หลายทศวรรษที่ผ่านมา “สามารถคอร์ปอเรชั่น” ได้ฝ่าคลื่นลมในธุรกิจวิศวกรรมสื่อสาร สารสนเทศ และพลังงานมาหลายยุคสมัย จนถึงวันนี้ที่โลกเข้าสู่ยุค AI บริษัทสัญชาติไทยรายนี้ยังคงยืดหยัดได้อย่างมั่นคง แม้จะยอมรับว่าคลื่นลมธุรกิจยังคงโหมกระหน่ำ แต่ยังคงความ “สามารถ” ในการปรับตัวเองให้ทันต่อโลกที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างต่อเนื่อง
บริษัทชื่อดังแห่งนี้เริ่มต้นก้าวแรกจากการเป็นร้านรับซ่อมนาฬิกาและอุปกรณ์ไฟฟ้าขนาดเล็กภายใต้ชื่อร้าน “สามารถ” ก่อนค่อยๆ ขยับขยายสู่การทำธุรกิจเสาอากาศ จานรับสัญญาณดาวเทียม จนมาสู่ธุรกิจการให้บริการทางด้านเทคโนโลยีการสื่อสารข้อมูลระดับประเทศในปัจจุบัน
อย่างไรก็ดี ตลอดเส้นทางที่ผ่านมากลุ่มสามารถคือบทสะท้อนของหนึ่งบริษัทไทยที่อยู่เบื้องหลังหลายปรากฏการณ์สำคัญของเทคโนโลยีในหลายยุคสมัย ไม่ว่าการบุกเบิกจานดาวเทียมในต่างจังหวัด, ระบบ ATM ออนไลน์ ไปจนถึงโทรศัพท์มือถือ “i-mobile” ที่ครั้งหนึ่งเคยเป็นแบรนด์ไทยยอดฮิต เส้นทางของกลุ่มสามารถจึงไม่ใช่เพียงเรื่องของการขยายธุรกิจ หากคือภาพสะท้อนขององค์กรไทยที่เติบโตไปพร้อมกับพัฒนาการทางเทคโนโลยีของประเทศ
วัฒน์ชัย วิไลลักษณ์ รองประธานกรรมการบริหาร ฝ่ายกลยุทธ์องค์กรและพัฒนาธุรกิจใหม่ บริษัท สามารถคอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ SAMART คือเบื้องหลังความสำเร็จคนสำคัญ เขามักเป็นภาพจำของบทบาทแม่ทัพหลักผู้ขับเคลื่อนอาณาจักรตามหน้าข่าวธุรกิจต่างๆ ทุกกลยุทธ์ของการขับเคลื่อนองค์กรล้วนกลั่นกรองมาจากชายวัย 64 ปีท่านนี้ ที่ผ่านร้อนผ่านหนาวกับธุรกิจครอบครัวมาหลายทศวรรษ ไม่ว่าวันที่เติบโตถึงขีดสุด หรือในวันที่หนักหนาจากวิกฤตต่างๆ อาทิ เหตุการณ์ต้มยำกุ้ง วันที่สิ้นสุดยุคสัมปทาน หรือในวันที่เทคโนโลยีเปลี่ยนผ่าน
“เมื่อก่อนเราขายโทรศัพท์มือถือปีหนึ่งเกือบหมื่นล้าน” วัฒน์ชัยกล่าวถึงแบรนด์ i-mobile ที่ได้รับความนิยมอย่างสูง จนถึงวันที่ระบบ 3G/4G เข้ามาทำให้กลุ่มสามารถต้องตัดสินใจยุติธุรกิจ และหันไปเน้นงานด้าน digital network และ solution แทนที่ในปี 2529 กลุ่มสามารถตัดสินใจก่อตั้ง “สามารถเทลคอม” เพื่อทำหน้าที่วางระบบเครือข่ายและโทรคมนาคม ซึ่งนับเป็นไมล์สโตนใหม่ขององค์กร ด้วยธุรกิจเป็นงานวางรากฐานงานวิศวกรรมระบบสื่อสารโทรคมนาคม จนในปัจจุบันที่ขยับขยายสู่งานการออกแบบและการติดตั้งระบบสื่อสารโทรคมนาคมผ่าน “สามารถคอมเทค” และเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ภายใต้ชื่อ “สามารถคอร์ปอเรชั่น” ในปี 2536
ในปัจจุบันกลุ่มสามารถมีบริษัทในเครือรวมทั้งสิ้น 36 บริษัท มีพนักงานรวมกันทั้งสิ้นกว่า 1,600 คน และมีอีก 4 บริษัทที่จดทะเบียนแล้วในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (สามารถคอร์ปอเรชั่น, สามารถเทลคอม, สามารถ ดิจิตอล และสามารถ เอวิเอชั่น โซลูชั่นส์)
บุกเบิกโครงสร้างพื้นฐานไทย
ในวันนี้รายได้ราว 70-80% ของกลุ่มสามารถมาจากโครงการภาครัฐ ตั้งแต่ระบบธนาคาร โครงสร้างพื้นฐานดิจิทัล ไปจนถึงระบบการบินและสาธารณูปโภคในมุมของผู้บริหารที่ผ่านทั้งวิกฤตปี 2540 ยุคอินเทอร์เน็ตเฟื่องฟู และคลื่นดิสรัปชันของสมาร์ทโฟนในหลายปีที่ผ่านมา วัฒน์ชัยมองว่าความมั่นคงคือสิ่งสำคัญในยุคที่มีความผันผวนสูง
