ถอดรหัสการเปลี่ยนผ่าน “ดูโฮม” เมื่อ 3 ทายาทเจน 2 เข้ามาเสริมทัพ ผสาน DNA ผู้ก่อตั้งเข้ากับระบบดาต้า จัดพอร์ต 4 โมเดลธุรกิจรุกตลาด ล่าสุดเตรียมอัดงบ 800 ล้านบาทในปี 2570 ขยายสาขาไซซ์เล็ก รีโนเวทสาขาเดิม ควบคู่ระบบไอที หวังหนีสงครามราคา เพื่อก้าวสู่ Solution Lead แบบครบวงจร
ในโลกธุรกิจค้าปลีกวัสดุก่อสร้างและของตกแต่งบ้านที่แข่งขันกันด้วยสเกลและสายป่านทางการเงินที่แข็งแกร่ง บริษัท ดูโฮม จำกัด (มหาชน) หรือ Dohome ถือเป็นหนึ่งในบทพิสูจน์ของธุรกิจจากภูมิภาค ที่สามารถก้าวขึ้นมาแข่งขันในสมรภูมิระดับประเทศได้อย่างแข็งแกร่ง
ทว่ากว่าจะก้าวขึ้นเป็นองค์กรขนาดใหญ่อย่างในปัจจุบัน จุดเริ่มต้นของแบรนด์นี้ก่อร่างสร้างตัวมาจากน้ำพักน้ำแรงของเจเนอเรชันที่ 1 อย่าง “อดิศักดิ์ ตั้งมิตรประชา” ประธานกรรมบริหาร และ “นาตยา ตั้งมิตรประชา” รองประธานกรรมการบริหาร บริษัท ดูโฮม จำกัด (มหาชน)
ที่ปลุกปั้นร้านค้าปลีกวัสดุก่อสร้างแบบดั้งเดิมในชื่อ “อุบลวัสดุ” ด้วยปรัชญาการทำงานที่เรียบง่ายแต่ทรงพลัง นั่นคือความขยันชนิดที่ทำงาน 7 วัน 24 ชั่วโมง ความซื่อสัตย์ต่อลูกค้า และการใส่ใจในทุกรายละเอียด
แม้ปรัชญาดังกล่าวจะเป็นรากฐานที่มั่นคง แต่เมื่อธุรกิจดำเนินมาถึงจุดที่ต้องขยายตัวเพื่อรองรับการเติบโต “อุบลวัสดุ” ในเวลานั้นกลับเผชิญกับข้อจำกัดหลายประการ ทั้งความเป็นร้านค้าปลีกรูปแบบดั้งเดิมที่สินค้ายังไม่ครอบคลุมความต้องการที่หลากหลาย
รวมถึงระบบหลังบ้านที่ยังใช้ซอฟต์แวร์ท้องถิ่น (Local ERP) ซึ่งไม่รองรับการขยายสาขาจำนวนมาก ขาดมาตรฐานการปฏิบัติงาน (SOPs) ที่เป็นระบบสากล และยังไม่มีช่องทางรุกตลาดออนไลน์
ข้อจำกัดเหล่านี้จึงเป็นรอยต่อสำคัญที่ทำให้ทัพผู้บริหารเจเนอเรชันที่ 2 ต้องก้าวเข้ามาช่วยปลดล็อกศักยภาพการเติบโต เพื่อนำองค์ความรู้ยุคใหม่มาผสานเข้ากับประสบการณ์ของผู้ก่อตั้ง
เสริมทัพรุ่นบุกเบิก ผสมผสานสองเจเนอเรชัน
ก้าวแรกของการเปลี่ยนแปลงเริ่มต้นจาก "อริยา ตั้งมิตรประชา" ลูกสาวคนโต ปัจจุบันดำรงตำแหน่ง กรรมการบริหาร และรองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มสายงานจัดซื้อ ซัพพลายเชน และทรัพยากรบุคคล ที่ก้าวเข้ามาช่วยงานตั้งแต่อายุ 23 ปี
เธอเริ่มต้นจากการเป็นเจ้าหน้าที่จัดซื้อ ก่อนจะมองเห็นช่องว่างของความหลากหลาย จึงลุกขึ้นมาเพิ่มพอร์ตสินค้ากลุ่มตกแต่งและเครื่องใช้ไฟฟ้า พร้อมปรับโฉมจากร้านแบบดั้งเดิมให้กลายเป็นโมเดิร์นเทรดอย่างเต็มรูปแบบ
