ธุรกิจด้านไอทีและอุตสาหกรรมเหล็กต่างกันชัดเจนในแง่เทคนิคัลและการผลิต แต่เหมือนกันในเรื่องจัดจำหน่าย ทว่ามีรายละเอียดปลีกย่อยหลายด้านที่แตกต่าง ดังนั้น จากผู้บริหารธุรกิจไอทีก้าวสู่ซีอีโอโรงงานเหล็กจึงไม่ใช่เรื่องง่าย
การวางโจทย์ในฐานะผู้บริหารสูงสุดที่ต้องการจะพัฒนาอุตสาหกรรมเหล็กไปสู่ธุรกิจที่เน้นเรื่องมูลค่ามากกว่า ปริมาณถือเป็นเรื่องใหม่ในอุตสาหกรรมนี้ เพราะตลอดหลาย 10 ปีที่ผ่านมาอุตสาหกรรมเหล็กล้วนเน้นการขายเชิงปริมาณมากกว่ามูลค่า นี่คือจุดอ่อนที่ เอื้อมพร ปัญญาใส ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท แปซิฟิกไพพ์ จำกัด (มหาชน) หรือ PAP กล่าวถึงเป็นประเด็นแรกในการให้สัมภาษณ์ Forbes Thailand เมื่อกลางเดือนกรกฎาคมที่ผ่านมา
ซีอีโอแปซิฟิกไพพ์บอกว่า การเปลี่ยนมุมมองและการทำธุรกิจเหล็กจากการขายเชิงปริมาณไปสู่การขายที่เน้นมูลค่าจำเป็นต้องอาศัยปัจจัยหลายอย่างประกอบกัน ทั้งการพัฒนาคน พัฒนาตลาด และพัฒนาคู่ค้าไปด้วยในเวลาเดียวกัน เนื่องจากอุตสาหกรรมนี้ดำเนินต่อเนื่องมายาวนานนับ 100 ปีในรูปแบบ traditional trade โดยโรงงานจะเป็นผู้ผลิตเหล็ก จากนั้นก็ส่งขายผ่านร้านค้าวัสดุก่อสร้างรายย่อยเป็นหลัก ซึ่งคู่ค้าที่มีอยู่เคยชินกับการซื้อและขายในแบบดั้งเดิม
- สร้าง Value Chain ธุรกิจเหล็ก -
ตัวสินค้าก็เช่นเดียวกัน เอื้อมพรย้ำว่า การผลิตสินค้าให้ตรงตามแบบของลูกค้าจะทำให้สามารถขายสินค้าได้ในราคาที่สูงขึ้น หรือเรียกว่าเป็นการขายแบบเพิ่มมูลค่า เนื่องจากลูกค้าไม่ต้องนำไปดัดแปลงเอง ไม่ต้องมีการสูญเสียของวัตถุดิบ ช่วยประหยัดต้นทุนให้กับลูกค้า ขณะเดียวกันทางโรงงานก็ได้จำหน่ายสินค้าแบบสั่งตัดในราคาที่แพงขึ้นได้อย่างเป็นธรรม และยังดีต่อเรื่องของความยั่งยืน เพราะไม่มีเศษเหล็กตกค้างในมือของลูกค้า
“ต้องบอกว่าเป็นการตัดสินใจที่กล้าๆ กลัวๆ นิดหน่อยเพราะว่าเป็นอุตสาหกรรมที่เราไม่คุ้นชิน แต่ก็มอง positive เพราะเป็นอุตสาหกรรมพื้นฐานจริงๆ” เอื้อมพรออกตัวในการตัดสินใจเข้ามานั่งบริหารแปซิฟิกไพพ์และบอกว่า การบริโภคเหล็กของไทยมีเยอะมากและมีหลายเซกเมนต์หลังจากเข้ามารับตำแหน่งเธอก็ศึกษาก่อนว่าธุรกิจของแปซิฟิกไพพ์อยู่ตรงไหน ธุรกิจเป็นเหล็กปลายน้ำที่เรียกว่าเหล็กรูปพรรณ คือการผลิตและจัดจำหน่ายเหล็กรูปพรรณ
