แม้มิได้ร่ำเรียนหรืออยู่ในแวดวงการแพทย์มาก่อน ทว่าเมื่อตอบรับเข้ามาสานต่อธุรกิจของครอบครัว ทายาทหนุ่มก็ทำให้โรงพยาบาลวัฒนแพทย์ ตรัง เติบโตอย่างมั่นคง ทั้งยังขยายเพิ่มอีก 2 สาขาในพื้นที่ท่องเที่ยวคือ อ่าวนาง จังหวัดกระบี่ และเกาะสมุย จังหวัดสุราษฎร์ธานี
ขณะทำงานและใช้ชีวิตอยู่ในออสเตรเลีย 9 ปีก่อน เชน เหล่าสุนทร ซึ่งขณะนั้นทำงานเป็นผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลได้รับการติดต่อจาก “อมรา ลีละวัฒน์” ผู้เป็นยาย ขอให้กลับมาช่วยบริหารโรงพยาบาล
นับจากปี 2556 ที่ผู้บริหารหนุ่มก้าวเข้ามารับผิดชอบ ก็ได้เสริมความแข็งแกร่งให้กับโรงพยาบาลอายุกว่าครึ่งศตวรรษแห่งนี้ โดยนำ บริษัท โรงพยาบาลวัฒนแพทย์ ตรัง จำกัด แปรสภาพเป็นบริษัทมหาชน และจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยในอีก 3 ปีถัดมา จากกิจการที่มีรายได้ 400 ล้าน กำไร 1 ล้าน ปี 2564 มีรายได้ 1,233.37 ล้านบาท กำไร 232.29 ล้านบาท
ปี 2558 เปิดแผนก International Medical Service ดูแลผู้ใช้สิทธิประกันต่างชาติ และตั้งคลินิกเวชกรรมอินเตอร์เนชั่นแนล ตำบลอ่าวนาง อำเภอเมือง จังหวัดกระบี่ เพื่อขยายฐานลูกค้าชาวต่างชาติในพื้นที่ท่องเที่ยว เมื่อเสียงตอบรับจากพื้นที่ดีเดือนมีนาคม ปี 2562 จึงเปิดให้บริการโรงพยาบาลวัฒนแพทย์ อ่าวนาง จังหวัดกระบี่ ขนาด 59 เตียง และกำลังจะเปิดแห่งที่ 3 คือ โรงพยาบาลวัฒนแพทย์ สมุย ขนาด 53 เตียง ในไตรมาสแรกของปี 2566 ใช้งบลงทุนก่อสร้างไปแล้วเกือบ 800 ล้านบาท
โรงพยาบาลวัฒนแพทย์ ตรัง ก่อตั้งโดย นายแพทย์วิทยา ลีละวัฒน์ และ อมรา ลีละวัฒน์ ซึ่งจบพยาบาลผดุงครรภ์และอนามัย โดยเริ่มจากการเปิด “คลินิกหมอวิทย์” ในเขตอำเภอเมือง จังหวัดตรัง เมื่อปี 2500 กระทั่งเป็นโรงพยาบาลขนาด 50 เตียงในปี 2534 ปัจจุบันเป็นโรงพยาบาลขนาด 120 เตียง ให้บริการครอบคลุมจังหวัดตรัง
ลูกค้าแบ่งเป็น 2 กลุ่มคือ ลูกค้าเงินสดและลูกค้าคู่สัญญา คิดเป็นสัดส่วน 31% และ 69% ตามลำดับ ช่วงที่เกิดการระบาดของโควิด-19 รับคนไข้โควิดจากภาครัฐเป็นการเฉพาะกิจ ทำให้มีรายได้เพิ่มขึ้นมาทดแทนส่วนที่หายไปจากกลุ่มคนไข้ต่างชาติ
- สร้างพันธมิตร -
