หลังจากพยายามนัดหมายกันมาตั้งแต่ก่อนปีใหม่ในที่สุด Forbes Thailand ก็มีโอกาสได้นั่งจับเข่าคุยเป็นเวลา 1 ชั่วโมงเต็มกับ รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส ผู้ก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำบริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) หรือ เอสซีจี ตั้งแต่เมื่อ 3 ปีก่อน พร้อมกับภารกิจสำคัญในการทรานส์ฟอร์มองค์กรธุรกิจขนาด 5 แสนล้านบาท (ทั้งในแง่สินทรัพย์ รายได้ และมูลค่าตลาด) ที่มีอายุกว่า 100 ปี
จากการเป็น “pure manufacturer” ไต่ระดับขึ้นสู่ระดับยอดของห่วงโซ่อุปทานไปสู่การเป็นผู้ผลิตที่มีนวัตกรรม หรือ “differentiated technology” ที่ตอบโจทย์ผู้บริโภค รวมทั้งการต่อยอดไปสู่การเป็นผู้นำเสนอบริการโซลูชั่นและการค้าปลีก เชื่อมตรงสู่ผู้บริโภค (B2C) พร้อมๆ กับเร่งขยายฐานการผลิตและจัดจำหน่ายอย่างครบวงจรไปสู่ตลาดในภูมิภาคอาเซียน และมองหาโอกาสในการขยายไปตลาดใหม่ๆ เช่น อินเดีย และจีน รุ่งโรจน์ ในฐานะกรรมการผู้จัดการใหญ่เอสซีจีบอกว่ากลยุทธ์และทิศทางธุรกิจในแต่ละธุรกิจมีความแตกต่างกัน โดยการเปลี่ยนแปลงสำคัญของธุรกิจซีเมนต์และผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง (CBM) ซึ่งเป็น 1 ใน 3 ธุรกิจหลักของเอสซีจี คือการชิฟต์จาก “pure manufacturing” มาสู่การทำธุรกิจ จัดจำหน่ายและค้าปลีกสินค้าเกี่ยวกับบ้านที่ผนวกรวมการให้บริการและโซลูชั่นที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคอย่างครบวงจร โดยเปลี่ยนมุมมองการจัดจำหน่ายจากการเป็น “เอาท์เล็ท” ของสินค้าที่บริษัทผลิต มาเป็นการทำธุรกิจค้าปลีกอย่างจริงจังที่เสริมทัพด้วยเทคโนโลยีดิจิทัล เพราะเห็นศักยภาพในธุรกิจนี้ที่มีการเติบโตที่ดีและสามารถขยายกิจการไปในภูมิภาคอาเซียนได้ “เรามองว่าธุรกิจซีเมนต์ วัสดุก่อสร้างด้านหนึ่งเราทำเรื่องเกี่ยวกับการผลิต ปูนหลังคา ผนัง อะไรต่างๆ เหล่านี้ แต่เรามองว่าในอีกด้านหนึ่ง ตลาดที่ไปได้ดีคือเรื่องของการรีเทลสินค้าที่เราเรียกว่า home living products มันก็คือสินค้าวัสดุก่อสร้างตกแต่งต่างๆ เหล่านี้ คือเรามองว่าตลาดนี้จริงๆ แล้วเป็นตลาดที่มีศักยภาพสูงโดยเฉพาะอย่างยิ่งประเทศที่มีกำลังซื้อค่อนข้างมาก...ก็ลงทุนในโกลบอลเฮ้าส์มาหลายปีแล้ว ก็รู้สึกว่ามันไปได้ดีนะ” กรรมการผู้จัดการใหญ่เอสซีจีกล่าวถึงการลงทุนหมื่นล้านบาทในการซื้อหุ้น 30% บมจ.สยามโกลบอลเฮ้าส์ของเครือฯ เมื่อปี 2555 การรุกใหญ่ของเอสซีจีในธุรกิจค้าปลีกและจัดจำหน่ายเกิดขึ้นอีกครั้งในยุคของรุ่งโรจน์ช่วงครึ่งหลังของปีที่ผ่านมา ที่เอสซีจีได้ประกาศโครงการลงทุนและร่วมทุนในธุรกิจค้าปลีกและจัดจำหน่ายทั้งในและต่างประเทศที่สำคัญอย่างน้อย 5 โครงการ ซึ่งรวมถึงการรุกคืบเข้าสู่ธุรกิจแฟรนไชส์ธุรกิจค้าปลีกสินค้าเกี่ยวกับบ้านผ่านทาง บริษัท เน็กซ์เตอร์ รีเทล จำกัด การจัดตั้งบริษัทร่วมทุน 2 แห่งกับ Mitsui & Co และ Credit Saison เพื่อให้สินเชื่อแก่ธุรกิจค้าปลีกและผู้รับเหมาของเอสซีจี ตามลำดับ การใช้เงิน 2.4 พันล้านบาทเข้าไปถือซื้อหุ้น 29% ใน PT Catur Sentosa Adiprana Tbk (CSA) ผู้ประกอบการธุรกิจร้านค้าปลีกสมัยใหม่สำหรับสินค้าเกี่ยวกับบ้าน และธุรกิจกระจายสินค้าในประเทศอินโดนีเซียที่มียอดขายปีละกว่า 2 หมื่นล้านบาท และการร่วมทุนกับบริษัท บุญถาวร จำกัด เพื่อดำเนินธุรกิจร้านค้าปลีก รับออกแบบสินค้าและบริการเกี่ยวกับบ้านและที่อยู่อาศัยแบบครบวงจรในรูปแบบการให้แฟรนไชส์ “คือเขามองว่ามันคนละเซกเมนต์กันบางคนเข้าไปเฉพาะสินค้าตกแต่งอย่างเดียว...