“ถ้ามีรายได้จากภาครัฐมันอาจจะเป็นรายได้ที่ค่อนข้างมั่นคง” เขากล่าวอย่างตรงไปตรงมา ด้วยปัจจุบันไทยถูกล้อมด้วยความท้าทายทั้งเรื่องเศรษฐกิจโลก ภูมิรัฐศาสตร์ สงคราม และการชะลอตัวของกำลังซื้อ แม้เขาจะยอมรับว่าธุรกิจภาครัฐสัมพันธ์กับการเมืองและมีความซับซ้อนในตัวเอง แต่สิ่งที่บริษัทดำเนินนับเป็นกลยุทธ์ที่เขาเชื่อมั่นว่าเดินต่อได้
เมื่อถูกถามถึงความเสี่ยงในการผูกงานไว้กับภาครัฐในสัดส่วนที่สูง “มันก็มีความเสี่ยง แต่ในช่วงที่ภาวะเศรษฐกิจไม่ดี ถ้ามีรายได้จากภาครัฐ เรามีสัญญาที่แน่นอน การหาไฟแนนซ์ซิ่งอะไรก็ง่ายขึ้น ความน่าเชื่อถือก็จะง่ายขึ้นด้วย” วัฒน์ชัยเผย กลุ่มสามารถจึงยึดการดำเนินธุรกิจ B2G เป็นสัดส่วนหลัก และกระจายความเสี่ยงที่เหลือไปยังกลุ่ม B2B
“เรายังให้บริการพวกแบงกิ้งเซกเตอร์และกลุ่มรีเทลอยู่นะครับ ยังทำพวกระบบเพย์เมนต์ชำระเงิน ทำพอสเน็ต...ส่วน B2C ถ้าเราเจอธุรกิจที่ใช่มันก็บูมเลยถูกไหมครับ แต่ว่าเราก็คงต้องค่อยๆ หาโอกาส ไม่บุ่มบ่ามไปง่ายๆ เพราะผมเชื่อว่าการแข่งขันในตลาดนี้ค่อนข้างรุนแรงในปัจจุบัน” เขาหมายถึงพฤติกรรมของผู้บริโภคยุคใหม่ที่หันไปใช้บริการทางออนไลน์มากขึ้น ซึ่งนับเป็นสนามที่ท้าทายไม่น้อยสำหรับทุกกลุ่มผู้เล่น
การให้บริการของกลุ่มสามารถในวันนี้จึงครอบคลุมและหลากหลาย นับเป็นผู้นำด้านเทคโนโลยีครบวงจร ไม่ว่าการวางระบบวิศวกรรมสื่อสารและสารสนเทศ (ICT) สำหรับภาครัฐและเอกชน ควบคู่ไปกับการบริหารจัดการการจราจรทางอากาศ ธุรกิจพลังงานสะอาด และบริการดิจิทัลโซลูชัน สิ่งที่น่าสนใจคือการบริหารความผันผวนทางเศรษฐกิจโดยเพิ่มโครงสร้างรายได้แบบ recurring income เพิ่มขึ้นผ่านสัญญาระยะยาว 5-7 ปี ที่ให้เกิดน้ำเลี้ยงองค์กรที่มั่นคงมากขึ้น “เราสร้างรายได้ประจำมากขึ้น เพื่อให้บริษัทมีความมั่นคงยั่งยืนขึ้น” วัฒน์ชัยย้ำ
เช่นนั้นแล้ว สิ่งที่ทำให้กลุ่มสามารถแตกต่างจากบริษัทเทคโนโลยีไทยจำนวนมากอาจไม่ใช่เพียงอายุที่ยืนยาวขององค์กร หากแต่คือบทบาทการเป็นผู้อยู่เบื้องหลังระบบสำคัญที่ขับเคลื่อนประเทศมาตลอดหลายทศวรรษ
“ไม่ใช่แค่ว่าเราทำแล้วผลประกอบการดีขึ้น นั่นก็เป็นส่วนหนึ่ง แต่อีกส่วนหนึ่งผมก็เชื่อว่าเราทำให้ประชาชนมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นด้วย ตั้งแต่จานดาวเทียมที่เราเป็นคนทำ ทำให้ต่างจังหวัดดูทีวีได้ น้องๆ รุ่นหลังๆ อาจจะไม่คุ้นเคย เราทำดาต้าเซ็นเตอร์ ดาต้าคอมมิวนิเคชัน ทำ ATM ออนไลน์ให้เบิกต่างสำนักงานได้ ซึ่งเมื่อก่อนไม่มีนะครับ” วัฒน์ชัยกล่าวด้วยรอยยิ้ม กลุ่มสามารถจึงไม่ได้มองตนเองเป็นเพียงผู้รับเหมาระบบเพียงอย่างเดียว หากเป็นองค์กรที่กำลังวางรากฐานที่จะเป็นเครื่องยนต์สำคัญของการเติบโตอนาคตไทยไปพร้อมกัน
ปลดล็อกธุรกิจยุคใหม่
รายงานผลการดำเนินงานไตรมาส 1 ของปีนี้กลุ่มสามารถเผยว่า มีกำไรสุทธิ 139 ล้านบาท เติบโต 150% จากช่วงเดียวกันของปีก่อน ขณะที่รายได้รวมอยู่ที่ 2.84 พันล้านบาท และมีมูลค่างานในมือหรือ backlog รวมทั้งกลุ่ม 1.45 หมื่นล้านบาท พร้อมเดินหน้าประกาศเป้ารายได้ในปีนี้ที่ 1.4 หมื่นล้านบาท หรือโตขึ้น 30% ผ่านการเข้าร่วมประมูลงานหลักรวมมูลค่ากว่า 3 หมื่นล้านบาท โดยย้ำธีม “Unlock Unlimited Opportunities” หรือปีแห่งการปลดล็อก เติบโตอย่างไร้ขีดจำกัด
