ดินใน จ.ชลบุรี ซึ่งถ้าหากมีความเหมาะสมก็สามารถโอนเข้ามาเพื่อพัฒนาได้

&nbsp;
<h2>โอนพอร์ตเช่า เตรียมเปิดไอพีโอ</h2>
สำหรับบดินทร์ธรเป็นลูกชายคนสุดท้องวัย 26 ปีของตระกูลที่เข้ามารับตำแหน่งนี้แทนพี่ชาย <strong>สกุลธร จึงรุ่งเรืองกิจ</strong> เมื่อ 1 ปีก่อน โดยเขาวางเป้าหมายระยะยาวของบริษัท ต้องการจะสร้างยอดขายให้ได้ 4-5 พันล้านบาท ยอดโอน 4 พันล้านบาท และมีแบ็กล็อกรอโอน 7 พันล้านบาทภายในปี 2565 เพื่อเตรียมตัวเปิดไอพีโอในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย

<figure><img class="size-full wp-image-7080" src="http://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2019/04/IMG_30042019_133639_900_x_480_pixel-e1556606291232.jpg" alt="" width="800" height="427" /><figcaption> บดินทร์ธร จึงรุ่งเรืองกิจ ซีอีโอคนใหม่ของเรียลแอสเสท ในงานเปิดตัวโรงภาพยนตร์ Real Asset IMAX ณ ศูนย์การค้าเอ็มควอเทียร์</figcaption></figure>

นอกจากการขยายโครงการอสังหาฯ เพื่อขายในแต่ละปี <span style="color: #ff0000;">บดินทร์ธรยังมีไอเดีย ‘restructure’ องค์กร ดึงพอร์ตอสังหาฯ ให้เช่าที่น่าสนใจที่ยังอยู่ในนามไทยซัมมิทหรือนามบุคคลเข้ามาอยู่ภายใต้เรียลแอสเสท เพื่อจะเป็นฐานรายได้ที่ดีให้กับบริษัท</span>โดยมีโครงการที่จ่อโอนย้ายคือ ตึกไทยซัมมิท ถ.เพชรบุรี มูลค่าโครงการราว 3 พันล้านบาท และออฟฟิศบิลดิ้งใน London ประเทศอังกฤษ มูลค่าโครงการ 60 ล้านปอนด์ซึ่งถือในนามส่วนตัวของครอบครัว

บดินทร์ธรยังมองหาสินทรัพย์อื่นๆ ที่จะเข้ามาเสริมพอร์ตรายได้ค่าเช่าก่อนเปิดไอพีโอ เช่น ธุรกิจโรงแรม แต่คาดว่าจะใช้กลยุทธ์ควบรวมกิจการมากกว่าพัฒนาใหม่ ซึ่งยังไม่ได้มีการเจรจาในตลาดแต่มองหาโรงแรมที่มีมูลค่าราว 4 พันล้านบาทอยู่ในขณะนี้

&nbsp;
<h2>วิสัยทัศน์ระยะยาว โลจิสติกส์-เทรนด์ออกกำลังกาย</h2>
ซีอีโอเรียลแอสเสทกล่าวต่อว่า ด้านมุมมองระยะยาวของเขาต่อบริษัทนี้ ต้องการต่อยอดแนวคิดใหม่ให้กับธุรกิจในระยะ 3-5 ปีข้างหน้า

<span style="color: #ff0000;">“ส่วนตัวผมพยายามจะดูอะไรที่ใหม่กว่าบ้านและคอนโดฯ เช่น โลจิสติกส์ เพราะเทรนด์อี-คอมเมิร์ซกำลังมาแรง หรือพื้นที่สำหรับออกกำลังกายและกีฬาที่มาได้ทั้งครอบครัวและมีคุณภาพดี</span> เนื่องจากตอนนี้พื้นที่แบบนี้ในกรุงเทพฯ มีแค่สวนลุมพินี สวนรถไฟ และสกายเลน สุวรรณภูมิ ครอบคลุมพื้นที่ไม่ได้ทั่วถึง เราจึงอยากดีไซน์พื้นที่แบบนี้ให้สังคมได้ใช้” บดินทร์ธรกล่าว