เชน เหล่าสุนทร รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารและรองผู้อำนวยการโรงพยาบาลฝ่ายการเงิน บริษัท โรงพยาบาลวัฒนแพทย์ ตรัง จำกัด (มหาชน) หรือ WPH ผู้บริหารหนุ่มเริ่มต้นบทสนทนาด้วยท่าทีเรียบง่ายเป็นกันเอง โดยกล่าวถึงสถานการณ์เศรษฐกิจของภาคใต้ซึ่งขึ้นกับ 2 ส่วนคือ การท่องเที่ยวและภาคเกษตรกรรม
ขณะนี้การท่องเที่ยวเริ่มกลับมา ส่วนภาคเกษตรกรรมเริ่มดีขึ้นตั้งแต่กลางปีก่อนจากราคาปาล์มและราคายางพารา และว่าจุดที่ทำให้เขาประสบความสำเร็จในกลุ่มลูกค้านักท่องเที่ยวต่างชาติคือ การเป็นพันธมิตรกับคลินิกหรือสถานพยาบาลซึ่งตั้งอยู่บนเกาะต่างๆ รวมแล้วกว่า 10 แห่ง “คลินิกขาดยา ขาดเวชภัณฑ์ ขาดหมอ ขาดเงิน เราก็สนับสนุนตามนั้น”
การสนับสนุนคลินิกบนเกาะเพื่อให้มีศักยภาพในการดูแลรักษาคนไข้ได้ดีขึ้น ด้านหนึ่งเปรียบเสมือนเป็นเครือข่ายกัน หากโรงพยาบาลไปเปิดสถานพยาบาลตามเกาะต่างๆ เองก็ไม่คุ้ม เพราะนักท่องเที่ยวมาตามฤดูกาล ช่วงที่ชาวต่างชาติกลับประเทศโรงพยาบาลยังมีค่าใช้จ่ายทุกเดือน
นักท่องเที่ยวสายแอดเวนเจอร์ที่เดินทางทางทะเลเริ่มตั้งแต่ลังกาวี หลีเป๊ะ ลันตา เกาะยาวน้อย เกาะยาวใหญ่ ไปจบที่เกาะพีพี ภูเก็ต และขึ้นเครื่องบินกลับจากภูเก็ตไม่ต้องผ่านทางบก ชาวต่างชาติมักมีประกันสุขภาพ เมื่อเจ็บป่วยแล้วเข้ารับการรักษา โรงพยาบาลจะเรียกเก็บเงินจากบริษัทคู่สัญญา
แม้ว่าโรงพยาบาลเอกชนรายอื่นมองเห็นตลาดกลุ่มดังกล่าวและต้องการแบ่งเค้กด้วย นาทีนี้เห็นทีจะยากสักหน่อย เพราะผู้บริหาร WPH วางรากฐานไว้หลายปีแล้ว
“โรงพยาบาลใหญ่อื่นๆ ที่จะเข้ามาทำก็สู้ relationship ผมกับทางคลินิกไม่ได้ ผมทำมาตั้งแต่เขาเริ่มและดูแลมาดีตลอด ผมว่าอันนี้แหละทำให้เรายั่งยืนมีประสิทธิภาพ การสร้าง relationship กับคนที่เกี่ยวข้องเป็นการลงทุน ผมไปเองทุกครั้ง สำคัญสุดคือ ประกันต่างชาติเรา deal กันมานาน”
จังหวัดตรังมีโรงพยาบาลเอกชน 3 แห่ง โดยวัฒนแพทย์ ตรัง มีมาร์เก็ตแชร์ 58% ส่วนโรงพยาบาลวัฒนแพทย์ อ่าวนาง ครองส่วนแบ่งตลาด 65% หลังเปิดให้บริการเพียง 3 ปี โดยคู่แข่งคือ โรงพยาบาลกระบี่นครินทร์ อินเตอร์เนชั่นแนล
รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร WPH อธิบายถึงจุดแข็งของโรงพยาบาลในเครือแต่ละแห่งว่า ที่ตรังและอ่าวนางมีกลยุทธ์คือ เป็นโรงพยาบาลที่มีความพร้อมและศักยภาพสูงสุด ทั้งด้านการรักษา บริการ บุคลากรทางการแพทย์ และแน่นอนว่าราคาแพงที่สุดเมื่อเทียบกับรายอื่น