จากร้านค้าท้องถิ่นที่เริ่มอยู่ตัว หมุดหมายสำคัญแห่งการเปลี่ยนแปลงได้เกิดขึ้นในช่วงปี 2551 เมื่อบริษัทเตรียมสยายปีกออกนอกพื้นที่เป็นครั้งแรกสู่จังหวัดนครราชสีมา (โคราช) ซึ่งเป็นสาขาที่ 2 อริยาจึงเป็นผู้ผลักดันสำคัญร่วมกับคุณพ่อในการรีแบรนด์เพื่อรองรับการเติบโตข้ามถิ่น จนเกิดเป็นชื่อ “ดูโฮม” (Dohome)
“ตอนนั้นเรากำลังจะขยายสาขาไปโคราช ชื่ออุบลวัสดุอาจจะชูความเป็นท้องถิ่นมากเกินไป เราคุยกันในครอบครัวจนคุณพ่อคิดชื่อ “ดูโฮม” (Dohome) ขึ้นมา ซึ่งมันลงตัวมาก เพราะแปลได้ทั้งภาษาอังกฤษว่ามาทำบ้าน และภาษาอีสานที่แปลว่า “โฮมกัน” หรือการมารวมตัวเป็นครอบครัว เป็นชื่อที่สั้นกระชับและสะท้อนตัวตนของเราได้ดีที่สุด” อริยา เล่าถึงที่มาของชื่อแบรนด์
รื้อระบบหลังบ้าน ปูทางสู่ตลาดทุน
เมื่อหน้าบ้านพร้อมบุก ระบบหลังบ้านก็ต้องแข็งแกร่งเพื่อรับมือกับการเติบโต ซึ่ง "สลิลทิพ เรืองสุทธิภาพ" ลูกสาวคนกลาง ปัจจุบันดำรงตำแหน่ง กรรมการบริหาร และรองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มสายงานบัญชี การเงิน การขาย และพาณิชย์ ได้ก้าวเข้ามาปักหลักจัดระเบียบ “หลังบ้าน” ทั้งหมด
โดยหลังจากเปิดสาขาโคราชได้เพียงปีเดียว เธอตระหนักดีว่าหากจะขยายสาขาให้ครอบคลุมทั่วประเทศ ระบบ Local ERP เดิมไม่สามารถตอบโจทย์ได้ สลิลทิพจึงตัดสินใจลงทุนเปลี่ยนระบบมาใช้ปฏิบัติการมาตรฐานโลกอย่าง SAP
ซึ่งการวางรากฐานที่แข็งแกร่งในวันนั้น ทำให้ดูโฮมสามารถสยายปีกขยายสาขาอย่างต่อเนื่อง จากอุบลราชธานี โคราช ทะยานสู่ รังสิต ขอนแก่น อุดรธานี พระราม 2 ไปจนถึงเพชรเกษม
เมื่อขยายอาณาจักรแตะระดับกว่า 10 สาขา ทัพผู้บริหารจึงมองเห็นศักยภาพที่ไปได้ไกลกว่าเดิม นำมาสู่การตัดสินใจครั้งใหญ่ในการย้ายสำนักงานบริหารเข้าสู่กรุงเทพฯ และนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยในปี 2562 เพื่อสร้างมาตรฐานความโปร่งใสและระดมทุนรองรับการเติบโตแบบก้าวกระโดด
“การนำบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ ไม่ใช่แค่เรื่องของการหาเงินทุน แต่คือการยกระดับธุรกิจครอบครัวของเราให้มีระบบ โปร่งใส ตรวจสอบได้ และสร้างความยั่งยืนในระยะยาว ซึ่งเราเป็นกำลังสำคัญที่เข้ามาเปลี่ยนระบบทั้งหมดให้เป็นมาตรฐานสากล” สลิลทิพ กล่าวเสริมถึงก้าวสำคัญขององค์กร
บุกเบิกสมรภูมิออนไลน์ เชื่อมต่อโลกดิจิทัล