ทายาทหนุ่มยังมีแนวคิดด้านการใช้เทคโนโลยีในโครงการอีกด้วย โดยเขากำลังศึกษาเทคโนโลยี AI ที่สนับสนุนระบบ Facial Recognition เพื่อนำมาใช้ในการสแกนใบหน้าลูกบ้านในโครงการ ช่วยรักษาความปลอดภัยและเพิ่มความสะดวก ซึ่งหวังว่าจะได้เป็นโครงการแรกในไทยที่มีระบบ Facial Recognition ใช้งาน รวมถึงการใช้โดรนเพื่อดูแลความเรียบร้อยในโครงการ เช่น ใช้โดรนตรวจสอบสภาพสวนส่วนกลางในโครงการแนวราบที่มีขนาดใหญ่ ซึ่งการใช้โดรนจะลดกำลังแรงงานคนสวนไปได้มาก

&nbsp;

<strong>Forbes Facts</strong>

บดินทร์ธรเป็นน้องชายคนสุดท้องของตระกูลจึงรุ่งเรืองกิจ รองจากพี่สาวและพี่ชายอีก 4 คน คือ ชนาพรรณ, ธนาธร, รุจิรพรรณ และ สกุลธร เขาเรียนจบปริญญาตรีด้านเศรษฐศาสตร์จาก University of London ก่อนเรียนต่อปริญญาโทด้านเศรษฐศาสตร์อสังหาริมทรัพย์และการเงินที่ The London School of Economics and Political Science (LSE) หลังเรียนจบบดินทร์ธรกลับเมืองไทย ทำงานในตำแหน่งผู้จัดการความสัมพันธ์สินเชื่อที่ธนาคารทหารไทย 2 ปี ก่อนรับตำแหน่งในธุรกิจครอบครัว

<strong>อ่านเพิ่มเติม</strong>
<ul>
 	<li><a href="http://forbesthailand.com/people/ชนาพรรณ-จึงรุ่งเรืองกิจ.html">ชนาพรรณ จึงรุ่งเรืองกิจ "Build to Be" พิสูจน์ฝีมือ</a></li>
 	<li><a href="http://www.forbesthailand.com/forbes-life-detail.php?did=2139">ธนาธร จึงรุ่งเรืองกิจ พลิกตำราบริหารความเสี่ยงครั้งใหม่ที่ 'ขั้วโลกใต้'</a></li>
</ul>

"เรียลแอสเสท" จัดพอร์ตธุรกิจดึงออฟฟิศไทยซัมมิทเข้าบริษัท มอง “โลจิสติกส์-ออกกำลังกาย” โอกาสระยะยาว

<h3>การขับเคลื่อนกลุ่มไทยซัมมิทให้ยืนหยัดอย่างแข็งแกร่งในฐานะผู้ผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ระดับโลกเพื่อส่งต่อกิจการไปยังทายาทรุ่นหลัง คือภารกิจของ ชนาพรรณ จึงรุ่งเรืองกิจ ผู้นำรุ่นสองที่รับไม้ต่อจากบิดาและผู้ก่อตั้ง พร้อมตั้งเป้ารายได้ทะยานสู่แสนล้านภายใน 5 ปี</h3>
อาณาจักร “ไทยซัมมิท” ได้เริ่มต้นขึ้นจากการเป็นผู้ผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ชั้นนำของประเทศไทยนับตั้งแต่ปี 2520 โดยโครงสร้างธุรกิจของกลุ่มไทยซัมมิทสามารถแบ่งออกเป็น 8 กลุ่ม ตามประเภทผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิต โดยมีกลุ่ม Automotive Metal Forming (ผลิตโครงสร้างเหล็กทั้งหมด) และกลุ่ม Interior and Exterior (ผลิตชิ้นส่วนพลาสติกทั้งหมด) เป็นกลุ่มที่สร้างฐานรายได้หลักให้กับองค์กร มีฐานผลิตผ่าน 13 โรงงานใน 6 ประเทศแถบเอเชียและอเมริกาเหนือ

