“ซีอาร์จี” วางยุทธศาสตร์ขับเคลื่อนธุรกิจร้านอาหารปี 2565 “GREATER WE: ซีอาร์จีจะยิ่งใหญ่กว่าเดิม” เร่งเครื่องเปิดร้านใหม่มากกว่า 200 สาขาเสิร์ฟผู้บริโภคทั่วไทย มั่นใจไตรมาสแรกเติบโต 13-15% พร้อมจัดแผนการตลาดเพิ่มการรับรู้แบรนด์ต่างๆ ผ่านสื่อออนไลน์เป็นหลัก หวังคงความเป็นหนึ่งในผู้นำอุตสาหกรรมร้านอาหารมูลค่ากว่าแสนล้านของไทยต่อไป
ร้านรูปแบบคอนเทนเนอร์ สโตร์
ณัฐ วงศ์พานิช กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (Central Restaurants Group Co., Ltd) หรือ
“ซีอาร์จี (CRG)” หนึ่งในผู้นำธุรกิจร้านอาหารเครือข่ายของประเทศไทย ซึ่งก่อตั้งขึ้นในปี 2521 เผยว่าตลอดระยะเวลากว่า 2 ปีที่ผ่านมา ผู้ประกอบการร้านอาหารได้รับผลกระทบจากโรคโควิด-19 ระบาดอย่างมาก แต่การไม่ยอมจำนนต่ออุปสรรค มีการปรับตัว และมีความยืดหยุ่นในการดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่องของซีอาร์จี ทำให้บริษัทประคองตัวเองจนกลายเป็นหนึ่งในองค์กรที่ยืนหยัดและก้าวข้ามวิกฤติได้ ดังนั้น จากนี้ไปบริษัทจึงมองการขับเคลื่อนธุรกิจจะมีความแข็งแกร่งมากขึ้น
ด้วยแนวทางการดำเนินธุรกิจร้านอาหารในปี 2565 ภายใต้ยุทธศาสตร์เชิงรุก
“GREATER WE: ซีอาร์จี จะยิ่งใหญ่กว่าเดิม” ที่บริษัทตั้งเป้าพัฒนาการเติบโตธุรกิจร้านอาหารในรูปแบบ
“New S Curve” ด้วย 4 กลยุทธ์หลัก
1. ตั้งเป้าขยายสาขา สร้าง ecosystem รองรับการเติบโต
การขยายร้านอาหารแบรนด์ต่างๆ เพิ่มเติม รองรับความต้องการและความเชื่อมั่นของผู้บริโภคที่มีแนวโน้มสดใส ฟื้นตัวขึ้นจากปัจจัยบวกที่ประชาชนชาวไทยได้รับการฉีดวัคซีนอย่างต่อเนื่อง สถานการณ์โควิดเริ่มคลี่คลาย ทำให้ผู้บริโภคออกมาทำงาน ใช้ชีวิต ปลดปล่อยไลฟ์สไตล์ต่างๆ นอกบ้านมากขึ้น เช่น การช้อปปิ้งที่ศูนย์การค้า รับประทานอาหารที่ร้าน เป็นต้น
“มีหลายปัจจัยที่จะทำให้เรายิ่งใหญ่กว่าเดิมเหมือนก่อนเกิดโรคโควิด-19 ระบาด ได้แก่ พฤติกรรมผู้บริโภคมีความเชื่อมั่นเพิ่มขึ้น และต้องการออกจากบ้านมาพบปะกัน ใช้ชีวิตนอกบ้าน มารับประทานอาหารที่ร้าน หรือ Dine-in มากขึ้น ที่สำคัญ 2 ปีที่ผ่านมา มีมุมมองว่าธุรกิจเซ็กเตอร์ต่างๆ หากผ่านวิกฤตได้จะแข็งแกร่งขึ้น ซึ่งซีอาร์จีเป็นหนึ่งในองค์กรที่ผ่านช่วงเวลาดังกล่าว GREATER WE คือ การก้าวไปข้างหน้าเชิงรุกจากนี้ เราจึงเชื่อมั่นว่าจะยิ่งใหญ่กว่าเดิม”
บราวน์ คาเฟ่
ด้วยเหตุนี้ บริษัทจึงเดินหน้าปูพรมขยายสาขาร้านอาหารในทำเลศักยภาพใหม่ๆ ทั่วประเทศมากกว่า 200 สาขา โดยโฟกัสไปที่ห้างค้าปลีก ศูนย์การค้าต่างๆ (Mall) และทำเลนอกห้าง ร้าน Stand Alone ในปั๊มน้ำมัน (Non-Mall) ควบคู่กันไป
สำหรับปี 2564 ซีอาร์จี มีร้านอาหารทั้งสิ้น 17 แบรนด์ ได้แก่ มิสเตอร์ โดนัท, เคเอฟซี, อานตี้ แอนส์, เปปเปอร์ ลันช์, ชาบูตง ราเมน, โคล สโตน ครีมเมอรี่, ไทยเทอเรส, โยชิโนยะ, โอโตยะ, เทนยะ, คัตสึยะ, อร่อยดี, เกาลูน, สลัดแฟคทอรี่, บราวน์ , อาริกาโตะ และส้มตำนัว มีสาขาให้บริการจำนวน 1,380 สาขา ทั่วประเทศ (ข้อมูล ณ ธ.ค. 2564)
