เปิดฉากทศวรรษ “รีโฟกัส” ล็อกซเล่ย์

บทบาทของเจเนอเรชั่นที่ 4 ภายใต้การบริหารของ สุรช ล่ำซำ และเฉลิมโชค ล่ำซำ กับองค์กรที่มีอายุยาวนาน 80 ปีนั้น มีเรื่องราวหลากหลายให้ตัดสินใจเพื่อสร้างความเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม

โดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นช่วงเวลาที่ล็อกซเล่ย์ต้องเผชิญกับปัจจัยที่ควบคุมไม่ได้ อย่างเช่นปัจจัยภายนอกบริษัททั้งการไหลบ่าของเทคโนโลยียุคใหม่ พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยน รวมไปถึงสภาพเศรษฐกิจและการเมืองที่ “ท้าทาย” ต่อการทำธุรกิจและการตัดสินใจลงทุนในเรื่องต่างๆ ทันทีที่ สุรช ขึ้นกุมบังเหียนในตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ เขาได้ส่งสัญญาณปรับโครงสร้างองค์กรเพื่อเปิดโอกาสให้คนรุ่นใหม่เข้ามามีส่วนร่วมในการทำงานมากขึ้น จึงยึดหลักการผสมผสานและยืดหยุ่น สุรชกล่าวกับ Forbes Thailand ว่า สมัยก่อนล็อกซเล่ย์บริหารงานแบบเป็นไซโล แยกเป็นหน่วยงาน ทรัพยากรไม่ได้ใช้ด้วยกัน แต่จากการทำ Business Transformation เมื่อปีที่แล้ว จุดประสงค์หลักอย่างหนึ่งคือการหันมาใช้ทรัพยากรร่วมกันมากขึ้น ลดความซ้ำซ้อนทั้งในเรื่องบุคลากร และเรื่องอื่นๆ

 

โฟกัสธุรกิจที่ทำเงินและมั่นคง

แนวคิดของสุรชอยากทำธุรกิจที่สร้างรายได้ต่อเนื่องและมั่นคงได้ด้วยตัวเอง สร้างสมดุลจากเดิมที่พึ่งพิงรายได้จากภาครัฐเป็นหลัก ซึ่งมีความไม่แน่นอนสูง หันมาให้ความสำคัญกับธุรกิจที่สร้างรายได้จากเอกชน รวมถึงเข้าประมูลร่วมในภาคเอกชนเพิ่มมากขึ้น สอดคล้องกับสิ่งที่ เฉลิมโชค ล่ำซำ ซึ่งกำกับดูแลธุรกิจงานโครงการและงานประมูลโดยตรงกำลังพยายามทำอยู่ คือการปรับสมดุลสัดส่วนงานประมูลระหว่างภาครัฐและเอกชน จากเดิมที่ส่วนใหญ่เป็นงานประมูลภาครัฐกว่า 60-70% ปรับใหม่โดยจะขยายงานประมูลในภาคเอกชนให้มากขึ้น เน้นโครงการที่ใช้ทักษะความเชี่ยวชาญ สู้กันด้วยคุณภาพ ไม่แข่งราคา สุรชบอกว่า การหันมาเจาะจงในตัวธุรกิจมากขึ้น ยังเป็นการลบคำว่า “ล็อกซเล่ย์ทำทุกอย่าง” ปรับให้เหลือเพียง “ทำบางอย่างและเติบโตขึ้นอย่างมั่นคง” เพื่อสร้างสมดุล ลดความเสี่ยงในเรื่องของการขาดทุน แต่ยังคงไว้ซึ่งความหลากหลายทางธุรกิจ “...ล็อกซเล่ย์จะทำตัวเป็นโฮลดิ้งเพื่อความคล่องตัว แต่จะเป็นลักษณะ operating-holding company” สุรชกล่าว  