กลุ่มไทยซัมมิทตั้งเป้าหมายมุ่งทำรายได้ทั้งกลุ่มให้เทียบเท่าองค์กรระดับโลกที่ราว 1.1 แสนล้านบาทภายใน 5 ปี จากการเปิดเผยของ <strong>ชนาพรรณ</strong> <strong>จึงรุ่งเรืองกิจ </strong>รองประธานกรรมการ <strong>บริษัท ไทยซัมมิท โอโตพาร์ท อินดัสตรี จำกัด</strong> ในฐานะทายาทสาวคนโตวัย 40 ปี ผู้ได้รับมอบหมายให้รับช่วงกิจการต่อจาก <strong>พัฒนา จึงรุ่งเรืองกิจ</strong> ผู้เป็นบิดาและผู้ก่อตั้งกลุ่มไทยซัมมิท
<img src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/d77b1a87e765e11136ec7f912c62e123.png" alt="" />

“ยอมรับว่าเป็นเป้ารายได้ที่ท้าทายแต่ก็พยายามไปให้ถึง โดยเฉพาะในสภาพตลาดที่ยอดผลิตรถยนต์หดตัวจาก 2.4 ล้านคัน/ปี เหลือไม่ถึง 1.8 ล้านคัน/ปี และยังไม่เห็นปัจจัยชัดเจนที่จะทำให้ตลาดขยายตัวกว่านี้ จึงต้องหวังพึ่งรายได้จากต่างประเทศมากขึ้น แต่ถ้าทำได้ง่ายๆ ก็ไม่รู้จะตั้งเป็นเป้าหมายทำไม”
<h3><strong>หล่อหลอมสู่ผู้นำ</strong></h3>
ก่อนจะมาเป็นผู้บริหารหัวโต๊ะของกลุ่มไทยซัมมิทในวันนี้ ชนาพรรณผ่านการเรียนรู้งานภายใต้กิจการของครอบครัวมาหลากหลายตั้งแต่เด็ก จนถึงช่วงเวลาที่ชนาพรรณเพิ่งสำเร็จการศึกษาปริญญาตรีจากคณะบริหารธุรกิจ สาขาวิชาการจัดการการผลิต มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ และกำลังฝึกงานอยู่ที่ <strong>Mitsubishi Corporation</strong> ที่ญี่ปุ่น ในปี 2545 ครอบครัวจึงรุ่งเรืองกิจต้องเผชิญกับมรสุมความสูญเสียครั้งใหญ่ อันนำมาซึ่งความเปลี่ยนแปลงในอาณาจักรและภารกิจท้าทายของบัณฑิตใหม่ที่ต้องรับผิดชอบบริษัทในฐานะทายาท ร่วมนำทัพธุรกิจกับมารดา (<strong>สมพร จึงรุ่งเรืองกิจ</strong> ประธานกรรมการ)

&nbsp;

<iframe id="instagram-embed-0" class="instagram-media instagram-media-rendered" src="https://www.instagram.com/p/BWaDayDFdqV/embed/?cr=1&amp;v=7&amp;wp=340&amp;rd=http%3A%2F%2Fforbesthailand.com&amp;rp=%2Fpeople-detail.php#%7B%22ci%22%3A0%2C%22os%22%3A486%7D" height="544" frameborder="0" scrolling="no" data-instgrm-payload-id="instagram-media-payload-0" data-mce-fragment="1"></iframe>

“เราถูกปลูกฝังความรับผิดชอบและธุรกิจในสายเลือดของเรา หลังจากคุณพ่อเสีย เราต้องมานั่งหัวโต๊ะทันทีในตำแหน่งรองประธานของกลุ่ม โดยไม่มีช่วงที่เรียนรู้งานบริหารอย่างจริงจัง นับว่าเป็นความท้าทายและช่วงที่หนักหน่วงของครอบครัวรวมถึงตัวเองพอควร เพราะเป็นเด็กจบใหม่และยังไม่มีประสบการณ์”

การทุ่มเททำงานอย่างเต็มที่เป็นทางเลือกเดียวสำหรับชนาพรรณที่จะสร้างการยอมรับทั้งจากพนักงาน คู่ค้า และลูกค้า ภายใต้คำแนะนำเชิงนโยบายของมารดา ซึ่งเป็นประธานบริษัท ชนาพรรณเป็นผู้แสดงฝีมือด้านการวางแผนและตัดสินใจงานบริหาร