โดยขับเคลื่อนองค์กรผ่าน 3 แกนหลักของงานบริการ ไม่ว่าสายธุรกิจ “Digital ICT Solutions” นำโดย บมจ. สามารถเทลคอม, สายธุรกิจ “Utilities & Transportation” นำโดย บมจ. สามารถ เอวิเอชั่น โซลูชั่นส์และสายธุรกิจ “Digital Communications” นำโดย บมจ. สามารถ ดิจิตอล การขับเคลื่อนดังกล่าวสะท้อนถึงการที่องค์กรกำลังค่อยๆ ขยับตัวไปสู่บทบาทใหม่ในฐานะผู้อยู่เบื้องหลังระบบสำคัญที่ขับเคลื่อนประเทศ ตั้งแต่โครงสร้างพื้นฐานการบิน ระบบดิจิทัลภาครัฐ ไปจนถึงพลังงานแห่งอนาคต
เป้าที่มุ่งหมายว่าจะดีที่สุดในรอบ 10 ปี ถูกกระจายพอร์ตที่ผ่านการวิเคราะห์แล้วว่าเป็นสิ่งที่ประเทศกำลัง “ต้องการ” และสิ่งที่ประเทศ “ควรมี” วัฒน์ชัยมองว่า “บางอย่างทางราชการอาจจะมีไอเดียมา เราก็เอามาพัฒนาต่อ บางอย่างก็เป็นสิ่งที่เราเสนอเข้าไป...ปีนี้ก็กำลังดูอีกหลายโซลูชันที่จะนำเสนอ ซึ่งผมว่าเป็นการพัฒนาประเทศไทยไปสู่การเป็น E-Government และเป็นอะไรอีกหลายๆ อย่าง”
ผู้บริหารมาดนิ่งกำลังกล่าวถึงหนึ่งในความภาคภูมิใจที่องค์กรเป็นส่วนหนึ่งในการสร้างฐานรากด้านเทคโนโลยีร่วมกับทางรัฐเรื่อยมาผ่านธุรกิจกลุ่ม Digital ICT Solutions ที่ยังคงเป็นรากฐานสำคัญของที่นี่มาอย่างยาวนาน กลุ่มสามารถทำหน้าที่วางระบบดิจิทัลให้หน่วยงานรัฐและรัฐวิสาหกิจขนาดใหญ่ ไม่ว่าจะเป็นธนาคาร การไฟฟ้า หรือระบบบริการภาครัฐระดับประเทศ
“กลุ่มนี้ทำมานานแล้วครับ ส่วนใหญ่รายได้อยู่ที่ประมาณ 6-7 พันล้าน แต่มี backlog ค่อนข้างสูง ตอนนี้ก็มี recurring อยู่ประมาณสัก 40% ของพอร์ต” วัฒน์ชัยกล่าวก่อนอธิบายว่า ธุรกิจส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับระบบ core banking ของธนาคารรัฐ โครงการพัฒนาระบบบิลลิ่งของการไฟฟ้าส่วนภูมิภาค โครงการระบบโครงข่ายสื่อสารความเร็วสูงกับการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย, โครงการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดเก็บภาษีสรรพสามิต, โครงการติดตั้งกล้องวงจรปิดและการวิเคราะห์ข้อมูล, โครงการระบบวิทยุสื่อสารดิจิทัลแห่งชาติ, ศูนย์เฝ้าระวังความปลอดภัยไซเบอร์ ไปจนถึงระบบดิจิทัลของกรมที่ดินที่ช่วยให้ข้อมูลโฉนดทั่วประเทศกลายเป็นระบบออนไลน์
“อีกหน่อยอาจเห็นการโอนที่ดินต่างสำนักงานกันได้” เขาพูดเรียบๆ แต่เบื้องหลังประโยคคือการทำให้ประชาชนใช้บริการธุรกรรมของภาครัฐได้สะดวกมากขึ้นผ่านระบบเทคโนโลยีที่คนส่วนใหญ่อาจไม่เคยทราบว่าองค์กรใดคือผู้ออกแบบ
หนึ่งในกิจกรรมที่น่าจับตาคือสายธุรกิจ Utilities & Transportation หรือการบริการในกลุ่มระบบท่าอากาศยาน (airport solutions) ที่ปัจจุบันกลายเป็นดาวรุ่งสำคัญขององค์กร และเป็นพอร์ตที่ตั้งเป้ารายได้สูงสุดถึง 6.8 พันล้านบาทในปีนี้ โดยมี SAV หรือ Samart Aviation Solutions เป็นหัวใจหลักของการเติบโต