อาหาร-รปภ.-พลังงานโดดเด่น

ใน 5 กลุ่มธุรกิจนี้ สุรชวางตำแหน่งให้บริษัท ล็อกซเล่ย์ เทรดดิ้ง ยังคงเป็นแกนหลักขายสินค้าอุปโภคบริโภค น้ำมันพืช น้ำปลา ข้าว ขายทั้งในประเทศและส่งออกไปต่างประเทศ พร้อมเน้นธุรกิจ Food Distribution มากขึ้น ที่ผ่านมากลุ่มนี้ทำรายได้ราว 3 พันล้านบาท รวมถึงธุรกิจบริการรักษาความปลอดภัยภายใต้บริษัทรักษาความปลอดภัย เอเอสเอ็ม แมเนจเมนท์ จำกัด (ASM) ที่ปัจจุบันมีบุคลากรด้านนี้มากกว่า 7,000 คน ทำรายได้ต่อปีราว 1.5 พันล้านบาท “อาหารเป็นกลุ่มธุรกิจที่มีอนาคตสำหรับล็อกซเล่ย์ ยังมีโอกาสเติบโตอีกมาก กลุ่มบริการรักษาความปลอดภัย เราจะพัฒนาให้เป็นมากกว่าการรักษาความปลอดภัยในสนามบิน ต่อยอดไปสู่บริการอื่น เช่น เทรนนิ่ง คลีนนิ่ง เป็นธุรกิจเสริมที่เราคิดว่าจะพัฒนาต่อไป” ส่วนอีก 2 กลุ่ม คือ พลังงาน และเน็ตเวิร์กโซลูชั่น ซึ่งเป็นความรับผิดชอบของเฉลิมโชค ซึ่งเสริมว่า ปีนี้จะเป็นปีที่ล็อกซเล่ย์รุกเข้าไปยังกลุ่มธุรกิจพลังงานมากขึ้น ใช้จุดแข็งจากการเป็นผู้เชี่ยวชาญมาก่อน โดยตั้งบริษัทใหม่ขึ้นมาดูแลให้ชัดเจน วางแผนไกลถึงขั้นดันเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ ให้ได้ภายในปี 2563

“เรา spin off บริษัทที่ทำเรื่องพลังงานโดยเฉพาะ ภายใต้ชื่อ ล็อกซเล่ย์ เพาเวอร์ ซิสเต็มส์ ทำ sub station ทำสายส่ง และเป็นผู้รับเหมาออกแบบ การบริหารจัดการโรงไฟฟ้าให้ลูกค้า หรือเรียกว่าเป็น EPC ล็อกซเล่ย์เพิ่งเซ็นสัญญาไป 1 โรงมูลค่า 700 กว่าล้านบาท และกำลังคุยอยู่อีก 2-3 โรง ตอบโจทย์กับกลุ่มลูกค้าที่อยากทำโรงไฟฟ้า มีเงินแต่ไม่เคยมีประสบการณ์การทำโรงไฟฟ้าก็มาให้ล็อกซเล่ย์เป็นคนบริหารจัดการให้” อีกส่วนคือกลุ่มเน็ตเวิร์กโซลูชั่น กลุ่มนี้มีโอกาสและอุปสรรคเกิดขึ้นมากมาย เพราะส่วนหนึ่งพึ่งพาการประมูล แต่สุดท้ายก็สร้างโอกาสให้ล็อกซเล่ย์คว้าโครงการเปลี่ยนเครื่องส่งสัญญาณโทรทัศน์เป็นดิจิทัลให้กับช่อง 5, 9, 11 ขณะที่ปัจจุบันอยู่ระหว่างการรอโอกาสของดิจิทัลเรดิโอ  

ตุน Backlog หมื่นล้าน

อย่างไรก็ตาม วันนี้ ล็อกซเล่ย์มี backlog โครงการภาครัฐในมืออยู่แล้วกว่า 1.13 หมื่นล้านบาท ส่วนใหญ่เป็นโครงการที่เกี่ยวกับ system integrator พลังงาน สุรชยอมรับว่า ในส่วนของโครงการประมูลที่เป็นหัวใจหลักของล็อกซเล่ย์ ณ วันนี้มีความเสี่ยงอยู่พอสมควร รวมไปถึงขั้นตอนการประมูลที่มีความยากขึ้น คู่แข่งเพิ่มขึ้น ที่สำคัญคือความไม่แน่นอนเพราะมักอิงกับเรื่องของการเมือง “เราเริ่มคิดลดสัดส่วนการประมูลลงบ้างหรือหันประมูลโครงการที่ไม่ขนาดใหญ่มาก มูลค่าราวหลักสิบหลักร้อยล้านซึ่งจบเร็วกว่า”  

สร้างสัมพันธ์ที่ดี “คู่ค้า-พาร์ทเนอร์”

