ธีรดา อำพันวงษ์ และ พิภพ โชควัฒนา ลุยบิ๊กดาต้าพา "เครือสหพัฒน์" ฝ่ายุคเทคดิสรัปชั่น

ธีรดา อำพันวงษ์ และ พิภพ โชควัฒนา รุ่น 3 แห่งอาณาจักรสหพัฒน์ ผู้ได้รับมอบหมายภารกิจให้พาธุรกิจในเครือฝ่าคลื่นเทคโนโลยีดิสรัปชั่น และปรับตัวเพื่อสร้างความแข็งแกร่งให้บริษัท

ธีรดา อำพันวงษ์ ฝ่ายุคเทคดิสรัปชั่น โอซีซีต้อง “เร็ว” ไม่ใช่ “ใหญ่”

เป็นอีกธุรกิจในเครือสหพัฒน์ บริษัท โอ ซี ซี จำกัด (มหาชน) ภายใต้ผู้บริหารหญิง ธีรดา อำพันวงษ์ กำลังเจอพายุลูกโตที่ชื่อเทคดิสรัปชั่น ทำให้ต้องปรับตัวครั้งใหญ่ไม่ว่าจะลงทุนในเทคโนโลยีสมัยใหม่ บิ๊กดาต้า แพลตฟอร์มออนไลน์ หรือสร้างคนพันธุ์ “ดิจิทัล” ย้ำหากจะรอดในยุค 4.0 ต้อง “เร็ว” ไม่ใช่ “ใหญ่”

เรื่อง: บำรุง อำนาจเจริญฤทธิ์

บริษัท โอ ซี ซี จำกัด (มหาชน) (โอซีซี) ก่อตั้งขึ้นในปี 2516 ปัจจุบันก้าวเข้าสู่ปีที่ 46 ดำเนินธุรกิจจัดจำหน่าย 3 กลุ่มผลิตภัณฑ์หลัก คือ เครื่องสำอาง เสื้อผ้า และเครื่องดนตรี โดยกลุ่มผลิตภัณฑ์เครื่องสำอางยังสร้างรายได้หลักราว 87% ของรายได้ทั้งหมดในปี 2561 แบรนด์ที่รู้จักก็มีเครื่องสำอาง Covermark และ KMA กว่า 4 ทศวรรษ โอซีซีเติบโตอย่างแข็งแกร่ง

ทว่า ช่วง 5-6 ปีที่ผ่านมากำลังเจอมรสุม technology disruption อย่างหนัก กระทบกับธุรกิจของบริษัทที่เน้นขายผ่านเคาน์เตอร์ เนื่องจากเทคโนโลยีได้สร้างโลกออนไลน์ที่หยิบยื่นช่องทางการเลือกซื้อมากมายให้ผู้บริโภค และนี่คือจุดที่โอซีซีต้องปรับตัวครั้งใหญ่ ถ้าไม่ คงจะอยู่ยากในตลาดนี้

“ช่วงก่อนเศรษฐกิจดีอย่างน้ำท่วมใหญ่ เราเอาของไปขายก็ขายได้ การแข่งขันไม่สูง แบรนด์ไม่เยอะ บริษัทเติบโตมาตลอด ขนาดมีเหตุการณ์วุ่นวายในช่วงประท้วงแถวราชดำริเราก็ยังขายของได้ ยังเติบโตได้ แต่มาช่วง 5-6 ปีหลังการเติบโตเริ่มตก เป็นเพราะตลาดเปลี่ยนเร็วมาก...เราจำเป็นต้องปรับตัว” ธีรดา อำพันวงษ์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท โอ ซี ซี จำกัด (มหาชน) เริ่มเกริ่นกับ Forbes Thailand

ธีรดา อายุ 48 ปี เป็นผู้บริหารรุ่น 3 บุตรสาวของบุณยสิทธิ์ โชควัฒนา ทายาทรุ่น 2 ที่เป็นฟันเฟืองสำคัญนำพาอาณาจักรสหพัฒน์เข้าสู่ยุครุ่งเรืองจนถึงวันนี้ ธีรดาเข้าดูแลโอซีซีตั้งแต่ปี 2551 ในฐานะรองกรรมการผู้จัดการ ปัจจุบันเธอนั่งในตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการ ณ เวลานี้ กำลังรับบทหนักที่จะนำพาโอซีซีให้เติบโตต่อไปท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี ที่สร้างช่องทางการขายหลากหลาย ซึ่งเป็นทั้ง “โอกาส” และ “วิกฤต” ในเวลาเดียวกัน จากเดิมเป็นการขายผ่านเคาน์เตอร์ เปลี่ยนมาสู่การขายบนโลกออนไลน์