วัฒน์ชัยเล่าด้วยน้ำเสียงที่เต็มไปด้วยความเชื่อมั่นว่า “เดี๋ยวนี้ประเทศไทยก็เติบโตทางด้านการบินเยอะนะครับ จะเป็นฮับของภูมิภาคและอาเซียน” สิ่งที่น่าจับตาคือกลุ่มสามารถไม่ได้มองตัวเองเป็นเพียงผู้ดูแลระบบวิทยุการบินอีกต่อไป แต่กำลังขยายบทบาทไปสู่ระบบความปลอดภัยและโครงสร้างพื้นฐานด้านการบินในมิติใหม่
ตัวอย่างสำคัญคือโครงการ FOD หรือระบบตรวจจับวัตถุต้องสงสัยบนรันเวย์ ที่กำลังเตรียมประมูลในมูลค่าเกือบพันล้านบาท ซึ่งกิจกรรมดังกล่าวจะช่วยลดความเสี่ยงด้านความปลอดภัยของสนามบิน อันเป็นการสร้างระบบนิเวศของการเดินทางได้อย่างปลอดภัยและไร้รอยต่อ
อย่างไรก็ดี ธุรกิจด้านการบินของกลุ่มสามารถไม่ได้จำกัดอยู่เพียงในประเทศไทย แต่ยังขยายการให้บริการไปยังประเทศกัมพูชามานับแต่ปี 2535 ผ่านการดำเนินธุรกิจด้านศูนย์ควบคุมการจราจรทางอากาศที่ครอบคลุมทั่วน่านฟ้า รวมถึงระบบเครือข่ายวิทยุสื่อสาร และบริการจัดหา ดูแล บำรุงรักษาระบบขนส่งการจราจรทางอากาศแบบครบวงจร ด้วยเทคโนโลยีและบุคลากรเฉพาะทาง
วัฒน์ชัยยอมรับว่า แม้สถานการณ์ในกัมพูชาที่ผ่านมาจะส่งผลต่อความเชื่อมั่นของนักลงทุนอยู่บ้าง “นักลงทุนอาจจะเข้าใจว่าเราอยู่ในกัมพูชามานาน น่าจะได้ผลกระทบเยอะ” แต่ในด้านผลประกอบการจริงยังไม่ได้รับผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญ พร้อมย้ำว่า “ปีนี้ก็เป็นปีที่ดีๆ ของสามารถนะครับ ก็เชื่อว่าผ่านหลายๆ อย่างมาแล้ว เราก็เรียนรู้อะไรมาเยอะ”
เมื่อ AI เปลี่ยนเกม
ปฏิเสธไม่ได้เลยว่าอีกหนึ่งการเปลี่ยนแปลงสำคัญที่กลุ่มสามารถกำลังปรับตัวคือ การมาถึงของเทคโนโลยี AI ที่กำลังเปลี่ยนทั้งวิธีทำงานและโครงสร้างธุรกิจทั่วโลก วัฒน์ชัยมองว่า AI ไม่ใช่เพียงเทรนด์ระยะสั้น แต่เป็นการเปลี่ยนผ่านครั้งใหญ่ที่องค์กรต้องเรียนรู้และปรับตัวให้ทัน เขายอมรับว่ากลุ่มสามารถเริ่มนำ AI เข้ามาใช้ทั้งในระดับการบริหารภายใน และการพัฒนาบริการใหม่
“ผู้บริหารและพนักงานเราได้เรียนรู้ตรงนี้เยอะขึ้น” เขากล่าว พร้อมมองว่า AI จะช่วยให้การทำงานรวดเร็วขึ้น วิเคราะห์ข้อมูลได้แม่นยำขึ้น และทำให้องค์กรตัดสินใจได้ดีขึ้นในอนาคต “อีกหน่อยก็จะมีเรื่องของความรวดเร็ว การเห็นข้อมูลยอดขาย หรืออะไรต่างๆ ที่มันจะรวดเร็วขึ้น”
ในอีกด้านหนึ่ง AI ยังถูกนำมาต่อยอดกับธุรกิจเดิมขององค์กร โดยเฉพาะงานด้านโครงสร้างพื้นฐานและระบบรักษาความปลอดภัย วัฒน์ชัยยกตัวอย่างโครงการ “Phuket Eyes” หรือโครงการติดตั้งระบบกล้องวงจรปิดอัจฉริยะ (CCTV) ทั่วเกาะภูเก็ตที่นำ AI มาพัฒนาระบบกล้องวงจรปิดให้สามารถวิเคราะห์ข้อมูลได้มากกว่าการบันทึกภาพทั่วไป
“ต่อไปก็สามารถวิเคราะห์ทั้งทะเบียนรถ ทั้งใบหน้าอาชญากรต่างๆ ได้” เขากล่าวพร้อมมองว่า AI จะกลายเป็นเครื่องมือสำคัญในการต่อยอดบริการเดิมให้มีมูลค่าเพิ่มขึ้น ไม่ใช่การทิ้งธุรกิจเก่า แต่คือการพัฒนานวัตกรรมบนรากฐานเดิมที่องค์กรมีความเชี่ยวชาญอยู่แล้ว
นอกจากนี้ วัฒน์ชัยเชื่อว่า AI จะเข้ามาเปลี่ยนโลกเร็วกว่าที่หลายคนคาดคิด ทั้งในระบบการศึกษา การทำงาน และอุตสาหกรรมสร้างสรรค์ “เดี๋ยวนี้เราเห็นรูปยังไม่รู้เลย อันนี้หน้าเราจริงหรือ AI มันเจนมา” เขากล่าวพร้อมยกตัวอย่างว่า เทคโนโลยีกำลังลดข้อจำกัดเดิมๆ ลงอย่างรวดเร็ว แม้แต่งานถ่ายภาพหรือการผลิตคอนเทนต์ก็เปลี่ยนไปจากเดิมอย่างมาก