การเข้ามาเป็นผู้บริหารสูงสุดในอุตสาหกรรมเหล็ก และในฐานะที่เป็นนักบริหารหญิงเอื้อมพรมองว่าไม่แปลก เพราะธุรกิจใดก็ตามต้องใช้พื้นฐานงานบริหารที่เป็นมาตรฐานอยู่แล้ว เพียงแต่ในบางอุตสาหกรรมอาจจะมีความเฉพาะของรายละเอียด ซึ่งในอุตสาหกรรมเหล็กแม้จะเป็นเรื่องใหม่สำหรับเธอ แต่ด้วยความที่ก่อนหน้านี้เธอได้รับเชิญมาเป็นที่ปรึกษาทางด้านไอทีให้กับ PAP อยู่แล้ว ทำให้มีพื้นฐานความรู้เกี่ยวกับบริษัทนี้พอสมควร การตัดสินใจเข้ามารับหน้าที่ท็อปเมเนจเมนต์ครั้งนี้จึงถือว่าไม่ได้เริ่มต้นจากศูนย์ อย่างน้อยเธอก็มีเวลาได้ศึกษาบริษัทมาก่อนหน้านี้ราว 2-3 ปี
แม่ทัพหญิงคนแรกของแปซิฟิกไพพ์บอกว่า ถ้าแบ่งบริษัทตามช่วงอายุ 50 ปี จะแบ่งออกเป็น 4 ช่วง ช่วงแรกที่เริ่มต้นเมื่อ 50 ปีที่แล้ว ประมาณปี 2515 เริ่มจากการทำโรงงานผลิตรถเด็กเล่นเป็น SME รายเล็กๆ ผลิตชิ้นงานเหล็กเป็นคล้ายๆ เฟอร์นิเจอร์รถเด็กเล่นที่ใช้เหล็กเป็นวัตถุดิบ บริษัททำอย่างนั้นอยู่ 4-5 ปี
หลังจากนั้นก็เริ่มขยายไลน์มาทำเป็นท่อต่างๆ นั่นคือช่วงแรกก่อนเข้าตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ทำอย่างนั้นต่อเนื่องมาได้ระยะหนึ่งจึงนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ ในปี 2547 หลังจากนั้นตั้งแต่ปี 2547-2560 เป็นช่วงที่บริษัทเติบโตขยายโรงงานอย่างต่อเนื่อง โดยโรงงานแรกอยู่ที่พระประแดง ซอยสุขสวัสดิ์ 80 ช่วงต่อมาในปี 2548-2549 บริษัทก็เริ่มขยายไปที่นิคมอุตสาหกรรมสมุทรสาคร เป็นโรงงานแห่งที่ 2 จากนั้นก็ขยายต่อเนื่อง ปัจจุบันมีโรงงานอยู่ 3 แห่งด้วยกัน
“ความยากอีกอย่างที่ต้องดูและปรับเยอะมากก็คือ เรื่องของการอัปเดตการผลิตของแต่ละโรงงานซึ่งมันมีความต่างของช่วงเวลาโรงงานที่เกิดขึ้นคนละเจเนอเรชั่นกัน ทำอย่างไรจะให้สามารถผลิตได้ในมาตรฐานเดียวกัน” แม้จะบอกว่ายากแต่เธอก็สามารถทำได้โดยที่โรงงานคนละเจเนอเรชั่นสามารถประยุกต์การผลิตให้ได้มาตรฐานเดียวกัน
ซึ่งสิ่งเหล่านี้ต้องอาศัยการเรียนรู้ เข้าใจระบบการผลิตของแต่ละแห่งอย่างจริงจัง วิธีของเอื้อมพรคือ เดินเข้าไปดูโรงงานทุกแห่ง สัมผัสทุกกระบวนการผลิต เพื่อหาช่องว่างและนำเทคโนโลยีเข้ามาใช้ให้เหมาะสมกับแต่ละแห่ง