ไม่เพียงลูกค้า บริษัทยังได้รับแรงกัดดันจากผลิตภัณฑ์ราคาถูกมาจากเกาหลีและจีนเข้ามาตีตลาด และยังรวมไปถึงการสั่งซื้อจากลูกค้าที่เป็นร้านค้าจำหน่ายมีจำนวนลดลง เนื่องจากร้านค้าเหล่านี้ไม่ต้องการแบกภาระสต๊อกซึ่งเป็นต้นทุนในการทำธุรกิจ

ตามข้อมูลในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ผลประกอบการของโอซีซีระหว่างปี 2558-2561 แทบไม่เปลี่ยนแปลงมากนัก โดยมีรายได้อยู่ที่ 1.45 พันล้านบาท 1.42 พันล้านบาท 1.40 พันล้านบาท และ 1.47 พันล้านบาท ตามลำดับ ขณะที่ผลกำไรสุทธิมีแนวโน้มลดลงอยู่ที่ 82.88 ล้านบาท 70.79 ล้านบาท 63.25 ล้านบาท และ 169.09 ล้านบาท ตามลำดับ

โดยผลกำไรสุทธิปี 2561 ที่เพิ่มมากขึ้นจากปีก่อนๆ มากนั้น มาจากการรับรู้การขายที่ดินมูลค่า 200 ล้านบาทเข้ามา สำหรับไตรมาส 1 ของปีนี้ บริษัทมียอดขาย 295.49 ล้านบาท ลดลง 9.37% กำไรสุทธิ 7.18 ล้านบาท เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันในปี 2561 โดยยอดขายที่ลดลงเกิดจากเศรษฐกิจไทยชะลอตัว และสินค้าบางตัวหลุดจากการจัดจำหน่ายของบริษัท

ธีรดารับรู้ถึงปัญหานี้ดีและตระหนักว่าหากปล่อยให้ผลประกอบการเป็นเช่นนี้ วันหนึ่งบริษัทก็อาจจะเผชิญหน้ากับความลำบาก ดังนั้น เธอจึงลุกขึ้นมาปรับเปลี่ยนองค์กรใหม่ มุ่งเน้นไปที่การลงทุนในเทคโนโลยีและบิ๊กดาต้า พร้อมๆ กับการพัฒนาคนขององค์กรให้เติบโตตามโลกดิจิทัล เพื่อจะตีโจทย์ในการทำธุรกิจและติดตามการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมผู้บริโภคให้ทัน

“โจทย์ใหญ่คือ เราต้อง build พนักงานให้เขาเข้าใจว่า disrupt มันน่ากลัวนะ เห็นแล้วว่ามันมีผลกระทบกับยอดขาย...พนักงานของเราต้องมีทักษะการวิเคราะห์ ต่อให้มีข้อมูลเยอะมาก หากพวกเขาจับไม่ได้ ก็ไม่รู้ว่าจะเอาข้อมูลตรงไหนมาใช้ นำมาวิเคราะห์แล้วจะตีโจทย์ได้อย่างไร พวกเราต้องสร้างพนักงานตรงนี้ขึ้นมา”

ปัจจุบัน เธอให้ความสำคัญในธุรกิจออนไลน์มาก ลงทุนด้านคอมพิวเตอร์ เพื่อเสิร์ฟทั้งบริษัทลูกค้าแบบบีทูบี และบีทูซี

ในอนาคต ธีรดาเชื่อมั่นว่าบริษัทจะยังสามารถรักษาการเติบโตและความแข็งแกร่งของบริษัทต่อไปได้ เนื่องจากสินค้าของบริษัทมีคุณภาพ ไม่เน้นราคาถูกและขายง่าย และในอีก 3 ปีข้างหน้า คาดว่าจะรับรู้ถึงการเปลี่ยนแปลงนี้ โดยเฉพาะยอดขายจากช่องทางออนไลน์น่าจะเพิ่มขึ้นเป็นกว่า 20% พร้อมกับการขยายพอร์ตสินค้าด้วยสินค้าใหม่ๆ เพื่อชดเชยกับยอดขายบางผลิตภัณฑ์ที่ลดลง