คำว่า “Build to Be” และ “การทำงานหนัก” เป็นสะพานให้เธอผ่านพ้นจนกระทั่งเป็นที่ยอมรับของทุกฝ่าย พร้อมขยับชั้นระดับประเทศสู่หัวแถวของภูมิภาค ด้วยตัวเลขรายได้รวมชี้วัดความสำเร็จจากการผลิตของกลุ่มไทยซัมมิท ณ วันแรกที่ชนาพรรณก้าวขึ้นรับตำแหน่งอยู่ที่ 2.5 หมื่นล้านไต่ระดับถึง 7.2 หมื่นล้านบาทเมื่อสิ้นปี 2559
<h3><strong>ภารกิจส่งต่อรุ่นสาม</strong></h3>
<figure><img src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/6937021d1b183eb510a4690fcfa83b0c.png" alt="" width="340" height="460" /><figcaption> ชนาพรรณ จึงรุ่งเรืองกิจ รองประธานกรรมการ บริษัท ไทยซัมมิท โอโตพาร์ท อินดัสตรี จำกัด</figcaption></figure>

ชนาพรรณเน้นย้ำในภารกิจของเธอว่า “ต้องไม่ให้กลุ่มไทยซัมมิทพังในรุ่นเรา” โดยต้องเริ่มจากสร้างให้กลุ่มธุรกิจของครอบครัวเป็นองค์กรที่แข็งแกร่งและมีมาตรฐานระดับโลก

“บริษัทที่มีรายได้แต่ไม่มีกำไรก็เจ๊งแต่บริษัทที่กำไรดีแต่ยอดขายไม่โตก็ไม่สามารถขึ้นเป็นเบอร์หนึ่งได้ ดังนั้น ถ้าต้องการเป็นบริษัทที่แข็งแรงและเป็นเบอร์หนึ่งก็ต้องดูทั้งรายได้และกำไร ที่เราต้องวัดตัวเองกับบริษัทข้ามชาติที่เป็น listed company เพื่อเทียบตัวเรากับบริษัทระดับโลกเหล่านั้น”

ขณะที่ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมากลุ่มไทยซัมมิทต้องเผชิญความผันผวนในหลายด้าน ตั้งแต่ภัยน้ำท่วมปี 2554 นโยบายรถคันแรก หรือแม้แต่ช่วงราคาสินค้าเกษตรตกต่ำ จึงทำให้ตัวเลขรายได้รวมของกลุ่มไทยซัมมิทมีความผันผวน อย่างไรก็ตาม รายได้ยังเติบโตเฉลี่ย 5% ต่อปี และเติบโตสูงสุดที่ 7.5 หมื่นล้านบาทในปี 2555 จากนโยบายคืนภาษีรถคันแรก ส่งผลให้ยอดผลิตถยนต์ในประเทศสูงถึง 2.4 ล้านคัน และมียอดขายในประเทศถึง 1.4 ล้านคัน แม้หลังจากนั้นยอดการผลิตรถยนต์ในประเทศจะไม่เคยแตะ 2 ล้านคันอีกเลย เช่นเดียวกับที่ยอดขายรถยนต์ในประเทศก็ไม่เคยขึ้นไป 9 แสนคัน

“ปีนี้ตั้งเป้าหมายว่าเมื่อมาตรการภาษีรถคันแรกจบ ยอดขายรถยนต์ในประเทศน่าจะขึ้นไปได้ถึง 8 แสนคัน” ชนาพรรณกล่าว
<h3><strong>สู่</strong><strong> World-Class</strong></h3>
เส้นทางสำคัญที่จะนำพากลุ่มไทยซัมมิทให้ขับเคลื่อนสู่การเป็นองค์กรระดับ worldclass ได้ ชนาพรรณย้ำว่า การขยายฐานการผลิตไปปักหมุดต่างประเทศยังเป็นอีกหนึ่งกลยุทธ์สำคัญ ขณะเดียวกันก็ต้องมีความชัดเจนในเรื่องขององค์ความรู้ (know how) และเทคโนโลยี โดยชนาพรรณเน้นย้ำว่า ผู้ประกอบการส่วนใหญ่สามารถผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ได้เช่นเดียวกันแต่แตกต่างกันที่คุณภาพความแข็งแรงของผลิตภัณฑ์ ซึ่งสามารถตอบโจทย์ผู้บริโภคได้ รวมถึงการจัดการต้นทุน