“Development สำคัญ เพราะโรงงานที่ 2 เป็นการผลิตท่อเหล็กขนาดใหญ่ ต้องบอกว่าเวลานั้นแม้เวลานี้ก็ตามคนที่ทำท่อเหล็กขนาดใหญ่ได้มีเพียงไม่กี่โรง” เธอย้ำจุดแข็งเรื่องความสามารถในการแข่งขันในฐานะผู้ผลิตท่อเหล็กขนาดใหญ่
ดังนั้น การสร้างโรงงานที่ 2 ที่มหาชัย จึงถือเป็นการลงทุนครั้งสำคัญในปี 2549 ที่สามารถผลิตเหล็กขนาด 16 นิ้วขึ้นไปได้ เพราะตอนนั้นต้องบอกว่า ผลิตเหล็กขนาด 8 นิ้วขึ้นไปได้ถือว่าใหญ่แล้ว สำหรับท่อเหล็ก 8 นิ้ว 10 นิ้ว 12 นิ้ว และ 16 นิ้ว ซึ่งใช้ในงานโครงสร้างขนาดใหญ่และงานเมกะโปรเจ็กต์ เพราะท่อเหล็กขนาดเส้นผ่านศูนย์กลางใหญ่เป็นพิเศษไม่ใช่ของที่จะใช้ในงานทั่วไป
การทำโรงงานผลิตท่อเหล็กขนาดใหญ่ในช่วงเวลานั้นถือว่าคู่แข่งน้อย “เราต้องเคลมว่าเป็นเจ้าเดียวที่ทำได้ และในวันนี้เราก็คิดว่ามีไม่เกิน 3 โรงงานที่ทำได้” ซีอีโอแปซิฟิกไพพ์ย้ำและว่า บริษัททำท่อเหล็กไซซ์ใหญ่พร้อมเริ่มทำตลาดส่งออกโดยเน้นมาตรฐานเดียวกับต่างประเทศ ซึ่งมีทั้งมาตรฐาน GIS ของญี่ปุ่น และ ASTM โดยเริ่มทำท่องานระบบขนาดใหญ่ ในเรื่องของระบบสาธารณูปโภคต่างๆ ล้วนผลิตจากโรงงานแห่งที่ 2 ที่มหาชัย
หลังจากนั้นอีก 5-6 ปีบริษัทก็ขยายเป็นโรงงานที่ 3 อยู่ในจังหวัดสมุทรสาครเช่นเดียวกัน ปัจจุบันกำลังการผลิตรวมของแปซิฟิกไพพ์อยู่ที่ 450,000 ตันต่อปี นั่นคือรวมทุกแห่ง แต่ปัจจุบันไม่ได้ผลิตเต็มกำลัง และในช่วงโควิดที่ผ่านมาดีมานด์ลดลงระดับหนึ่ง ยอดการผลิตของบริษัทอยู่ที่ 380,000 ตันในปี 2564 “เราอยู่ใน top 3 ของอุตสาหกรรมผลิตเหล็กรูปพรรรณ”
- ครบไลน์ผลิตและกระจายสินค้า -
เนื่องจากสินค้าเหล็กมีขนาดใหญ่และมีน้ำหนักมาก การจัดส่งหรือที่เรียกว่า โลจิสติกส์จึงมีความสำคัญ ทางบริษัทได้พัฒนาระบบการจัดส่งกระจายสินค้าของตัวเองขึ้นมาเพื่อตอบโจทย์และนี่ก็ถือเป็นอีกดีเวลอปเมนต์สำคัญ
“เรามี operation หลายที่ เพราะฉะนั้นความที่เราอยากจะโตไปอีกจึงขยายโรงงานเพิ่มก็ต้อง make sure ว่าแต่ละแห่งมีมาตรฐานเดียวกัน แน่นอนว่าในบางแห่งอาจจะผลิตท่อไซซ์ใหญ่ได้ บางแห่งอาจจะผลิตไม่ได้แต่โดยภาพรวมแล้ว 70-80% ของการผลิตในแต่ละแห่งมีเท่าๆ กัน"
เอื้อมพรบอกว่า ใช้เวลาในการปรับปรุงทิศทางของบริษัทเพื่อให้ตลาดเหล็กเติบโตโดยเริ่มทำจากภายในให้พร้อม ต้องทำการจัดการให้ดี ดังนั้น ใน 2 ปีแรกจึงเน้นไปที่การปรับกระบวนการผลิตภายใน internal process ในองค์กร ภายในโรงงาน รวมทั้งเตรียมความพร้อมเรื่องคนด้วย