ขณะเดียวกัน "มารวย ตั้งมิตรประชา" น้องชายคนเล็ก ปัจจุบันดำรงตำแหน่ง กรรมการบริหาร และรองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มสายงานเทคโนโลยีสารสนเทศ การตลาด และธุรกิจโฮมเซอร์วิส หลังจากเรียนจบก็กลับมารับไม้ต่อในฝั่งของสมรภูมิดิจิทัล เขาคือผู้ริเริ่มนำดูโฮมเข้าสู่ตลาด E-commerce ตั้งแต่สิบกว่าปีที่แล้ว
ซึ่งถือเป็นเรื่องใหม่มากสำหรับร้านวัสดุก่อสร้างยุคนั้น พร้อมทั้งต่อยอดระบบ IT ให้ล้ำสมัย และปั้นธุรกิจโฮมเซอร์วิสภายใต้ชื่อแบรนด์ “นายช่าง” ขึ้นมาเติมเต็มระบบนิเวศของบริษัทให้สมบูรณ์
“เราภูมิใจมากที่ดูโฮมเป็นเจ้าแรกๆ ในตลาดวัสดุก่อสร้างที่กล้าเอาสินค้าขึ้นขายออนไลน์ตั้งแต่สิบกว่าปีที่แล้ว ตอนนั้นหลายคนยังมองไม่ออกด้วยซ้ำว่าจะขายเหล็กขายปูนบนหน้าเว็บได้อย่างไร แต่เราก็เข้ามาทำให้สิ่งนี้เกิดขึ้นจริง” มารวย กล่าวถึงความสำเร็จในอดีต
ยอมรับความต่าง จุดประกายการเติบโต
แน่นอนว่าเมื่อองค์กรถูกขับเคลื่อนด้วยคนสองวัย การผสานการทำงานระหว่างสองเจเนอเรชัน ย่อมหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะเผชิญกับความท้าทายจากมุมมองที่แตกต่าง แต่ผู้บริหารดูโฮมมองว่านี่คือ “กำไร” ขององค์กร
โดยอริยายอมรับอย่างตรงไปตรงมาว่า ทุกความเปลี่ยนแปลงย่อมมีแรงเสียดทาน ทว่าความแตกต่างทางความคิดคือสิ่งที่ทำให้องค์กรเดินหน้า
“ถ้าบริหารบนความเหมือนอย่างเดียว องค์กรจะถอยหลัง ความต่างต่างหากที่ทำให้เห็นช่องว่างของการเติบโต วันที่เราเข้ามาก็รื้อเลย์เอาต์หน้าร้านใหม่ คุณอี่เข้ามาวางระบบ SAP ส่วนคุณเฮงก็ลุยอีคอมเมิร์ซ ทุกอย่างคือสิ่งที่คุณพ่อคุณแม่ไม่เคยทำมาก่อน เราเปิดรับความต่างองค์กรถึงโตได้ แต่สิ่งเดียวที่เราไม่เคยทะเลาะกันและเปลี่ยนไม่ได้เลยคือ DNA ความซื่อสัตย์และความขยันที่ท่านปลูกฝังไว้” อริยา สะท้อนมุมมองที่กลายมาเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญ
ฝ่าสมรภูมิค้าปลีก ทลายกำแพงสงครามราคา
อย่างไรก็ตาม การปรับระบบและขยายช่องทางของทีมผู้บริหาร ถือเป็นการเตรียมความพร้อมเพื่อรับมือกับสภาพตลาดค้าปลีกวัสดุก่อสร้างและของตกแต่งบ้านที่กำลังแข่งขันกันอย่างดุเดือด
แม้มูลค่าตลาดรวมจะสูงถึงระดับแสนล้านบาท แต่ความจริงที่น่าสนใจคือ ตลาดนี้ยังคงกระจายตัวสูงมาก แบรนด์โมเดิร์นเทรดระดับประเทศครองส่วนแบ่งรวมกันเพียง 25% ขณะที่เค้กก้อนใหญ่สุดถึง 75% ยังอยู่ในมือร้านค้าท้องถิ่นและผู้ประกอบการรายย่อย