ไม่เพียงเท่านี้ บริษัทพร้อมเดินหน้าพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน และยกระดับเทคโนโลยีมาใช้ในร้านอาหารมากขึ้น เพื่อรองรับไลฟ์สไตล์ใหม่ (New Normal) ของผู้บริโภค จากปีที่แล้วที่ได้มีการนำระบบ POS มาเพิ่มประสิทธิภาพการขายสินค้า สร้างอีโคซิสเทมให้ธุรกิจมีความแข็งแกร่ง เพื่อต่อยอดการขยายร้านอาหารในปี 2565
2. เนรมิตโมเดลร้านในรูปแบบใหม่ และปรับโฉมสาขา
ปี 2565 ซีอาร์จีมองโอกาสการเติบโตของธุรกิจใหม่ จากการปรับตัวและสร้างโมเดลร้านแบบใหม่ ทั้ง Shop in Shop การซีนเนอร์ยีแบรนด์ในเครือมาอยู่ในร้านเดียว โดยเฉพาะกรณีศึกษาแบรนด์ “มิสเตอร์ โดนัท” ที่มีการปรับตัวหลายด้าน เช่น ผนึกเครื่องดื่มอาริกาโตะให้บริการลูกค้า การเปิดร้าน Stand Alone ขยายสาขาเจาะสถานีบริการน้ำมัน รวมไปถึงร้านรูปแบบใหม่ ได้แก่ คอนเทนเนอร์ สโตร์ (Container store) ซึ่งเพิ่มโอกาสเติบโตได้อย่างมาก
3. เร่งเครื่องบริการเดลิเวอรี่ เสริมทัพคลาวด์คิทเช่น
ส้มตำนัว
นอกจากนี้ ยังเดินหน้าขยายบริการเดลิเวอรี่ ออนไลน์ ตอบไลฟ์สไตล์ผู้บริโภคที่ต้องการความสะดวกสบายมากขึ้น ซึ่งทั้งปีคาดการณ์ผลักดันยอดขายในช่องทางเดลิเวอรี่แตะ 3,500 ล้านบาท เติบโต 15% จากปี 2564 ซึ่งมียอดขาย 3,000 ล้านบาท เติบโตมากกว่า 40% จากปี 2563 และจะขยายคลาวด์คิทเช่นให้ครบ 20 สาขา เพื่อครอบคลุมกลุ่มเป้าหมายในพื้นที่กรุงเทพฯ จากปัจจุบันมี 11 สาขา
4. ผนึกพันธมิตรสู่ชัยชนะ เพิ่มโอกาสลงทุน M&A และ Joint Venture
หนึ่งในกลยุทธ์สำคัญของการดำเนินธุรกิจร้านอาหารปี 2565 ซีอาร์จีเปิดกว้างกลยุทธ์ความร่วมมือกับพันธมิตรร้านอาหาร 2 มิติ ได้แก่
1) การซื้อและควบรวมกิจการ (M&A) รวมถึงการร่วมทุน (Joint Venture) กับผู้ประกอบการร้านอาหาร SMEs ที่มีศักยภาพมาขยายธุรกิจ โดยใช้จุดแข็งของทั้ง 2 ฝ่ายสร้างการเติบโตไปด้วยกัน หรือที่เรียกว่า Win-Win strategy
โดยบริษัทมีจุดแข็งช่วยเสริมแกร่งพันธมิตรหลายด้าน เช่น มีอีโคซิสเทมรองรับ มีการดำเนินงานที่ดี แนวทางการปฏิบัติงานเป็นเลิศ ระบบหลังบ้านต่างๆ ที่สามารถสร้างประโยชน์และซีนเนอร์ยีด้านต้นทุน เอื้อให้การขยับขยายธุรกิจมีความรวดเร็วยิ่งขึ้น
และ
2) การดึงพันธมิตรมาขยายร้านอาหารรูปแบบแฟรนไชส์ ต่อยอดจากมิสเตอร์ โดนัท และอร่อยดี ไปสู่แบรนด์อื่นๆ ในเครือเพิ่มเติม เช่น เปปเปอร์ ลันช์
ทั้งนี้ ภายใต้วิกฤตโควิด-19 ระบาด ซีอาร์จี ยังคงเดินหน้าผลักดัน “สลัดแฟคทอรี่” สร้างความสำเร็จขยายร้านไม่ต่ำกว่า 10 สาขา พัฒนาร้านรูปแบบใหม่เจาะสถานีบริการน้ำมัน เปิดในท็อปส์ ซูเปอร์มาร์เก็ต ออกสินค้าพร้อมรับประทาน (Ready to Eat : RTE) สร้างการเติบโต
สลัดแฟคทอรี่