สำหรับเขาโลกยุคใหม่จึงไม่ใช่การต่อต้านเทคโนโลยี แต่คือการเรียนรู้ว่าจะอยู่ร่วมกับมันอย่างไร และใช้มันสร้างโอกาสใหม่ได้แค่ไหน ทั้งยอมรับอย่างตรงไปตรงมาว่าเมื่อเทคโนโลยีเปิดกว้างขึ้น ผู้เล่นใหม่ก็เข้าสู่ตลาดได้ง่ายกว่าเดิม
“เดี๋ยวนี้การขายให้กับลูกค้าโดยเฉพาะภาครัฐก็ไม่ได้ง่ายเหมือนเมื่อก่อนนะครับ” เขากล่าว ฉะนั้นแล้วสิ่งที่จะกลายเป็นความได้เปรียบจึงไม่ใช่เพียงการมีเทคโนโลยี แต่คือรากฐานขององค์กร ทั้งฐานลูกค้า ประสบการณ์ และความสามารถในการส่งมอบงานจริง ซึ่งเป็นสิ่งที่กลุ่มสามารถสะสมมาตลอดหลายทศวรรษ
นี่จึงเป็นเหตุผลที่วัฒน์ชัยยังเชื่อมั่นในศักยภาพขององค์กร และอ่านเกมในสนามธุรกิจ AI นี้ว่า โอกาสของกลุ่มสามารถยังคงมีความแข็งแกร่งด้วยกลยุทธ์ด้านฐานลูกค้า การส่งมอบงานตรงเวลา และความน่าเชื่อถือที่สั่งสมมา “ก็ถือว่าโชคดีด้วยรากฐานที่มีมานานแล้ว แล้วบุคลากรเราก็มีความชำนาญ และมีศูนย์อยู่ทั่วประเทศ” เขากล่าวด้วยความมั่นใจ
ทรานส์ฟอร์มสู่อนาคต
อีกด้านหนึ่งที่สะท้อนตัวตนของกลุ่มสามารถได้ชัดเจนที่สุดคือ ความสามารถในการปรับเปลี่ยนตัวเองให้ทันยุคทันสมัยอยู่เสมอ วัฒน์ชัยในฐานะผู้บริหารรุ่นที่ 2 ของตระกูลยอมรับว่า การทำให้องค์กรอยู่รอดมาตลอด 70 กว่าปีไม่ใช่การยึดติดกับความสำเร็จเดิมๆ แต่คือการพร้อมเปลี่ยนตัวเองอยู่ตลอดเวลา พร้อมกับเริ่มที่จะเตรียมการส่งไม้ต่อไปยังรุ่นที่ 3 ในอนาคต
“จริงๆ เราทรานส์ฟอร์มมาตลอด ที่เรายังอยู่ได้ทุกวันนี้ เพราะความคล่องตัวในการปรับเปลี่ยนตัวเองเร็ว” เขากล่าว
หนึ่งในบทเรียนสำคัญที่วัฒน์ชัยไม่เคยลืมคือเรื่องราวของธุรกิจโทรศัพท์มือถือ i-mobile ที่ครั้งหนึ่งเคยสร้างรายได้ปีละหลักหมื่นล้านบาท แต่ต่อมาถูกดิสรัปต์จากการแข่งขันของสมาร์ทโฟนและการเปลี่ยนผ่านของเทคโนโลยี จากหนึ่งในแบรนด์มือถือไทยที่ได้รับความนิยมสูงสุด กลายเป็นธุรกิจที่ต้องถอยเพื่อรักษาอนาคตขององค์กร
“ตอนลดค่าเงินบาทเนี่ยเราก็ยังอยู่รอดมาได้ แล้วก็มีตอนแฮมเบอร์เกอร์อีก ผ่านมาเยอะแยะนะครับ...เลิก i-mobile ก็ซัฟเฟอร์มาช่วงหนึ่งแล้วค่อยบิลด์กลับขึ้นมาใหม่” เขาเล่าย้อนอย่างไม่ปิดบัง ทำให้หลังจากนั้นกลุ่มสามารถค่อยๆ ปรับพอร์ตจากตลาดผู้บริโภคที่ผันผวน ถอดบทเรียนไปสู่การสร้างธุรกิจโครงสร้างพื้นฐานที่มีความมั่นคงมากกว่าสำหรับองค์กรขนาดใหญ่และภาครัฐ แทนที่จะแข่งขันในสงครามราคาแบบเดิม
สำหรับผู้บริหารที่ผ่านร้อนผ่านหนาวมาหลายทศวรรษโลกธุรกิจยุคใหม่ของเขาจึงไม่มีคำว่ามั่นคงถาวร เขามองว่าทุกอุตสาหกรรมกำลังถูกบังคับให้เปลี่ยนด้วยความเร็วที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน
“เมื่อก่อนแต่ละยุคกินเวลายาว แต่เดี๋ยวนี้มันเร็วขึ้น เพราะเทคโนโลยีมาเร็วมาก ถ้าคนไม่รู้จักปรับเปลี่ยนตัวเองให้ทัน” เขายกอีกตัวอย่างของธุรกิจสื่อที่ครั้งหนึ่งกลุ่มสามารถเองเคยเป็นหนึ่งในผู้บุกเบิกและผู้นำตลาดด้านอุปกรณ์รับสัญญาณโทรทัศน์ของไทย ส่วนในเวลานี้โทรทัศน์ดิจิทัลกำลังถูกแพลตฟอร์มออนไลน์เปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภค “มันก็มาตลอด มีการเปลี่ยนแปลงทุกที่” เขาย้ำถึงความไม่แน่นอนที่ทำให้กลุ่มสามารถต้องสร้างกล้ามเนื้อใหม่ๆ ตลอดเวลาในการรับมือสถานการณ์ต่างๆ “ถ้าเราไม่เรียนรู้ ไม่พัฒนาองค์กร เราก็คงลำบากขึ้น” วัฒน์ชัยกล่าว