ส่วนที่สมุยคู่แข่งคือ โรงพยาบาลกรุงเทพสมุย ซึ่งเป็นโรงพยาบาลขนาดใหญ่ ค่าบริการค่อนข้างสูง WPH วางตัวเองให้เป็นทางเลือกโดยใช้กลยุทธ์ด้านราคาที่ถูกกว่า
“Positioning ของเราง่ายๆ เราไม่ได้ต้องการเป็นเบอร์ 1 เพราะเบอร์ 1 ยาก ต้องมีหมอ เครื่องมือดีสุด หมอมากสุด เราเป็น selective สมมติเราต้องการเก่งเรื่องใดๆ ก็เลือกมา ต้นทุนจะไม่สูงมากและขายต่ำกว่าเบอร์ 1 ได้อย่างมีนัยสำคัญ อันนี้เป็นเรื่องสำคัญมากที่สมุย เพราะเบอร์ 1 แพงมาก...เราคุมต้นทุนได้และราคาขายถูกกว่า ต่อให้ถูกกว่าก็ยังแพงสุดในเครือวัฒนแพทย์”
นอกจากกลยุทธ์ต่างๆ ข้างต้นแล้ว เชนยังให้ความสำคัญกับผู้บริหารเบอร์ 1 โดยเฟ้นหาบุคคลที่เขาคิดว่าเหมาะสม “การบริหารจัดการหมอพยาบาลมันมีรายละเอียดเยอะ ต้องควบคุมทั้งคุณภาพ บริการ และธุรกิจ จะมีคนที่ทำได้ดีมากและเป็น star ในวงการ...แต่กว่าจะได้ผู้บริหารระดับท็อปๆ มาอยู่กับเราก็ลำบากพอสมควร เราต้องวางแผน เวลาอยากได้ผู้บริหารระดับสูงต้องช็อปลิสต์สัก 10 คน อยากได้ใครมากสุดก็จีบคนนั้น”
- โควิดสร้างโอกาส -
จุดแข็งของ WPH คือ ความสามารถในการปรับตัว เมื่อโควิดระบาดหนักและต่อมาภาครัฐให้ผู้ติดเชื้อโควิดใช้สิทธิ UCEP เข้ารับการรักษาในโรงพยาบาลทุกแห่งโดยไม่เสียค่าใช้จ่าย ปี 2564 บริษัทจึงปรับมาให้บริการคนไข้กลุ่มนี้ โดยเช่าโรงแรม 11 แห่ง จำนวน 1,800 ห้อง ทำเป็น Hotel Isolation ดูแลผู้ป่วยโควิดหลักหมื่นคน ซึ่งนอกจากจะมีรายได้เข้ามาชดเชยแล้ว อีกด้านหนึ่งคือ ได้เปิดตัวกับลูกค้ากลุ่มใหม่ด้วย
ส่วนหมอก็ไม่ขาดเช่นกัน เพราะมีจากโรงพยาบาลอื่นรวมทั้งจากกรุงเทพฯ มารับงานพาร์ตไทม์ เพราะได้รับค่าตอบแทนเท่ากับในเมืองหลวง ทั้งยังมีคุณภาพชีวิตที่ดี ไม่ต้องเดินทางไปทำงานทุกวัน พักในโรงแรมที่มีวิวสวยๆ ติดทะเล
ผู้บริหารหนุ่มเล่าว่า ช่วงแรกที่โควิดยังระบาดไม่มากโรงพยาบาลขาดทุนเดือนละ 20-30 ล้านบาท เมื่อโควิดระบาดหนักและรัฐบาลให้ใช้สิทธิ์ UCEP กลายเป็นว่ามีกำไรเพิ่ม แม้รัฐเลิก UCEP ก็ยังมีผู้ป่วยเงินสด และคนที่ซื้อประกันสุขภาพเป็นลูกค้าของโรงพยาบาล