<figure><img src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/1556a2d3120c43f689428a2fdc60c06c.png" alt="" width="680" height="453" /><figcaption> หนึ่งในโรงงานของกลุ่มไทยซัมมิทตั้งอยู่ที่ กม.16 ถนนบางนา-ตราด</figcaption></figure>

“เราต้องบอกลูกค้าให้ได้ว่า แม้สินค้าเหมือนกัน แต่ความแม่นยำและคุณภาพสม่ำเสมอกว่า โดยความปลอดภัยเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับการผลิตรถยนต์”

นอกจากนั้น ทางกลุ่มไทยซัมมิทยังได้จัดตั้ง <strong>ศูนย์ทดสอบงานเหล็กและศูนย์ทดสอบงานพลาสติก</strong> ขึ้น ด้วยงบประมาณราว 200 ล้านบาทต่อศูนย์ เพื่อยกระดับทางการวิจัยและพัฒนา รวมถึงพิสูจน์คุณภาพสินค้าของบริษัท

<img src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/e8a8c1a46206e6967a3fdaa4b5d61cc2.png" alt="" />

สำหรับในส่วนการควบคุมต้นทุน เพื่อสร้างระดับกำไรให้เป็นมาตรฐาน ชนาพรรณเล่าว่า เริ่มจากการพัฒนาคนให้มีศักยภาพก่อน เพื่อให้เกิดอัตราการสร้างรายได้ต่อพนักงานที่ 5.1 ล้านบาท/หัว/คน ภายใน 5 ปี ซึ่งเมื่อย้อนหลังไปเมื่อ 5 ปีก่อนอยู่ที่ราว 3.1 ล้านบาท/หัว/คน

เช่นเดียวกับที่ต้องพุ่งเป้าการใช้แรงงานคนในงานที่มีมูลค่าเพิ่ม ขณะที่ใช้การจ้างบริษัทภายนอก เครื่องจักรขนาดใหญ่ และหุ่นยนต์มาทดแทนแรงงานคนสำหรับงานที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม จากเดิมที่กลุ่มไทยซัมมิทเคยลงทุนซื้อหุ่นยนต์มาใช้งานเพียง 900 ตัวราว 5 ปีก่อนจึงเพิ่มเป็น 1,700 ตัวในปัจจุบัน

รวมถึงยังมุ่งในเรื่องปรับกระบวนการผลิตให้มีส่วนสูญเสียน้อยที่สุด ด้วยการพัฒนาระบบการผลิตที่เป็นของบริษัทในชื่อระบบ <strong>TSPS หรือ Thai Summit Production System</strong> เพื่อนำไปใช้ในทุกโรงงานของเครือ

ชนาพรรณทิ้งท้ายถึงภาพรวมวงการผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ของเมืองไทยว่า “แม้จะภูมิใจที่กลุ่มไทยซัมมิทสามารถยืนหยัดบนมาตรฐานระดับโลกได้ แต่ก็เสียใจที่ทุกวันนี้เหลือผู้ประกอบการในธุรกิจผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ที่เป็นองค์กรไทยที่ยืนอยู่เป็นเพื่อนเราน้อยลงมากจนมีไม่ถึง 10 ราย เพราะอย่างน้อยถ้าเราไม่ได้งานนี้บริษัทไทยอีกแห่งก็น่าจะได้ แต่ตอนนี้มองไปมีแต่บริษัทต่างชาติ เราจึงอยากเห็นผู้เล่นที่เป็นบริษัทไทยซึ่งสามารถยืนหยัดในตลาดมีจำนวนมากกว่านี้”
<h4><em>ภาพ: กิตติเดช เจริญพร</em></h4>