“เรามองการเป็นพันธมิตรกับผู้ประกอบการรายย่อยที่มีไอเดีย คอนเซ็ปต์ร้านดี แล้วต้องการขยายธุรกิจ ซึ่งซีอาร์จีมีจุดแข็งที่สามารถส่งเสริมผู้ประกอบการได้ทั้งในรูปแบบที่มาร่วมอยู่ในคลาวด์คิทเช่นของเรา ขณะเดียวกันวิกฤตโควิด-19 ที่ผ่านมา กระทบธุรกิจร้านอาหาร บางรายบาดเจ็บสาหัส จึงมีทั้งต้องการทำธุรกิจต่อและอยากเลิกกิจการ เราจึงมองหาผู้ร่วมลงทุนและการซื้อกิจการ เพราะมองว่าการอยู่ร่วมกันดีกว่าอยู่คนเดียว จึงจะเห็นเราทำ M&A มากขึ้น เพราะรายย่อยเก่ง มีความสามารถ มีความถนัดหลายด้าน และเราพร้อมช่วยขยายสาขา การรวมพลังกันจึงไม่มีทางที่ 1 บวก 1 เป็น 2 แต่เติบโตมากกว่านั้นได้”
นอกจากนี้ ซีอาร์จี ยังวางกลยุทธ์การตลาดเพื่อเพิ่มความสะดวกสบายให้กับลูกค้า เช่น การผนึกกับแพลตฟอร์มเดอะวัน (The1) ของกลุ่มเซ็นทรัล ซึ่งจะเป็นจิ๊กซอว์ให้ซีอาร์จีสามารถเก็บรวบรวมข้อมูลลูกค้า (Big Data) ได้รู้จัก เรียนรู้ ทำความเข้าใจพฤติกรรมลูกค้าเชิงลึก ทั้งความชื่นชอบแบรนด์ การรับประทานอาหารแต่ละสัปดาห์เป็นอย่างไร เพื่อนำไปต่อยอดการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า และทำลอยัลตี้โปรแกรมต่างๆ ให้โดนใจกลุ่มเป้าหมายแบบเฉพาะบุคคล (Personalized Marketing) กระตุ้นการบริโภคแบรนด์ร้านอาหารในเครือทั้ง 17 แบรนด์มากขึ้น
ธุรกิจร้านอาหารปี 2565 สดใส
สำหรับภาพรวมธุรกิจร้านอาหารปี 2565 มีแนวโน้มสดใสมากขึ้น จากปัจจัยผู้บริโภคมีความมั่นใจในการออกมาใช้ชีวิตนอกบ้าน รับประทานอาหารที่ร้านมากขึ้น คาดว่าจะส่งผลให้เห็นการฟื้นตัวโตประมาณ 10% จากปี 2564 ท่ามกลางความท้าทายหลากหลายมิติ
ณัฐวิเคราะห์ภาพรวมธุรกิจร้านอาหารในปีนี้ว่า จากทิศทางธุรกิจร้านอาหารคาดว่าปี 2565 ตลาดธุรกิจร้านอาหารที่ให้บริการเต็มรูปแบบจะพลิกกลับเติบโตและมีสีสัน โดยมีแรงขับเคลื่อนจากการลงทุนของผู้ให้บริการรายใหญ่ซึ่งถูกชะลอมาจากปี 2563 และการเร่งขยายพอร์ตอาหารให้ครอบคลุมประเภทอาหารมากยิ่งขึ้น
“ทั้งนี้ แม้ทิศทางธุรกิจร้านอาหารจะดีขึ้น แต่ผู้ประกอบการยังต้องเผชิญโจทย์ทางธุรกิจที่สำคัญ อาทิ ต้นทุนที่สูงขึ้น เช่น ราคาวัตถุดิบและค่าใช้จ่ายสาธารณูปโภค อีกทั้งยังมีค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวกับการรักษาความสะอาดและตรวจคัดกรองโรค ซึ่งปัจจัยเหล่านี้น่าจะสร้างแรงกดดันต่อกำไรสุทธิ รายได้ สภาพคล่อง และสถานะทางการเงิน ฉะนั้นการขยายธุรกิจเพื่อให้ได้ scale จะช่วยเพิ่มความสามารถในการต่อรองและลดต้นทุนได้”
“ดังนั้น ผู้ประกอบการร้านอาหารที่ให้บริการเต็มรูปแบบ จำเป็นต้องปรับรูปแบบธุรกิจเพื่อให้สอดคล้องกับเทรนด์ที่เปลี่ยนไป ผสมผสานระหว่างช่องทางการขายและการทำการตลาดผ่านช่องทางออนไลน์และออฟไลน์ เพื่อให้ลูกค้าสามารถเข้าถึงสินค้าและบริการได้จากหลากหลายช่องทาง รวมถึงการสร้างประสบการณ์ (Experience) ในการรับประทานอาหารที่ร้านให้ดีกว่าและพัฒนาให้มีความแตกต่างจากการสั่งอาหารไปรับประทานที่บ้าน” ณัฐกล่าว
อ่านเพิ่มเติม:
โอกาสและการปลดล็อกศักยภาพเศรษฐกิจดิจิทัลไทย