เนื่องจากตลาดเหล็กตั้งแต่เริ่มแรกแม้จนกระทั่งปัจจุบันสัดส่วนยังเป็นการขับเคลื่อนโดยฝั่งซัพพลายอยู่ เป็น supply drive เพราะเป็นซัพพลายเชน จากเหล็กต้นน้ำในประเทศซึ่งยังไม่มีโรงถลุงเหล็กในประเทศ มีแต่โรงหลอมคือนำเข้าเศษเหล็กมาจากต่างประเทศมาสกัดและหลอม จากนั้นบริษัทก็รับเหล็กม้วนใหญ่ๆ ซึ่งผ่านเตาหล่อมาแล้วนำมาแปรรูปเป็นท่อเหล็กขนาดต่างๆ
“อุตสาหกรรมเหล็กที่ผ่านมาเป็นฝั่ง supply drive มาตลอด วิชั่นหรือไอเดียของเราก็คือบอกว่าอุตสาหกรรมเหล็กถึงเวลาแล้ว ต้องเปลี่ยนเป็น value drive” เหตุผลเพราะว่าเมืองขยาย เศรษฐกิจเติบโต มีการเติบโตของอสังหาริมทรัพย์ต่างๆ รวมทั้งกำลังซื้อ ตัว GDP ของประเทศเองก็พบว่า มีการก่อสร้างโครงสร้างพื้นฐานขนาดใหญ่มากขึ้น แน่นอนต้องใช้เหล็กในการก่อสร้างไม่ว่าจะเป็นถนน อาคาร หรืออะไรต่างๆ เพราะฉะนั้นตอนนี้ตลาดเริ่มเติบโตชัดเจน
ด้วยขนาดที่ใหญ่ขึ้นทำให้มีความหลากหลายในความต้องการใช้ ทำให้บริษัทสามารถเลือกลูกค้าในแต่ละเซกเมนต์ได้ “เราสามารถ clarify segment ของลูกค้าได้ชัดเจน เพราะมันมีความหลากหลายของสินค้า” เธอยกตัวอย่างเปรียบเทียบกับเมื่อก่อนที่มีรถยนต์เพียงไม่กี่ยี่ห้อ แต่วันนี้มีจำนวนมากขึ้น มีผู้ผลิตเพิ่มขึ้น เหล็กก็เช่นเดียวกัน แต่ก่อนนี้อาจเลือกวัตถุดิบได้ไม่เยอะ เทคโนโลยีการผลิตก็ไม่ทันสมัยมาก แต่เดี๋ยวนี้แปรรูปเป็นอะไรได้ทั้งหมด ตอบโจทย์ความต้องการของตลาดได้หมด
- บุกหนักสื่อสารการตลาด -
เนื่องจากผู้คนยังไม่ได้ตระหนักถึงความสำคัญของเหล็กมากพอ ดังนั้น เมื่อเข้ามารับงานครั้งแรกเอื้อมพรจึงเลือกที่จะทำการสื่อสารทางการตลาดเพื่อสร้างการยอมรับในคุณสมบัติและความสำคัญของเหล็กเป็นลำดับแรก “ครั้งแรกก็มาดู sales & marketing ของเดิมที่นี่ sales & marketing อยู่ด้วยกัน เรามองว่าไม่ควรอยู่ด้วยกันจึงแยกทีมกันชัดเจน ดึง marketing ออกมาทำต่างหาก”
เอื้อมพรมองว่าการพัฒนาอุตสาหกรรมเหล็กมันไม่ใช่แค่เรื่องแบรนด์หรือยี่ห้อ เพราะจริงๆ แล้วเหล็กมีคุณสมบัติสำคัญที่ลูกค้าต้องรู้ บางทีผู้รับเหมาหรือช่างที่เดินมาที่ร้านวัสดุใช้ความจำว่าเอาหนาขนาดนี้ยาวขนาดนี้ “ถ้าหากเราไม่ได้ educate จริงๆ คุณจะเอาไปทำอะไร อาจจะใช้ผิดประเภทได้” นั่นคือสิ่งที่ซีอีโอหญิงแห่ง PAP ตั้งข้อสังเกต