<hr />

<a href="http://goo.gl/kx737e">คลิกอ่าน "ชนาพรรณ จึงรุ่งเรืองกิจ "Build to Be" พิสูจน์ฝีมือ” โฉมใหม่ได้ที่ Forbes Thailand Magazine ฉบับ กรกฎาคม 2560 ในรูปแบบ e-Magazine</a>
<a href="https://goo.gl/kx737e"><img class="" src="http://forbesthailand.com/uploads/library/d6fb3a521266ed2595ff4f49cdf05ba3.png" alt="" width="185" height="269" /></a>
<div class="clearfix"></div>

ชนาพรรณ จึงรุ่งเรืองกิจ “Build to Be” พิสูจน์ฝีมือ

<h2><span style="font-size: 20px;">การรับไม้ต่อทางธุรกิจนั้นมีความกดดันไม่แพ้ผู้สร้างสรรค์ธุรกิจใหม่ขึ้นมา Forbes Thailand จึงรวบรวมทายาทธุรกิจชื่อดังของไทยเพื่อเปิดมุมมองการเตรียมตัวและการสืบทอดธุรกิจจากรุ่นสู่รุ่นให้สำเร็จ</span></h2>
นิตยสาร <em>Forbes Thailand</em> จัดงานเสวนาเวที <strong>Forbes Thailand 5<sup>th</sup> Anniversary Forum 2018: The Next Tycoons</strong> รวมทายาทธุรกิจชื่อดังของเมืองไทยเพื่อแบ่งปันประสบการณ์การสืบทอดธุรกิจของครอบครัว โดยช่วงแรกของงานในหัวข้อ “Rejuvenating The Family Business” ได้รับเกียรติจาก <strong>ชนาพรรณ จึงรุ่งเรืองกิจ</strong> รองประธานกรรมการ <strong>บริษัท ไทยซัมมิท โอโตพาร์ท อินดัสตรี จำกัด</strong>, <strong>ปริทัศน์ เพ็ชรอำไพ</strong> ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ <strong>บริษัท เมืองไทย แคปปิตอล จำกัด (มหาชน) </strong>และ <strong>วรนันท์ จันทรัศมี </strong>กรรมการบริหาร <strong>บริษัท ศูนย์การค้าไดอาน่าคอมเพล็กซ์ จำกัด </strong>ร่วมเป็นวิทยากรบนเวที ซึ่ง <em>Forbes Thailand </em>ขอเก็บบางส่วนของงานนำเสนอต่อผู้อ่าน ดังนี้

&nbsp;
<h2 class="p1"><span class="s1">เตรียมตัวเพื่อรับไม้ต่อธุรกิจ</span></h2>
<strong>ชนาพรรณ</strong> เริ่มต้นเปิดเวทีก่อนว่า เธอได้รับการวางตัวให้เป็นทายาทธุรกิจมาแต่ต้นในฐานะลูกคนโต “สิ่งที่ครอบครัวสอนคือ ไทยซัมมิทคือชีวิตของเรา” ชนาพรรณกล่าว

ดังนั้นเธอจึงถูกส่งไปเรียนต่อที่ประเทศญี่ปุ่นเพื่อเตรียมทักษะติดต่อกับลูกค้าซึ่งส่วนใหญ่เป็นชาวญี่ปุ่น และคุณพ่อคุณแม่เอง (พัฒนาและสมพร จึงรุ่งเรืองกิจ) ยังเป็นตัวอย่างเรื่องความวิริยะอุตสาหะ จนสิ่งนี้อยู่ในสายเลือด

<img style="width: 638px; height: 425px;" src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/bac1a5dbbe85ce5dd95a13c53dcba950.png" alt="" width="638" height="425" />

ทางด้าน <strong>ปริทัศน์</strong> เขากล่าวว่าคุณพ่อ (ชูชาติ เพ็ชรอำไพ) เป็นผู้ฝึก Hard Skills ให้ในแง่ของการเจรจาธุรกิจ ส่วนคุณแม่ (ดาวนภา เพ็ชรอำไพ) เป็นตัวอย่างของการใช้ Soft Skills เพื่อบริหารพนักงาน โดยให้ความใส่ใจความเป็นอยู่ของทุกคนในบริษัท เพราะธุรกิจลีสซิ่งนั้นมีหัวใจสำคัญคือพนักงานที่มีจำนวนกว่า 7,000 คนทั่วประเทศ