 

พิภพ โชควัฒนา เตรียมความพร้อมรับยุคบิ๊กดาต้า

แบรนด์ “เชอรีล่อน” ยืนหยัดอยู่ในตลาดถุงน่องไทยมากว่า 55 ปี ฝ่าวิกฤตหลายรอบถึงขั้นต้องยื่นฟื้นฟูกิจการแต่ก็ผ่านมาได้ ล่าสุดภายใต้การบริหารของทายาทรุ่นที่ 3 เครือสหพัฒน์ ภารกิจหลักไม่เพียงสร้างยอดขายและผลกำไร แต่ยังต้องปรับตัวให้เท่าทันตลาดที่เปลี่ยนไป

เรื่อง: อรวรรณ หอยจันทร์

ตลาดสินค้าแฟชั่นมีรอบการเติบโตและถดถอยเป็นวัฏจักร การที่จะยืนหยัดในตลาดได้ยาวนานนอกจากสินค้าทันสมัยเแล้วยังต้องเข้าใจและเข้าถึงผู้บริโภค แต่ด้วยเทคโนโลยีที่เปลี่ยนไปการเข้าถึงผู้บริโภคยุคนี้ไม่เหมือนเดิม แม้จะเป็นสินค้าที่มีแบรนด์แข็งแกร่งอยู่ในตลาดมายาวนานกว่า 5 ทศวรรษอย่างผลิตภัณฑ์ “เชอรีล่อน” (Cherilon) ของบริษัท นิวซิตี้ (กรุงเทพฯ) จำากัด (มหาชน) ซึ่งวันนี้ภารกิจในการบริหารตกทอดสู่ทายาทรุ่นที่ 3 พิภพ โชควัฒนา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกรรมการผู้จัดการ บริษัท นิวซิตี้ (กรุงเทพฯ) จำกัด (มหาชน)

ซีอีโอนิวซิตี้เป็นบุตรของ บุญปกรณ์ โชควัฒนา ลูกชายคนที่ 2 ของนายห้างเทียม เขาเริ่มเข้ามาทำงานกับนิวซิตี้เมื่อ 15 ปีก่อนหลังจบการศึกษาทางด้านไอทีโดยตรง และมีประสบการณ์เป็นโปรแกรมเมอร์ในบริษัทใหญ่มา 2 ปี ทำให้พิภพไม่กังวลเรื่องการปรับตัวรับยุคดิจิทัลเพราะเชื่อว่า “เราอยู่ในธุรกิจที่ไม่ต้องเป็นผู้นำเรื่องเทคโนโลยี แต่ต้องรู้จังหวะเข้าให้พอดี เราคงไม่อยู่ปลายทางและไม่อยู่ต้นทาง แต่จะอยู่ช่วงกลางๆ”

ทุกวันนี้นิวซิตี้มีระบบการวางแผนทรัพยากรทางธุรกิจขององค์กร (Enterprise Resource Planning - ERP) รวมทั้งระบบสารสนเทศ เพื่อการจัดการและวางแผนความต้องการวัตถุดิบต่างๆ ในองค์กร (Material Requirement Planning - MRP) ซึ่งพิภพมองว่าบริษัทต้องเตรียมความพร้อมไว้รองรับยุคบิ๊กดาต้า แต่ไม่จำเป็นต้องรีบร้อน เพราะการลงทุนไอทีหากทำเร็วเกินไปต้นทุนจะสูง

นอกจากมุมมองต่อการปรับองค์กรรับยุคดิจิทัลแล้ว สิ่งที่ซีอีโอนิวซิตี้วัย 42 ได้ทำในตลอด 15 ปีที่เข้ามารับช่วงบริหารต่อจากบิดาคือการขยายไลน์สินค้าเพิ่มจาก 3 แบรนด์เป็นกว่า 10 แบรนด์ในปัจจุบัน เช่น Cherilon, Cara, MISASA, Sanremo, Cherilon Dans Mate, Cherilon Intimate, Cherilon Danz ซึ่งล้วนเป็นการคิดค้นและพัฒนาต่อยอดจากสินค้าเดิม