ในโลกธุรกิจ การมี partnership หรือผู้ร่วมทุนที่ดี นับเป็นเรื่องจำเป็นและสำคัญอย่างยิ่ง ล็อกซเล่ย์ไม่เคยละเลยในการคงสัมพันธภาพที่ดีกับบริษัทคู่ค้า พร้อมปฏิบัติอย่างเท่าเทียมกันมาตลอดทุกยุคสมัย “เราจะเลือกพาร์ทเนอร์ที่เก่ง และรู้จริงในธุรกิจนั้นๆ ต้องเป็น Top 5 เสมอ เพราะที่ผ่านมาล็อกซเล่ย์มีพาร์ทเนอร์ที่ดี จึงทำให้เราเดินต่อไปได้” ล็อกซเล่ย์ในเจเนอเรชั่นที่ 4 ยังมองไปถึงการหาพาร์ทเนอร์เพื่อขยายฐานไปยังภูมิภาคอาเซียนเพิ่มเติม จากปัจจุบันที่ทำอยู่แล้ว เช่น น้ำมันเครื่องคาสตรอล สินค้าหลักที่ล็อกซเล่ย์บุกเบิกตั้งแต่ต้น และปัจจุบันส่งออกไปขายที่ประเทศเมียนมาด้วย รวมถึงในจีน ล็อกซเล่ย์ส่งข้าวหอมมะลิแท้ไปขายโดยสร้างแบรนด์ของตัวเอง ชื่อ “Golden Lotus” หรือในภาษาจีนใช้ชื่อว่า “จินลี่เหลียน” ซึ่งได้รับการตอบรับอย่างดี  

เจน 4 ยอดขายต้องดี กำไรต้องเด่น

ถามว่าล็อกซเล่ย์เดินทางขึ้นทศวรรษที่ 8 แล้ว ถ้าจะนิยามว่าล็อกซเล่ย์ทำอะไร เฉลิมโชคตอบแทนพี่ชายว่า “ล็อกซเล่ย์คือบริษัทเทคโนโลยีที่สามารถหาโซลูชั่นมาให้ลูกค้าได้ ขณะเดียวกันก็มีอีกขาที่เป็น trading firm ด้วย” ขณะที่สุรชเสริมว่า “ล็อกซเล่ย์เป็นบริษัทที่ค่อนข้าง adapt ตามกาลเวลาได้เยอะ” การรับไม้ต่อบริหารธุรกิจในเจเนอเรชั่นที่ 4 ในมุมของสุรช มองว่าต้องบริหารให้ล็อกซเล่ย์ยังเติบโตไปได้ แต่ไม่ใช่แค่เน้นทำยอดขายอย่างเดียว แต่กำไรต้องดีขึ้นด้วย แม้ปี 2561 รายได้ของล็อกซเล่ย์จะไม่ถึงเป้าที่วางไว้ โดยจบที่ 1.35 หมื่นล้านบาท นั่นเพราะเป็นเรื่องของโครงการใหญ่ๆ ที่รอทยอยรับรู้รายได้ ขณะที่ปี 2562 ล็อกซเล่ย์ตั้งเป้ารายได้เพิ่มขึ้น 20% หรือราว 1.65 หมื่นล้านบาท จากการปรับโครงสร้างธุรกิจ และการหันมารุกธุรกิจที่เป็นอนาคต และคาดว่าจะทำกำไร “อาจมองว่าเรายังขับเคลื่อนช้า แต่ถ้าจะให้เปลี่ยนธุรกิจจากหน้ามือเป็นหลังมือและเลิกธุรกิจบางอย่าง แล้วบอกว่าเราจะทำอย่างเดียวเลยมันยิ่งไม่ใช่ ก็ต้องค่อยๆ ปรับไปให้มันมั่นคงและยั่งยืน” สุรชกล่าว   ภาพ: ชัยสิทธิ์ จุนเจือดี คลิกอ่านประวัติตำนานธุรกิจ 80 ปี "ล็อกซเล่ย์ รีโฟกัส 8 ทศวรรษเจ้ายุทธจักรเทรดดิ้ง"  

---

คลิกอ่านบทความฉบับเต็มของ "ล็อกซเล่ย์" ได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับ มีนาคม 2562 ในรูปแบบ e-Magazine