โดยเขาเองไม่ได้ตั้งเป้าที่จะมารับสืบทอดธุรกิจตั้งแต่ต้น แต่ทำงานในธนาคารมาก่อนระยะหนึ่ง จนถึงจุดเปลี่ยนที่เขามีครอบครัวของตัวเองจึงเลือกกลับมาบริหารเมืองไทยแคปปิตอล

ส่วน <strong>วรนันท์</strong> เธอเลือกเส้นทางในวงการบันเทิงก่อนระยะหนึ่งจนคุณพ่อ (เนตร จันทรัศมี) ต้องใช้วิธี “บังคับ” ให้เธอมาร่วมงานกับไดอาน่า ทำให้ช่วงแรกของเธอในบริษัทคือการเรียนรู้งานแผนกต่างๆ จนถึงจุดที่ยอมรับที่จะเปลี่ยนมาทำงานกับครอบครัว

“เรายอมกลับมาทำเพราะสายสัมพันธ์กับคุณพ่อของเรา คุณพ่อเป็นตัวอย่างที่ดี ทำให้เราอยากกลับมา” วรนันท์กล่าว

&nbsp;
<h2 class="p1"><span class="s1">การสร้างการยอมรับภายในองค์กร</span><span class="s2">: </span><span class="s1">ให้ผลงานพิสูจน์</span></h2>
<strong>ชนาพรรณ</strong> กล่าวว่า เนื่องจากเธอเข้ามาร่วมงานด้วยเมื่อ 20 ปีก่อนเพราะการเสียชีวิตของคุณพ่อ แม้จะมีการเตรียมตนเองมาตลอด แต่การที่เป็นผู้หญิงย่อมยอมรับได้ยากทั้งจากคู่ค้าและคนในบริษัทเอง ซึ่งการสร้างการยอมรับเหล่านี้คือสิ่งที่ลำบากที่สุดในฐานะทายาท

<span style="color: #ff0000;">“ในช่วงนั้น คนมักจะบอกเราว่า ‘สมัยพ่อไม่ทำแบบนี้’ ซึ่งเป็นสิ่งที่เชื่อว่าทายาทธุรกิจทุกคนจะต้องเจอ และยิ่งบริษัทใหญ่แค่ไหนก็ยิ่งกดดันเท่านั้น แต่เราต้องทำให้เขายอมรับในตัวเรา ในวิธีของเราให้ได้ และพยายามพิสูจน์ว่านี่คือสิ่งที่ถูกต้อง” </span>ชนาพรรณกล่าว โดยเธอเสริมถึงการวางระบบ ERP เป็นครั้งแรกในบริษัท ซึ่งพนักงานปฏิเสธที่จะทำตามระบบใหม่จนชนาพรรณต้องลงมือทำเองเพื่อแสดงให้เห็นว่าผลสำเร็จเกิดได้จริง จนถึงจุดที่เธอเป็นผู้ตัดสินใจขยายโรงงานไปที่ประเทศอินเดียซึ่งนับเป็นความสำเร็จจนได้รับการยอมรับในองค์กร

<img style="width: 638px; height: 425px;" src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/e2557607b6b0fd71e9b7030134e68301.png" alt="" width="638" height="425" />

มาที่ <strong>ปริทัศน์</strong> เขามองว่าการสร้างการยอมรับคือการทำให้พนักงานเห็นเป็นตัวอย่างโดยแสดงออกถึงการทุ่มเทให้กับงาน

แต่จุดเปลี่ยนจริงๆ ที่ทำให้ทุกคนเชื่อในฝีมือของเขาคือใช้ผลงานพิสูจน์ ปริทัศน์เข้ามาเปลี่ยนวิธีบริหารต้นทุนการเงิน จากเดิมที่เมืองไทยแคปปิตอลใช้เงินกู้จากธนาคารเดียวด้วยดอกเบี้ยสูง 6.0% เขาเพิ่มจำนวนแหล่งทุนเป็น 9 ธนาคาร และลดดอกเบี้ยเหลือ 3.4% รวมถึงใช้เครื่องมือการเงินอื่นๆ อย่าง หุ้นกู้ ซึ่งทำให้บริษัทได้กำไรเพิ่มขึ้น