ไลน์สินค้าใหม่ที่พิภพผลิตป้อนตลาดมีการแข่งขันสูงกว่าสินค้าเดิม ดังนั้น สิ่งที่เขาทำคือพยายามออกจากกรอบสร้างคนให้มีการแข่งขันให้คิดมากขึ้น นับเป็นความท้าทายใหม่หลังจากเชอรีล่อนทำธุรกิจในสินค้าที่ไม่มีการแข่งขันมายาวนาน โดยกลุ่มสินค้าที่มีการแข่งขันเพิ่งทำมาได้ 10 ปีเศษ

นอกเหนือจากเป้าหมายดังกล่าวแล้วสิ่งที่ผู้บริหารเจน 3 เครือสหพัฒน์ให้ความสำคัญคือการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานองค์กร การจัดการระบบไอที จัดระบบคน ซึ่งเขายอมรับว่าไม่ใช่สร้างกันได้ง่าย

ปัจจุบันนิวซิตี้มีพนักงานราว 400 คน และโรงงานผลิต บริษัท นิวพลัสนิตติ้ง จำกัด (มหาชน) หรือ NPK ก็มีพนักงานราว 400 คนเช่นเดียวกัน พิภพบอกว่าสิ่งที่เขาอยากเห็นในตัวพนักงานคืออยากให้ทีมงานมี “obsession” ของงานนั้นๆ ไม่ใช่ “passion” คือต้องมีความอยากเป็นพื้นฐาน จะทำให้พัฒนาได้เร็ว

นอกจากการพัฒนาภายในองค์กร พัฒนาสินค้า และสร้างทีมงานแล้ว ซีอีโอนิวซิตี้ยังยึดคำสอนของนายห้างเทียม ที่มีปรัชญาในการทำงานหลากหลาย ซึ่งคำพูดหนึ่งที่เขานำมาใช้คือ “การไม่สร้างศัตรูและเน้นสร้างมิตร กวักน้ำออกไปน้ำไหลเข้ามา” เป็นคำสอนที่ยึดปฏิบัติต่อกันมาจากรุ่นปู่สู่รุ่นพ่อและมาถึงรุ่นหลาน ที่แม้เขาจะมีโอกาสสัมผัสคุณปู่แค่ในวัยเด็กก็ตาม

สิ่งสำคัญอีกอย่างที่ได้มาจากการสืบทอดจากรุ่นต่อรุ่นคือการทดลองและการให้โอกาสซึ่งพิภพบอกว่าเป็นสิ่งสำคัญที่เขาได้รับและนำมาเป็นแนวทางบริหารที่เปิดโอกาสให้คนในบริษัทได้ทดลอง ได้ลองถูกลองผิด อย่างน้อยพวกเขาก็จะไม่ทำผิดซ้ำ

ทั้งหมดนี้เป็นเพียงบางส่วนในหลักคิดของซีอีโอหนุ่ม ทายาทธุรกิจรุ่นที่ 3 ตระกูลโชควัฒนา ซึ่งแม้บริษัทที่เขาดูแลจะเป็นเพียงบริษัทขนาดกลางแต่ก็สร้างการเติบโตได้อย่างต่อเนื่อง สามารถฟื้นฟูกิจการที่เกือบล้มละลายเพราะพิษเศรษฐกิจในปี 2540 ให้กลับมาเป็นบริษัทที่ปลอดหนี้ และผลประกอบการมีกำไรในปัจจุบัน

  อ่านเพิ่มเติม

• ปรับใหญ่รุ่น 3 สหพัฒน์ ทุกบริษัทต้องพร้อม “ปลั๊กอิน”
• ปณิธาน ปวโรฬารวิทยา และ วิชัย กุลสมภพ ต่างนำทัพ “เครือสหพัฒน์” บริหารโจทย์การค้ายุคใหม่

  ภาพ: ชัยสิทธิ์ จุนเจือดี, เครือสหพัฒน์

---

คลิกอ่านเรื่องราวฉบับเต็มครบทั้ง 6 ขุนพลได้จาก “ปรับใหญ่รุ่น 3 สหพัฒน์ ทุกบริษัทต้องพร้อม “ปลั๊กอิน” ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนสิงหาคม 2562 ในรูปแบบ e-Magazine