นอกจากนี้ สภาพเศรษฐกิจที่กดดันกำลังซื้อในปัจจุบัน ยิ่งเป็นตัวเร่งให้ผู้เล่นในตลาดแข่งขันเฉือนคมกันด้วยโปรโมชันและสงครามราคาอย่างรุนแรง
ดังนั้น โจทย์ของดูโฮมจึงไม่ได้อยู่ที่การลดราคาเพื่อแข่งขันเท่านั้น แต่ยังต้องบริหารสินค้าและช่องทางขายให้เหมาะกับลูกค้าแต่ละกลุ่ม พร้อมเพิ่มบริการที่ช่วยแก้ปัญหาให้ลูกค้าได้มากกว่าการซื้อสินค้าเพียงอย่างเดียว
จัดพอร์ต 4 โมเดล ครอบคลุมหน้าร้าน-ออนไลน์-บริการ
เพื่อตอบรับกับความท้าทายดังกล่าว การดำเนินธุรกิจในปัจจุบันจึงถูกจัดวางอย่างเป็นระบบ โดยสลิลทิพได้เข้ามามีบทบาทสำคัญในการจัดโครงสร้างช่องทางการรับรู้รายได้ของดูโฮม ให้ตอบรับกับพฤติกรรมลูกค้าทั้งกลุ่ม B2B และ B2C ที่ต่างกันอย่างสิ้นเชิง ผ่าน 4 โมเดลหลักที่ทำหน้าที่เกื้อหนุนกัน
โมเดลที่หนึ่งคือเรือธงอย่าง “Dohome” สาขาขนาดใหญ่พื้นที่กว่า 40,000 ตารางเมตร ปัจจุบันมีจำนวน 27 สาขาทั่วประเทศ จุดแข็งอยู่ที่ความหลากหลายของสินค้าและการรองรับลูกค้ากลุ่มผู้รับเหมาและช่างมืออาชีพ รวมถึงสินค้าวัสดุก่อสร้างที่ต้องใช้ปริมาณมาก
โมเดลที่สองคือ "Dohome ToGo" ร้านวัสดุก่อสร้างขนาดเล็ก พื้นที่ประมาณ 1,000 ตารางเมตร เน้นทำเลใกล้ชุมชนและลูกค้าที่ต้องการซื้อสินค้าเพื่อซ่อมแซมบ้าน ปัจจุบันมีอยู่ 33 สาขา และตั้งเป้าขยายให้มีประมาณ 40 สาขาภายในสิ้นปี 2569
โมเดลที่สามคือ "E-commerce" ครอบคลุมเว็บไซต์ แอปพลิเคชัน และมาร์เก็ตเพลส โดยเน้นสินค้าในกลุ่มตกแต่งบ้าน เฟอร์นิเจอร์ และเครื่องใช้ไฟฟ้า ส่วนโมเดลที่สี่คือ โฮมเซอร์วิส “นายช่าง” ซึ่งเชื่อมต่อการขายสินค้ากับบริการติดตั้ง ซ่อมแซม ไปจนถึงรับสร้างบ้านทั้งหลัง ซึ่งเข้ามาช่วยเติมเต็มระบบนิเวศของดูโฮมให้สมบูรณ์แบบในทุกช่องทาง
“เรามี 4 แชนแนลที่เสิร์ฟลูกค้าคนละกลุ่ม มีโปรดักต์มิกซ์ที่แตกต่างกัน ซึ่งสะท้อนกลับมาที่อัตรากำไรที่ต่างกันด้วย การบาลานซ์พอร์ตระหว่างสาขาใหญ่ สาขาเล็ก ออนไลน์ และงานบริการ คือกลยุทธ์ที่ทำให้ยอดขายและกำไรเรายังคงเติบโตได้ แม้ในสภาวะตลาดที่ท้าทาย” สลิลทิพ อธิบาย
ครึ่งแรกปี 2569 กวาดรายได้ 1.6 หมื่นล้านบาท
กลยุทธ์การจัดพอร์ตที่ชัดเจนสะท้อนผ่านผลประกอบการครึ่งแรกของปี 2569 ที่แข็งแกร่ง โดยบริษัทกวาดรายได้รวม 1.6 หมื่นล้านบาท เติบโต 3.4% YoY และทำกำไรสุทธิได้ถึง 519.42 ล้านบาท คิดเป็น 68% ของประมาณการกำไรทั้งปี