ในขณะที่ <strong>วรนันท์</strong> <span style="color: #ff0000;">เธอผลักดันสร้างผลงานจากแนวคิดของตนเองเช่นกันแม้ว่าผู้บริหารรุ่นก่อนหน้าจะไม่เห็นด้วย</span> วรนันท์ใช้ทุนส่วนตัวเพื่อเริ่มต้นระบบอีคอมเมิร์ซของบริษัทเป็นการต่อยอดธุรกิจค้าปลีกของครอบครัว <span style="color: #ff0000;">ในปีแรก การค้าออนไลน์ที่เธอสร้างยังไม่สามารถสร้างกำไรได้ แต่ในปัจจุบัน สิ่งที่เธอผลักดันมีส่วนช่วยพยุงธุรกิจโดยรวมของไดอาน่า </span>ซึ่งทำให้เส้นทางทายาทของเธอเปิดกว้างขึ้น

&nbsp;
<h2 class="p1"><span class="s1">เป้าหมายในฐานะทายาท</span></h2>
สำหรับ <strong>ชนาพรรณ</strong> เป้าหมายทางธุรกิจที่เธอต้องการจะพาไทยซัมมิทไปให้ได้คือสร้างรายได้ถึง 1 แสนล้านบาท โดยบริษัทมีการเตรียมความพร้อมผ่านการจัดตั้งศูนย์การเรียนรู้ วิจัยพัฒนาเทคโนโลยีพร้อมรับความเปลี่ยนแปลงในโลกยานยนต์

เธอยังกล่าวติดตลกด้วยว่า “ทุกวันนี้ไปที่ไหนก็จะมีคนถามว่า ‘ลูกสาวคุณสมพรใช่ไหม’ วันหนึ่งเราอยากให้คุณแม่ไปที่ไหนก็มีคนถามว่า ‘คุณแม่คุณชนาพรรณใช่ไหม’ บ้าง”

<img src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/006b638c52876dc6a2106b065ead75cf.png" alt="" width="638" height="362" />

ด้าน <strong>วรนันท์</strong> เธอกำลังเตรียมตัวเพื่อรับตำแหน่งซีอีโอไดอาน่าแทนคุณพ่อภายในไม่กี่ปีข้างหน้า รวมถึงการร่วมเป็นกรรมการบริหารในพิธานกรุ๊ป ซึ่งเป็นธุรกิจใหญ่ของตระกูล

สำหรับศูนย์การค้าไดอาน่า วรนันท์มุ่งเป้าว่าหลังขึ้นเป็นซีอีโอเธอจะผลักดันให้บริษัทเติบโตเป็นเท่าตัวภายใน 5 ปี ผ่านวิสัยทัศน์การค้าออนไลน์ และความได้เปรียบของธุรกิจในการขยายสาขาศูนย์การค้าในเขตภาคใต้ตอนล่าง ซึ่งพิธานกรุ๊ปมีพื้นฐานด้วยธุรกิจดีลเลอร์รถยนต์และจักรยานยนต์อยู่แล้ว

ปิดท้ายที่ <strong>ปริทัศน์</strong> หลังมีส่วนช่วยพาบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์เมื่อ 3 เดือนก่อน เขาวางเป้าพาเมืองไทย แคปปิตอลมียอดฐานปล่อยสินเชื่อเติบโตจาก 3.8 หมื่นล้านบาทเป็น 9 หมื่นล้านบาทภายใน 3 ปี

<span style="color: #ff0000;">“หลายคนบอกว่าธุรกิจครอบครัวมันสืบต่อยาก มีน้อยบริษัทที่จะสืบทอดได้ 3-4 รุ่นขึ้นไป แต่ถ้าลองไปดูบริษัทจดทะเบียนฯ ที่สหรัฐฯ ก็มีไม่กี่บริษัทที่อยู่ได้เกิน 80 ปี เพราะฉะนั้นผมว่าข้อดีของธุรกิจครอบครัวก็มีอยู่และดีใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจรูปแบบนี้” </span>

News

Forbes lists

World

Leaderboard

Commentaries

Forbes life

Events