ปัจจุบันจึงเห็นได้ว่ากลุ่มสามารถปรับกลยุทธ์การดำเนินงานในหลายๆ มิติเพื่อนำพาองค์กรให้เดินหน้าได้ รวมทั้งการนำ AI เข้ามาใช้ทั้งในระดับภายในองค์กรและการพัฒนาโซลูชันสำหรับลูกค้า ตั้งแต่ระบบวิเคราะห์ภาพจากกล้องวงจรปิด การตรวจจับอาชญากร ไปจนถึงงานไซเบอร์ซีเคียวริตี้และระบบวิเคราะห์ข้อมูลขนาดใหญ่ พร้อมทำให้คนทุกเจเนอเรช่ันเรียนรู้ไปพร้อมกัน อันนับเป็นหนึ่งภารกิจที่ท้าทายในการทรานส์ฟอร์มองค์กรครั้งนี้ ด้วยวัฒน์ชัยมองว่าการเปลี่ยนแปลงต้องเริ่มต้นจาก “คน” ก่อนเทคโนโลยี
“เราก็มีเวิร์กช็อป AI...ก็ค่อยๆ สอนทุกคน ค่อยๆ ปรับใช้ คนรุ่นใหม่ๆ ก็ดันกันขึ้นมาเรื่อยๆ แต่คนรุ่นเก่าก็ยังอยู่กัน บางคน 60 แล้วเรายังไม่ให้เกษียณเลย ก็ต้องเป็นพี่เลี้ยง” เขากล่าวด้วยน้ำเสียงสบายๆ เน้นย้ำว่า กลุ่มสามารถทำงานในสไตล์ไฮบริดที่ทุกคนสามารถอยู่ร่วมกันได้
ความยั่งยืนแบบ “สามารถ”
ปี 2569 อาจเป็นอีกหนึ่งปีหัวเลี้ยวหัวต่อสำคัญของกลุ่มสามารถ หลังจากหลายปีที่ผ่านมาองค์กรใช้เวลาฟื้นฐานธุรกิจและปรับโครงสร้างภายใน และยังมีอีกมิติของความท้าทายในการวางยุทธศาสตร์ นั่นคือการขยายตัวออกจากธุรกิจเทคโนโลยีดั้งเดิมไปสู่ธุรกิจที่เชื่อมโยงกับ “เมกะเทรนด์” ของโลกในระยะยาวมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นพลังงานสะอาด ระบบบริหารโครงสร้างพื้นฐานสมัยใหม่ หรือบริการที่ตอบโจทย์เศรษฐกิจคาร์บอนต่ำ วัฒน์ชัยยอมรับว่า วันนี้องค์กรไม่ได้มองเพียงการเติบโตระยะสั้นอีกต่อไป แต่กำลังวางแผนถึง 10-20 ปีข้างหน้า
“เราก็มองเรื่องของกรีนเอนเนอร์จีต่างๆ เพราะเทรนด์มันมาแล้ว เรื่องคาร์บอนเครดิตหรืออะไรต่างๆ เราก็เริ่มมาศึกษา” เขากล่าว ในมุมของผู้บริหารความยั่งยืนจึงไม่ใช่เพียงการทำ CSR หรือสร้างภาพลักษณ์องค์กร แต่คือการออกแบบโครงสร้างธุรกิจใหม่ให้สามารถอยู่รอดได้ในโลกที่กำลังเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว เขามองว่าการเติบโตของตลาดคาร์บอนเครดิต พลังงานสะอาด และการลงทุนสีเขียว จะกลายเป็นหนึ่งในแรงขับเคลื่อนสำคัญของเศรษฐกิจโลกในอนาคต อย่างไรก็ตามกลุ่มสามารถไม่ได้ต้องการเข้าสู่ตลาดเหล่านี้เพียงเพื่อเกาะกระแส
“ก็ไม่ใช่มองแค่ว่าทำแต่ภาครัฐนะครับ ก็คงมองว่าเราจะทำแล้วเราไปสู้กับเขาได้ยังไง จะเป็นผู้นำตลาดตรงนี้ยังไงบ้างด้วย” วัฒน์ชัยกล่าว สะท้อนวิธีคิดว่าไม่ได้เลือกทำธุรกิจเพราะเป็นสิ่งใหม่ แต่เลือกทำในจุดที่สามารถสร้างความได้เปรียบ และต่อยอดจากโครงสร้างเดิมขององค์กรได้จริง
สิ่งที่น่าสนใจคือคำว่า “sustainability” ในมุมของกลุ่มสามารถไม่ได้หมายถึงเรื่องสิ่งแวดล้อมเพียงอย่างเดียว วัฒน์ชัยตีความว่า สิ่งนี้รวมถึง “ความยั่งยืนของคน” ภายในองค์กรด้วย หลังจากผ่านการเปลี่ยนผ่านมาหลายยุคเขาเห็นว่าความท้าทายสำคัญขององค์กรอายุ 70 กว่าปี คือการเชื่อมต่อคนหลายเจเนอเรชั่นให้ทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ
“เรามีทั้งรุ่นเก่า รุ่นใหม่ เข้ามาสอน รับส่งไม้ต่อกันยังไง” เขากล่าว จากเดิมที่แต่ละกลุ่มธุรกิจทำงานแยกกัน วันนี้องค์กรจึงพยายามที่จะสร้าง “Samart DNA” ให้ชัดขึ้น ผ่านการทำงานร่วมกันของทั้ง 3-4 กลุ่มธุรกิจ เพื่อทำให้องค์กรเดินไปในทิศทางเดียวกันมากขึ้น “ก็จะมีกิจกรรมที่จะทำร่วมกันมากขึ้น ให้สามารถทำงานซิงค์กันได้ มันต้องค่อยๆ ต่อกันไปถึงจะยั่งยืนได้ มันต้องสร้างพื้นฐานให้แข็งแรงด้วย”
ในอีกด้านหนึ่งวัฒนธรรมการทำงานของกลุ่มสามารถก็ถูกนิยามใหม่ให้สอดคล้องกับการเป็นองค์กรขนาดใหญ่ในตลาดทุนด้วย วัฒน์ชัยย้ำว่า แม้องค์กรจะทำงานแบบครอบครัว แต่การบริหารต้องอยู่บนความเป็นมืออาชีพและตรวจสอบได้ “เราเป็นพับลิกแล้ว ทุกอย่างมีกรรมการ มีหน่วยงานกำกับ จะทำอะไรก็ไม่ได้ง่ายเหมือนเมื่อก่อน” พร้อมย้ำว่า ผลประโยชน์ของบริษัทต้องมาก่อนเสมอ
อย่างไรก็ตามสิ่งที่องค์กรยังต้องการรักษาไว้คือความผูกพันระหว่างคนในองค์กร ซึ่งสะท้อนผ่านอายุงานของพนักงานจำนวนมากที่อยู่ร่วมกับบริษัทมานานหลายสิบปี และในขณะเดียวกันกลุ่มสามารถก็อยู่ระหว่างการผลักดันคนรุ่นใหม่เข้ามารับช่วงต่อ เพื่อสร้างผู้นำเจเนอเรชั่นใหม่ที่จะพาองค์กรเดินต่อในระยะยาวอย่างมั่นคง
ภาวะผู้นำแบบ “Can Do”
ท่ามกลางการเปลี่ยนผ่านของกลุ่มสามารถในช่วงหลายปีที่ผ่านมาสิ่งที่โดดเด่นไม่ใช่เพียงทิศทางธุรกิจใหม่ แต่คือ “วิธีคิด” ของผู้นำองค์กรอย่างวัฒน์ชัยที่ต้องนำทัพบริษัทให้เดินหน้าอย่างทันท่วงที แม่ทัพวัย 64 ปีที่ยังกระฉับกระเฉงท่านนี้อธิบายว่า แนวทางการบริหารของเขาอาจไม่ใช่ผู้นำที่โดดเด่นในเชิงภาพลักษณ์ แต่เป็นคนที่เชื่อในการเชื่อมโยงผู้คน รับฟังความคิดเห็น และมองหาโอกาสใหม่อยู่ตลอดเวลา
“ผมเป็นคนง่ายๆ เรียบๆ เหมือนจะบอกโลว์โปรไฟล์ก็ไม่ได้โลว์...คนก็รู้จักผมเยอะ เพราะต้องออกไปพบปะผู้คนเยอะ ก็ต้องเป็นคนที่ค่อนข้างยิ้มแย้มแจ่มใสนะครับ ต้องยิ้มเสมอเวลาไปทำงานกับผู้หลักผู้ใหญ่” เขากล่าวด้วยน้ำเสียงที่ยังสะท้อนบุคลิกถ่อมตัวอยู่เสมอ
วัฒน์ชัยเสริมว่า อีกหน้าที่สำคัญของผู้นำคือการเปิดพื้นที่ให้ทีมได้แสดงความคิดเห็นอย่างเต็มที่ “ทุกคนไม่เคยมีใครที่เพอร์เฟกต์” แนวคิดนี้สะท้อนชัดในวิธีบริหารองค์กรยุคใหม่ของกลุ่มสามารถ โดยเฉพาะในช่วงที่บริษัทกำลังมองหาโอกาสการเติบโตผ่านการลงทุนและการควบรวมกิจการ (M&A) มากขึ้น เขาย้ำว่า การตัดสินใจเรื่องใหญ่จะไม่ใช้ความรู้สึก แต่ต้องอยู่บนข้อมูล การวิเคราะห์ และการประเมินจากที่ปรึกษาภายนอก
“ทุกวันนี้ต้องดูเรื่อง data มากขึ้น ต้องมี third-party มาช่วยประเมิน” เพราะสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ดีลที่ดีไม่ใช่เพียงการซื้อกิจการเพิ่ม แต่ต้องสร้าง synergy ที่ชัดเจน “ผมก็เป็นคนที่นำสิ่งใหม่ๆ พัฒนาอะไรใหม่ๆ ในองค์กร แล้วก็หาอะไรใหม่ๆ มาทำ...จริงๆ ผมก็ไม่ได้ทำแต่สามารถนะครับ ยังมีธุรกิจส่วนตัวทำหลายอย่าง เราก็มองทุกอย่างเป็นโอกาสหมด เป็นคนค่อนข้างโปรแอ็กทีฟนิดหนึ่ง” วัฒน์ชัยเผย
อย่างไรก็ดีแม้องค์กรจะเติบโตมากมายเพียงใดแล้วก็ตาม วัฒน์ชัยยังประเมินตัวเองว่ายังไปไม่ถึงเป้าหมาย ด้วยเชื่อว่าช่วงเวลาที่อันตรายที่สุดของผู้นำคือวันที่เริ่มคิดว่าตัวเองประสบความสำเร็จ “เพราะเป้าหมายก็เปลี่ยนไปเรื่อยทุกปีนะครับ และถ้าพูดถึงจริงๆ คนบอกว่าตัวเองประสบความสำเร็จมักจะขี้เกียจละ ก็ต้องเตือนตัวเองอยู่ว่ายังไม่ประสบความสำเร็จ ยังมีอะไรที่ต้องทำอีกเยอะ เราก็ยังขยันอยู่” เขากล่าวพร้อมรอยยิ้ม ทุกวันนี้เขาจึงยังทำงานเต็มเวลากับการเข้าออฟฟิศตั้งแต่ 9 โมงเช้า ทำงานจนดึก และยังเดินทางพบลูกค้าด้วยตนเองอยู่เสมอ