อย่างบุญถาวร แต่ถ้ามาของเรามันจะได้ของที่มีความครบมากกว่า และก็โลเคชั่น...ซึ่งบุญถาวรเองถ้าไปคนเดียวอาจไม่สามารถเปิดได้มากทุกโลเคชั่นขนาดนี้” รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส กล่าว
ความท้าทายหลักคือคน
เสียงริงโทนประหลาดๆ อาจเป็นส่วนสะท้อนเล็กๆ ถึงการเปลี่ยนแปลงที่ซีอีโอวัย 55 ปีของเอสซีจี พยายามทำตัวเป็นแบบอย่างในการขับเคลื่อนวัฒนธรรมองค์กรและการพัฒนาคนเอสซีจีให้มีทักษะรองรับกลยุทธ์ของบริษัทที่มุ่งไปทางด้านเทคโนโลยีการพัฒนาโซลูชั่นเพื่อตอบโจทย์ลูกค้า และการขยายไปในตลาดใหม่ โดยเขาชี้ว่าเรื่อง“คน” เป็นสิ่งที่ท้าทายที่สุดที่เขาประสบในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา “โจทย์หลักของเอสซีจีคือ change, change มันรีไควร์พีเพิล และมันก็รีไควร์พีเพิล with the different skills, different competencies ถ้าตรงนั้นผ่านได้ ไม่ว่าในเรี่องของเงินทุน hard assets มันเป็นเรื่องที่เราสามารถที่จะหาเสริมได้” การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจะใช้วิธีการสร้างเคสตัวอย่าง โดย empower กลุ่มคนที่พร้อม experiments การริเริ่มสิ่งใหม่ๆ และให้การฝึกอบรมเพื่อเปลี่ยนทักษะ ซีอีโอเอสซีจีมองระดับของผลกระทบจากเทคโนโลยีดิสรัปชั่นว่าจะมีดีกรีความรุนแรงและระดับความเร็วของการเปลี่ยนแปลงที่หนักหน่วง และอาจเปรียบได้กับคลื่นยักษ์สึนามิ ซึ่งการรับมือกับดิสรัปชั่นนั้น จะต้องสร้าง “change mindset” ให้คนในองค์กรมีทัศนคติที่เปิดกว้างและสามารถปรับตัวรับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว
เตรียมวางตัว “successor”
ก่อนจะจากกันเราขอให้รุ่งโรจน์เล่าถึงการบริหารเวลาและการจัดลำดับความสำคัญของเขา ซึ่งเขาบอกว่าสิ่งสำคัญคือการหาจุดสมดุลระหว่างการจัดสรรเวลาให้กับการทำเรื่องใหม่ๆ รวมทั้งในเรื่องของ succession plan ที่ กรรมการผู้จัดการใหญ่เอสซีจีบอกว่าเขาให้ความสำคัญและมองว่าเป็นเรื่องที่ต้องดูแลอย่างใกล้ชิดเพื่อให้การบริหารกลยุทธ์และทิศทางบริษัทเป็นไปอย่างต่อเนื่อง “ผมคิดว่าลักษณะเดียวนะ change management... คือคนที่สามารถแมเนจตัวเองให้รับการเปลี่ยนแปลงได้ ก็มี chance ที่จะแมเนจองค์กรให้รับการเปลี่ยนแปลงได้เช่นกัน ถ้าคุณเปลี่ยนตัวเองไม่ได้ คุณจะบอกคนอื่นให้เขาเปลี่ยนตัวเองได้อย่างไร” รุ่งโรจน์ กล่าวทิ้งท้าย เรื่อง: พิชญ ช้างศร ภาพประกอบ: มังกร สรพลคลิกเพื่ออ่านฉบับเต็ม "รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส เปลี่ยน SCG ให้แข่งได้ในระดับโลก" ได้ที่ นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับ พฤษภาคม 2562 ในรูปแบบ e-Magazine