“ปี 2564 ผมดูแลคนป่วยโควิดหมื่นกว่าคน ในนั้น 80% เป็นสิทธิ์ภาครัฐ ทั้งหมื่นคนไม่เคยเข้าวัฒนแพทย์เลย พอเข้ามาแล้วก็เข้าใจว่าทำไมค่าใช้จ่ายสูงกว่าภาครัฐ และเริ่มติดก็ซื้อประกัน ทำให้เราได้ลูกค้าใหม่เข้ามา ใน 10,000 คนอาจจ่ายเองได้ 30% ก็เป็นฐานตั้งต้นว่าได้ลูกค้าใหม่ เพราะเข้ามาแล้วได้รับบริการที่ดี ช่วงโควิดคลินิกเฉพาะทางเราแทบไม่ drop เพราะภาครัฐตึงมาก คนจะผ่าตัดก็ไม่ได้ก็เลยต้อง drain มาเอกชน”
สำหรับโครงการเมดิคัล ทัวริสม์ หรือการท่องเที่ยวเชิงสุขภาพที่กลุ่มเป้าหมายคือลูกค้าชาวต่างชาติช่วงนี้ต้องชะลอไปก่อน เพราะนักท่องเที่ยวยังไม่มากนัก หากจะรื้อกลับมาใหม่ก็ไม่ยาก เพราะมีข้อมูลพื้นฐานอยู่
สำหรับแผนงานในอนาคตต่อจากนี้รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร WPH ตอบว่า ต้องพัฒนาศักยภาพเรื่อยๆ ตามความเหมาะสม เช่น วัฒนแพทย์ ตรัง มีบริการด้านอายุรกรรมเกือบครบทุกสาขาแล้ว อาทิ อายุรกรรมทางเดินอาหาร หัวใจ ต่อมไร้ท่อ แต่ขาดอายุรกรรมมะเร็ง ซึ่งเป็นโรคที่คนตรังและคนภาคใต้เสียชีวิตที่มากสุด จึงเริ่มตั้งคลินิกมะเร็ง ส่วนที่อ่าวนางเพิ่งเพิ่มแพทย์ผ่าตัดสมองเข้าไป ซึ่งเป็นแห่งเดียวของจังหวัดกระบี่
“เราพิจารณาจากความต้องการ เร่งด่วนฉุกเฉิน อย่างโรคมะเร็งไม่ฉุกเฉิน มารักษาที่ตรังได้ คือพัฒนาตามศักยภาพที่มีอยู่เดิม”
เรื่องต่อมาคือ การพัฒนาประสิทธิภาพ โดยนำไอทีมาช่วยลดขั้นตอนการทำงานบางส่วน และสร้างแรงจูงใจให้บุคลากรเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน นับถึงวันนี้เป็นปีที่ 9 ที่เขาเปลี่ยนสายงานโดยสิ้นเชิงจากสายงานด้านบุคคลมาเป็นผู้บริหารธุรกิจโรงพยาบาล
“ส่วนตัวรู้สึกว่าประสบการณ์ได้จากหลายอย่าง สมัยก่อนเรื่องบางอย่างอาจกล้าๆ กลัวๆ แต่ประสบการณ์ที่สอนมาวันนี้-เรื่องนี้เป็นไปได้ น่าลองทำ...ตอนเข้ามาใหม่ๆ รายได้ 400 ล้าน กำไร 1 ล้าน ปีที่แล้วรายได้ 1.2 พันกว่าล้าน กำไร 250 ล้านบาท มัน 3 เท่า ส่วนกำไร 200 กว่าเท่า เราทำให้พนักงานรู้สึกภูมิใจว่าเป็นโรงพยาบาลเอกชนแห่งเดียวในภาคใต้ที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์” และว่าความตั้งใจหลังจากนี้คือ
“อยากให้เติบโตอย่างต่อเนื่อง average growth 15% เป็นอย่างต่ำ แต่ที่ผ่านมาอยู่ ที่ 25% ผมพอใจมากกับบทบาทตรงนี้ สร้างความมั่งคั่งให้ผู้ถือหุ้นและช่วยคนให้พ้นจากทุกข์”
ภาพ: กมล คำแหง
อ่านเพิ่มเติม:
>> เอื้อมพร ปัญญาใส ปรับโฟกัส PAP เพิ่มมูลค่าอุตสาหกรรมเหล็ก
>> กัลกุล ดำรงปิยวุฒิ์ จากพลังงานสีเขียวสู่สายเขียวสุขภาพ