ครั้นเมื่อถามถึงปรัชญาของคำว่า “สามารถ” วัฒน์ชัยตอบอย่างรวดเร็วว่า “ชื่อมันบ่งบอกอยู่แล้วคือมี ‘ความสามารถ’ หรือ Can Do เพราะฉะนั้นทำอะไรก็ต้องทำได้นะครับ...แต่พ่อผมไม่ได้ชื่อสามารถนะ พ่อผมชื่อเชิดชัย แต่เพราะทุกคนให้นิยามพ่อผมว่าเป็นคนที่มีความสามารถ” เขากล่าว นับเป็นคำตอบที่แสนจริงใจพร้อมสะท้อนดีเอ็นเอหลักขององค์กรที่ต้องกล้าคิด กล้าทำ และกล้าปรับตัวอยู่เสมอ เป็นอีกเหตุผลหลักที่ทำให้องค์กรอายุหลายสิบปีแห่งนี้ยังเดินหน้าอย่างกล้าหาญได้อยู่ตลอดเวลา
โลกแห่งโอกาส
ในช่วงท้ายของบทสนทนา Forbes Thailand ชวนถกเรื่องของวันข้างหน้า เมื่อเศรษฐกิจโลกยังเต็มไปด้วยความผันผวน และเกิดการเปลี่ยนผ่านของอุตสาหกรรมครั้งใหญ่ หลายธุรกิจอาจมองโลกด้วยความระมัดระวังมากขึ้น สำหรับวัฒน์ชัยเขากลับมองว่านี่คือช่วงเวลาที่เต็มไปด้วย “โอกาส” โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีที่กำลังเปลี่ยนโครงสร้างเศรษฐกิจทั่วโลก เขามองว่าแม้จะเป็นเวลาที่เหนื่อยหนัก แต่ผู้ประกอบการไทยก็ยังมีพื้นที่ให้เติบโตอีกมาก
“ผมเชื่อว่าเทคก็ยังมีโอกาสเติบโตเยอะ ผู้ประกอบการหลายคนก็มองโอกาสตรงนี้มีการพัฒนาเยอะแยะเลยนะครับ” เขายกตัวอย่าง 1 ธุรกิจที่น่าจับตาอย่างดาต้าเซ็นเตอร์ที่กำลังกลายเป็นสนามแข่งขันใหม่ของภาคธุรกิจไทย “อยู่ที่ว่าใครจะมองโอกาสตรงไหน”
ด้านไลฟ์สไตล์ส่วนตัว ผู้บริหารที่ยังเปี่ยมล้นด้วยไอเดียบอกว่า ตัวเองยังไม่มีแผนที่จะหยุดทำงาน ตรงกันข้ามเขายังสนุกกับงานบริหาร และยังใช้ชีวิตอย่างแอ็กทีฟทั้งในบทบาทแม่ทัพผู้นำทางเทคโนโลยี และการดูแลสมดุลชีวิตส่วนตัว “ตอนนี้ก็ยังสนุกกับการทำงาน” เขากล่าว พร้อมยอมรับว่าความสำเร็จในชีวิตสำหรับเขาไม่ได้วัดแค่เรื่องธุรกิจ แต่รวมถึงครอบครัวและคุณภาพชีวิตด้วย “บริษัทก็เริ่มดีขึ้น แฟมิลี่ก็ดีนะครับ ลูกๆ ก็เรียนจบแล้ว ทำงานกันแล้ว ภรรยาก็ดูแลธุรกิจอื่นๆ ดีอยู่ ชีวิตก็ค่อนข้างโอเค”
เช่นนั้นแล้วเป้าหมายสำคัญของวัฒน์ชัยในวันนี้คือ การผลักดันกลุ่มสามารถให้เติบโตจากบริษัทครอบครัวไปสู่ “ความเป็นสถาบัน” ที่อยู่คู่กับประเทศไทยในระยะยาว “อยากให้สามารถมีความเป็นอินสติทิวต์ขึ้น” เขากล่าวพร้อมย้ำว่า องค์กรกำลังสร้างผู้นำรุ่นใหม่เข้ามารับไม้ต่อ และพยายามรักษาวัฒนธรรมแบบครอบครัวไว้ภายใต้ระบบบริหารแบบมืออาชีพ “ทุกวันนี้พนักงานหลายคนก็อยู่กันมานาน ไม่ค่อยได้ออกกันไปไหน เพราะเราเป็นแฟมิลี่”
ท้ายที่สุดสิ่งที่สะท้อนตัวตนของทั้งผู้นำและองค์กรอาจอยู่ภายใต้คำว่า “สามารถ” โดยไม่ต้องสรรหาคำนิยามอื่นใดมาทดแทน และบางทีความหมายที่แท้จริงของคำว่า Can Do อาจไม่ใช่การทำได้ในทุกอย่าง แต่คือการยังเชื่อในโอกาสใหม่ๆ อยู่เสมอ และไม่ปล่อยให้ข้อจำกัดกลายเป็นกำแพงของการก้าวต่อไปในวันที่โลกไม่เคยหยุดหมุน
ภาพ: วรัชญ์ แพทยานันท์
เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ : จงสุวัฒน์ อังคสุวรรณศิริ บุกเส้นทางศิลปะร่วมสมัย