ก่อนหน้านี้คนที่รู้เรื่องเหล็กก็คือคนที่ใช้ ซึ่งก็มีช่าง ผู้รับเหมา วิศวกร แต่ลูกค้าอาจจะให้ความสำคัญน้อยไปนิด แปซิฟิกไพพ์จึงหันมาให้ความสำคัญกลุ่มพันธมิตรหลักกลุ่มแรกคือ ร้านค้าวัสดุก่อสร้าง เพราะมองว่าเป็นคู่ค้าไม่ใช่ผู้ขาย เป็นพันธมิตรทางการค้าที่จะนำสินค้าเราไปขาย บางทีร้านขายสินค้าหลายอย่างไม่มีเวลาให้รายละเอียดลูกค้า ทางบริษัทจึงคิดว่าเราควรให้ข้อมูลลูกค้าเอง
หน้าที่ทางการตลาดของสินค้าควรต้องเป็นเจ้าของผลิตภัณฑ์ จึงมาดูว่าจะสื่อสารไปถึงไหน เจ้าของบ้าน เจ้าของโครงการ งานราชการขนาดใหญ่ ซึ่งบางทียังไม่รู้ว่าทุกวันนี้เรามีท่อขนาดใหญ่แล้ว เลยคิดว่าการสื่อสารการตลาดต้องเป็นฟังก์ชันนัลจะเอาไปใช้อะไร
ส่วนที่ 2 คือ สื่อสารเพื่อให้ลูกค้าปลายทางเกิดความมั่นใจ เพราะสินค้าเป็นโครงสร้าง ลูกค้าอาจมองเห็นได้ไม่ชัด เช่น งานฐานรากหรือโครงสร้างภายในอาคาร การสื่อสารแบรนด์จะช่วยสร้างความมั่นใจให้กับผู้ใช้ปลายทาง เพราะบ้านต้องอยู่กับลูกค้าหลาย 10 ปี
ดังนั้น การสื่อสารเพื่อให้ลูกค้าเข้าใจจึงจำเป็น เพื่อตอบโจทย์ลูกค้าปลายทางซึ่งแบ่งเป็น 3 กลุ่ม
กลุ่มแรกคือ กลุ่มโครงการอสังหาริมทรัพย์ ซึ่งสามารถแบ่งย่อยไปได้อีกหลากหลายทั้งแนวสูง แนวราบ การก่อสร้างต่างๆ อาคารและเกษตรสมัยใหม่ เรียกว่า กลุ่มคอมเมอร์เชียล กลุ่มที่ 2 คือ กลุ่มสแตนดาร์ด คือเน้นสแตนดาร์ดจริงๆ มีการรับรองมาตรฐานสากลต่างๆ ผู้ใช้กลุ่มนี้ดูเรื่องมาตรฐานเป็นหลัก และกลุ่มที่ 3 เป็นสินค้าที่ไม่ใช่โครงสร้าง เช่น งานระบบ งานดับเพลิง ท่อร้อยสายไฟ ท่อวัดความแข็งแรงของเสาเข็ม เป็นต้น
ทั้งหมดที่เอื้อมพรบอกเล่าล้วนเน้นไปที่การสร้างความรู้และความเข้าใจในตัวโปรดักต์ให้กับลูกค้าซึ่งจะเป็นบันไดขั้นแรกไปสู่การพัฒนาสินค้าให้ตรงตามความต้องการและมีประสิทธิภาพที่ดีเหมาะสมกับความต้องการใช้ ซึ่งไอเดียในเรื่องของการออกแบบพัฒนาเหล็กแบบสั่งตัดตามความต้องการของลูกค้าก็เป็นอีกหนึ่งความแปลกใหม่ในอุตสาหกรรมเหล็กที่ผู้นำหญิงท่านนี้นำมาสร้างประสบการณ์
ภาพ: กิตติเดช เจริญพร และ PAP
อ่านเพิ่มเติม:
>> 10 อันดับมหาเศรษฐีอินเดีย ประจำปี 2022
>> ส่อง ETF ธีม EV-พลังงานสะอาดจีนฟื้นตัวแรง ถึงเวลาลงทุนหรือยัง?