เมื่อเจาะลึกเบื้องหลังตัวเลขดังกล่าว จะพบโมเมนตัมการเติบโตที่ส่งไม้ต่อกันอย่างต่อเนื่อง โดยไตรมาส 1 มีรายได้รวม 8.16 พันล้านบาท ทำกำไรสุทธิ 250.73 ล้านบาท โต 2.3% YoY ก่อนจะทำผลงานได้โดดเด่นยิ่งขึ้นในไตรมาส 2 ด้วยรายได้รวม 7.84 พันล้านบาท โต 6.6% YoY ที่ดันกำไรสุทธิพุ่งสู่ 305.38 ล้านบาท เติบโตก้าวกระโดดถึง 94.3% YoY
สำหรับทิศทางไตรมาส 3 สลิลทิพประเมินว่ายอดขายรวมจะเติบโตในระดับ high single digit ถึง double digit แม้อัตรากำไรขั้นต้น (GP) จะลดลงเล็กน้อยตามสภาพตลาด แต่ด้วยการบริหารต้นทุนที่มีประสิทธิภาพ ทำให้กำไรสุทธิยังคงเติบโตสูงกว่าปีที่แล้ว
ยิ่งไปกว่านั้นในช่วงเดือนตุลาคม สินค้ากลุ่มซ่อมแซมและเฮาส์แบรนด์ที่มีอัตรากำไรสูงยังคงทำยอดขายได้โดดเด่น จึงกลายเป็นแรงหนุนสำคัญที่เข้ามาช่วยลดทอนผลกระทบ ท่ามกลางความกังวลเรื่องกำลังซื้อชะลอตัวในปัจจุบัน
อัดฉีด 800 ล้าน รีโนเวต-ลุยไซส์คอมแพกต์
เพื่อต่อยอดความสำเร็จนี้ ดูโฮมได้วางยุทธศาสตร์การลงทุนในปีหน้า หรือปี 2570 ด้วยงบประมาณกว่า 800 ล้านบาท โดยทิศทางที่น่าสนใจคือการชะลอเปิดสาขาขนาดใหญ่อย่าง Dohome ออกไปก่อนเพื่อประเมินเศรษฐกิจมหภาค
แต่จะนำเม็ดเงินส่วนหนึ่งไปใช้ในงาน “รีโนเวตและปรับปรุงสาขาเดิม” ซึ่งเป็นเรื่องที่บริษัทให้ความสำคัญอย่างมากเพื่อรักษามาตรฐานการให้บริการ ไม่ว่าจะเป็นการซ่อมบำรุงระบบไฟฟ้า ระบบปรับอากาศ การทาสี และการปรับปรุงคลังสินค้าให้มีประสิทธิภาพสูงสุด
ขณะเดียวกันงบประมาณอีกราว 200 กว่าล้านบาท จะถูกนำไปใช้เหยียบคันเร่งขยายสาขา Dohome ToGo อีกประมาณ 20 สาขาในปีหน้า มุ่งเน้นทำเลในกรุงเทพฯ ปริมณฑล และภาคตะวันออกอย่างชลบุรีและระยอง ซึ่งเป็นโซนที่มีกำลังซื้อสูงและมีความต้องการงานซ่อมแซมอย่างต่อเนื่อง
ขับเคลื่อนด้วย Data ยกระดับสู่ Solution Lead
นอกเหนือจากการปรับปรุงสาขาและขยายช่องทางขาย บริษัทวางแผนใช้งบด้านไอทีประมาณ 100 ล้านบาทในปี 2570 เพื่อพัฒนาระบบข้อมูลลูกค้า หรือ customer data platform ให้สามารถเชื่อมโยงพฤติกรรมการซื้อสินค้าผ่านช่องทางต่างๆ ได้ดีขึ้น
มารวยอธิบายว่า พฤติกรรมลูกค้าเปลี่ยนไปอย่างชัดเจน ข้อมูลพบว่าลูกค้าที่ซื้อสินค้าผ่านหลากหลายช่องทางมียอดใช้จ่ายสูงกว่ากลุ่มที่ซื้อเพียงช่องทางเดียวถึง 3 เท่า บริษัทจึงต้องการทำความเข้าใจเส้นทางการซื้อของลูกค้าให้ละเอียดขึ้น เพื่อนำเสนอสินค้าและบริการให้ตรงกับความต้องการมากขึ้น
โดยเป้าหมายระยะยาวคือการขยับจากการเป็นผู้จำหน่ายวัสดุก่อสร้างไปสู่การเป็นผู้ให้โซลูชันเรื่องบ้าน หรือ solution lead ที่เชื่อมสินค้า บริการติดตั้ง และงานซ่อมแซมเข้าด้วยกัน
“แม้วันนี้ยอดขายจากอีคอมเมิร์ซจะยังมีสัดส่วนเพียง 1% ของรายได้รวม แต่กลับเติบโตจากปีก่อนถึง 2 เท่า โดยเฉพาะแอปพลิเคชันที่เพิ่งเปิดตัวมียอดการเติบโตพุ่งกระฉูดถึง 3 เท่า รวมถึงค่าเฉลี่ยยอดซื้อต่อบิลผ่านออนไลน์ของดูโฮมสูงถึง 7,000 บาท สะท้อนถึงกำลังซื้อระดับสูงและความไว้วางใจของฐานสมาชิกที่มีมากกว่า 4 ล้านราย”
“บ้านเฮา” ปรัชญาการสร้างคนเพื่อความยั่งยืน
ท้ายที่สุดแล้ว แผนธุรกิจที่วางไว้อย่างรัดกุมและเทคโนโลยีที่ล้ำสมัย ย่อมไม่สามารถขับเคลื่อนได้หากปราศจาก “คน” การเติบโตอย่างยั่งยืนตามเป้าหมายของดูโฮมจึงผูกโยงอยู่กับแนวคิด 3Ps ได้แก่ profit (กำไรที่แข็งแกร่ง), planet (ความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม) และ people (การดูแลบุคลากร)
โดยอริยาเน้นย้ำถึงปรัชญาการดูแลพนักงานกว่า 10,000 ชีวิตว่า องค์กรแห่งนี้เติบโตมาจากการให้โอกาส หลายคนที่มาทำงานในยุคแรกๆ ไม่มีกระทั่งวุฒิปริญญาตรี แต่ดูโฮมใช้วิธีฟูมฟักพวกเขาด้วยความอบอุ่นแบบครอบครัว เป็นทั้งเพื่อน พี่ และน้อง ที่พร้อมจะตักเตือนเมื่อทำผิด แต่ก็พร้อมดูแลปกป้องอย่างถึงที่สุด
“เราไม่ได้มีคนเก่งที่สุด แต่เราทำให้คนที่ไม่ได้เก่งสามารถยืนหยัดและเติบโตได้ พนักงานที่อยู่กับเรานานเกิน 10 ปีมีเป็นพันคน พนักงานใหม่ๆ เข้ามาแรกๆ อาจจะบอกว่าทำงานที่นี่ แต่นานวันเข้าเขาจะเรียกดูโฮมว่า “บ้านเฮา” หรือ “บ้านเรา” นี่คือสิ่งที่สร้าง engagement ที่ยั่งยืนและลอกเลียนแบบไม่ได้”
ดังนั้นก้าวต่อไปของ “ดูโฮม” ในยุคการนำทัพของเจเนอเรชันที่ 2 จึงไม่ใช่แค่การสืบทอดกิจการ แต่คือการหยิบเอาความมุ่งมั่นจากรุ่นผู้ก่อตั้ง มาผสานเข้ากับระบบเทคโนโลยีและการบริหารระดับสากล ภายใต้ปรัชญาการทำงานที่ยังคงมองพนักงานและลูกค้าเป็นเหมือนคนในครอบครัว
ภาพ : ดูโฮม
ออกแบบภาพปก : ชัยกานต์ มณีจักร์
เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ : คอนโดติด รร.นานาชาติยังมาแรง! KingsQuare Residence เครือสหพัฒน์ กวาดยอดขายแล้ว 65% เผยอินไซต์เศรษฐีครึ่งหนึ่งซื้อด้วยเงินสด
ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine
