Reed Hastings เปิดเผยเบื้องหลังความสำเร็จของ Netflix - Forbes Thailand

Forbes Thailand

แรงบันดาลใจของผู้ใฝ่ความสำเร็จ

  • Home >
  • America
  • World >
  • Reed Hastings เปิดเผยเบื้องหลังความสำเร็จของ Netflix

Reed Hastings เปิดเผยเบื้องหลังความสำเร็จของ Netflix

Forbes Thailand / Admin
16 Oct 2020 | 2:30 pm 613

Reed Hastings อภิมหาเศรษฐี ผู้อยู่เบื้องหลังการปฏิวัติอุตสาหกรรมบันเทิง คือ ชายที่นั่งทำงานอยู่หน้าจอคอมพิวเตอร์เพียงคนเดียว ในห้องนอนวัยเด็กของลูกชาย ที่ยังไม่ได้รับการตกแต่งอะไรเลย เพราะสำหรับเขาแล้ว ระบบการทำงานมีความสำคัญ มากกว่าขนาดสำนักงานที่ยิ่งใหญ่

ปัจจุบัน Hastings ดำรงตำแหน่งผู้ก่อตั้ง (cofounder) และประธานเจ้าหน้าที่บริหารร่วม (co-CEO) ของ Netflix ผู้ให้บริการรายใหญ่ในธุรกิจสตรีมมิงบนอินเทอร์เน็ต บริษัทที่มีกองทัพนักนวัตกรรมอยู่ทั่วทุกมุมโลก ที่พร้อมจะปฏิวัติมิติใหม่ของความบันเทิงภายในบ้าน

ท่ามกลางสถานการณ์การแพร่ระบาดของไวรัสโควิด-19 ที่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อภาคธุรกิจความบันเทิง ไม่ว่าจะเป็นการปิดสวนสนุกดิสนีย์แลนด์ การหยุดถ่ายทำ และระงับการเข้าฉายของ Blockbuster ตลอดจนการปิดโรงภาพยนต์ของ AMC แต่ในเวลาเดียวกัน Netflix กลับสามารถสร้างผลงานได้เป็นอย่างดี ในฐานะองค์กรระดับแนวหน้าของโลก โดยมีช่วงเวลาแห่งความสำเร็จที่เกิดขึ้น ณ เวลานี้ ได้แก่

หนึ่ง ช่วงเวลาแห่งเกียรติยศ ด้วยสถิติการเข้าชิงรางวัลโทรทัศน์ Emmy Award ถึง 160 รางวัล เป็นรองเพียงเจ้าแห่งรางวัลดังกล่าวอย่าง HBO และยังมีรายชื่อภาพยนตร์ที่ได้เข้าชิงรางวัล Oscar มากกว่าบริษัทสื่ออื่นๆ อีกมากมาย

สอง ช่วงเวลาแห่งอิทธิพล ด้วยยอดสมัครสมาชิกในช่วง 6 เดือนแรกของปีนี้ ที่มีเข้ามามากกว่า ปี 2019 ที่ผ่านมาทั้งปี ทำให้ปัจจุบัน Netflix มีสมาชิกทั้งหมด 200 ล้านคนใน 190 ประเทศ 

และสาม ช่วงเวลาแห่งผลกำไร ด้วยยอดขายต่อปีที่เพิ่มสูงขึ้นถึงร้อยละ 25 ขณะที่รายได้ก็เพิ่มสูงขึ้นกว่า 2 เท่า และราคาหุ้นก็เพิ่มขึ้นถึงร้อยละ 50 โดยมีมูลค่าตลาดล่าสุดอยู่ที่ 2.13 แสนล้านเหรียญสหรัฐ

ทั้งนี้ การเติบโตอย่างก้าวกระโดดที่กล่าวไปข้างต้น เป็นผลมาจากการผสมผสานที่ลงตัวระหว่างความเป็น Hollywood และ Silicon Valley จึงทำให้สามารถผลิตคอนเทนต์ที่สอดรับกับรสนิยมของผู้บริโภค “ตั้งแต่แรก เราต้องการสร้างคอนเทนต์ที่เป็นที่พูดถึงในหมู่ผู้บริโภค และทำให้พวกเขารู้สึกอยากมาดูผลงานของเรา มากกว่าผลงานจากบริษัทคู่แข่งอื่นๆ” Hastings กล่าวขณะให้สัมภาษณ์กับนิตยสาร Forbes

ในทำนองเดียวกัน บริษัทคู่แข่งก็ได้ระดมทุนกว่าพันล้านเหรียญในการพัฒนาช่องทางสตรีมมิง เพื่อให้ทัดเทียม Netflix ซึ่งได้เริ่มลงมือไปก่อนแล้ว ไม่ว่าจะเป็นการเปิดตัว Disney+ ของ Disney, HBO Max ของ WarnerMedia หรือล่าสุด บริษัทน้องใหม่ของ NBCUniversal อย่าง Peacock 

“สิ่งหนึ่งที่คนมักจะลืม คือ ตลาดนี้มีการแข่งขันที่เข้มข้นมาตั้งแต่แรก เพราะในปี 2007 ซึ่งเป็นปีที่เราเริ่มทำสตรีมมิง ก็เป็นช่วงเวลาเดียวกันกับที่ Amazon ได้หันมาทำ เพราะฉะนั้น Netflix เองก็ต้องแข่งขันกับ Amazon มากว่า 13 ปีแล้ว”

Netflix
Joe Exotic และเสือดาวของเขา ในสารคดี Netflix ที่ได้รับกระแสตอบรับอย่างล้นหลาม ในช่วงสถานการณ์ไวรัสโควิด-19

เป็นที่ทราบดีว่า สำหรับ Amazon แล้ว ธุรกิจสตรีมมิงยังมีความสำคัญเป็นรอง และเป็นเพียงส่วนเสริมของธุรกิจหลักอย่าง ตลาดค้าปลีกออนไลน์ ในการที่จะเพิ่มสมาชิกใน Amazon  Prime ขณะที่ Hollywood ก็สามารถใช้ประโยชน์จากคลังคอนเทนต์ และความรู้ที่มีในการผลิตภาพยนตร์เป็นรากฐาน แต่ Netflix กลับมีเอกลักษณ์ที่บริษัทอื่นไม่สามารถลอกเลียนแบบได้  นั่นคือ วัฒนธรรมองค์กร ที่ไร้ซึ่งอคติ แต่เต็มไปด้วยความโปร่งใส ที่พร้อมจะคิดค้นนวัตกรรมใหม่ๆ อย่างรวดเร็วและต่อเนื่อง

นิยามของวัฒนธรรมข้างต้น เกิดขึ้นในยุคที่อุตสาหกรรมความบันเทิงกำลังเผชิญกับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ด้วยเทคโนโลยีที่พัฒนาไปก้าวไกลมาก ซึ่งเป็นสิ่งที่ Hastings มหาเศรษฐีลำดับที่ 132 จากการจัดอันดับ The Forbes 400 ผู้มีมูลค่าทรัพย์สินสุทธิถึง 5 พันล้านเหรียญสหรัฐ ได้เตรียมตัวมาตลอด 20 ปีที่ผ่านมา 

ทั้งนี้ แนวทางที่ชายวัย 59 ปีคนนี้ได้วางไว้ กลับเป็นสิ่งที่แตกต่างไปจากมาตรฐานของบริษัทในอุตสาหกรรมเทคโนโลยี แต่จะเป็นตัวกำหนดสิ่งที่ผู้บริโภคจะได้รับชม หัวเราะและร้องไห้ ในอีก 2 ทศวรรษข้างหน้า

กล่าวได้ว่า สถานการณ์ที่เกิดขึ้นในปี 2020 นี้  ไม่ใช่วิกฤตแรกที่ Hastings เคยเผชิญ เพราะเขาและทีมงานเคยผ่านช่วงเวลาที่เลวร้ายที่สุดมาแล้วหลายครั้ง  ทั้งผลกระทบทางเศรษฐกิจจากภาวะฟองสบู่ดอทคอม และเหตุวินาศกรรม 9/11 ที่เป็นเหตุให้ Hastings ต้องตัดสินใจปลดพนักงานกว่า 1 ใน 3 เพื่อรักษาบริษัทไว้

อย่างไรก็ดี ในการที่จะทำเช่นนั้น เขาและ Patty McCord ผู้ดำรงตำแหน่ง Chief Talent Officer ของ Netflix จำเป็นต้องคัดเลือกพนักงานที่มีผลการดำเนินงานที่ดี และรักษาคนกลุ่มนี้ ซึ่งพวกเขาเรียกว่า “the keepers” ไว้ แต่ในขณะเดียวกัน สิ่งที่ Hastings กังวลก็คือ คนเก่งที่เหลืออยู่จะต้องแบกรับภาระงานที่เพิ่มมากขึ้น และนี่อาจสร้างความไม่พอใจ

ในความเป็นจริง สถานการณ์กลับกลายเป็นตรงกันข้าม เพราะเมื่อพนักงานที่ไม่เก่งถูกคัดออก สำนักงานก็ถูกขับเคลื่อนไปด้วย “ความกระตือรือร้น ทั้งทางกายและความคิด” แต่สำหรับ Hastings แล้ว เขาเปรียบการตัดสินใจที่จะต้องปลดพนักงานออก เหมือนกับ “เส้นทางไปสู่ Damascus” ซึ่งเป็นเมืองหลวง และเมืองที่ใหญ่ที่สุดของประเทศซีเรีย แต่เพราะต้องเผชิญภาวะสงครามกลางเมือง จึงมีความจำเป็นต้องลดจำนวนประชากรลง 

อย่างไรก็ดี เหตุการณ์ข้างต้น นับเป็นช่วงเวลาที่เปลี่ยนความเข้าใจของเขา เกี่ยวกับบทบาทของผู้นำ และแรงจูงใจของพนักงานได้เป็นอย่างดี จนกลายมาเป็นรากฐานของวัฒนธรรมองค์กรที่เรียกว่า Netflix  Way ซึ่งเป็นแนวทางการจัดการองค์กรที่สืบทอดมาจาก HP Way ของ Bill Hewlett และ David Packard ผู้ก่อตั้งบริษัทสตาร์ทอัพด้านเทคโนโลยี ที่มีจุดเริ่มต้นจากบริษัทในโรงรถ จนกลายเป็นตำนานของ Silicon Valley

ในหนังสือ No Rules Rules ของ Hastings กล่าวว่า Netflix Way เริ่มต้นด้วยการคัดเลือกเฉพาะบุคคลที่มีความสามารถโดดเด่น (elite talent) และบริหารให้เหมือนกับทีมกีฬา ซึ่งมีหลักการปฏิบัติ คือ “การเก็บคนเก่งไว้ และถอดคนที่ไม่ใช่ออกไป” เพื่อให้ทีมสร้างผลงานได้ดีที่สุด และสามารถเอาชนะคู่แข่งได้ เพราะการที่จะคว้าถ้วยรางวัลอย่างต่อเนื่อง จำเป็นต้องอาศัยการจัดจ้างผู้เล่นที่สามารถสร้างผลงานที่ดีได้ตลอดเวลา 

หากนำหลักการข้างต้นมาประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติ จะสามารถอธิบายได้ว่า  Netflix พร้อมจ่ายค่าตอบแทนจำนวนมาก เพื่อรักษาคนที่มีคุณภาพ ซึ่งแนวทางการปฎิบัตินี้ เริ่มต้นในปี 2003 เมื่อบริษัทเริ่มแข่งขันกับบริษัทเทคโนโลยีอย่าง Google, Apple และ Facebook เพื่อค้นหา “ดาวเด่น” ที่มีทักษะในการใช้โปรแกรม ที่สามารถถอดโค้ด และการแก้จุดบกพร่องต่างๆ ที่เหนือกว่าบุคคลทั่วไปได้ 

มากกว่านั้น พวกเขายังจ่ายค่าตอบแทนในอัตราสูง ให้แก่ผู้บริหารฝ่ายสร้างสรรค์ ที่ทำงานใน Hollywood ตั้งแต่คนที่มีเครือข่ายกับกลุ่มคนที่มีความสามารถ (เช่น Matt Thunwell ผู้ซึ่งสามารถอ่านบทร่างของซีรีส์ sci-fi เรื่อง Stranger Things ในช่วงทานอาหารกลางวันที่ Hollywood ได้) ไปจนถึงบุคคลผู้มีวิสัยทัศน์กว้างไกล (อาทิ  Shonda Rhimes,  Joel และ Ethan Coen, Martin Scorsese) 

อาจกล่าวได้ว่า การจ่ายเงินจำนวนมากเช่นนี้ ได้ช่วยเปิดทางให้ Netflix ได้พบกับผู้กำกับหนังที่มีศิลปะในการเล่าเรื่องที่เด่นชัด (auteur) มากมาย กล่าวคือ ผลงานของพวกเขาจะมีความโดดเด่น ทั้งในแง่ของแก่นเรื่อง งานเทคนิค หรือแม้แต่องค์ประกอบแวดล้อมเล็กๆ น้อยๆ ที่ผู้ชมจะสามารถจดจำได้ทันที ซึ่งผลงานซีรีส์ที่สร้างชื่อให้กับ Netflix จนประสบความสำเร็จในช่วงแรกก็คือ House of Cards และ Orange Is the New Black

“ในช่วงแรก เราสามารถดึงดูดคนหัวขบถเก่งๆ ให้มาร่วมงานด้วยหลายคน โดยเฉพาะคนที่อึดอัดกับสภาพแวดล้อมการทำงานแบบเดิมๆ หรือคนที่ไม่มีโอกาสโต เพราะระบบการทำงานในบริษัทเก่า ซึ่งคนภายนอกอาจจะมองว่าเป็นการใช้เงินมากเกินความจำเป็น แต่เราก็พร้อมที่จะจ่ายค่าตอบแทนสูงๆ เพื่อแลกกับการได้ตัวคนเหล่านั้นมาร่วมงาน”

โดยสรุป นโยบายของ Netflix ให้ความสำคัญกับการจ่ายเงินเดือนในอัตราที่สูงเป็นหลัก และอาจมีค่าตอบแทนในรูปของตัวเลือกในตลาดหุ้นบ้าง แต่ Netflix จะไม่มีการจ่ายโบนัสให้กับพนักงาน เพราะ Hastings เชื่อว่า นั่นเป็นการให้รางวัลที่ผิดวิธี เพราะ “เป็นการเจาะจงให้ใครคนใดคนหนึ่งอยู่กับคุณตลอดไป เราประเมินคนของเราก็จริง แต่เราต้องไม่ทำให้เป้าหมายของบริษัทเล็กลง” เขากล่าว

ในที่นี้ กล่าวอีกนัยหนึ่งได้ว่า “ผู้ที่มีผลงานดีจะได้รับค่าตอบแทนที่ดีตามไปด้วย” แต่ผลตอบแทนที่ทางบริษัทได้รับก็ต้องคุ้มค่าเช่นกัน เพราะบริษัทจะไม่ยอมเอนอ่อนให้กับความเปราะบางของใครคนใดคนหนึ่ง อ้างอิงจากงานนำเสนอ 129-page SlideShare ที่ Hastings และ McCord เขียนเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรของ Netflix ที่เผยแพร่ไว้บนเว็บไซต์ของบริษัทเป็นเวลาหลายปี และถูกแชร์อย่างกว้างขวางเมื่อ 10 ปีก่อน

“เปรียบได้กับ การถูกคัดออกจากทีมโอลิมปิก ที่คุณได้ใช้เวลาในการฝึกฝนมาทั้งชีวิต แต่สุดท้ายคุณก็ถูกคัดออก แม้จะเป็นเรื่องที่น่าผิดหวังอย่างมาก แต่มันไม่ใช่เรื่องน่าอายเลย เพราะอย่างน้อยคุณก็ได้พยายามแล้ว” Hastings กล่าว

ยิ่งไปกว่านั้น คุณสมบัติเด่นอีกอย่างหนึ่งของทีมนักกีฬามืออาชีพ คือ ความไว้วางใจในทักษะอันดีเลิศของอีกฝ่าย และกล้าที่จะแสดงความเห็นอย่างตรงไปตรงมา เพื่อประโยชน์ของทีม ซึ่งนี่เป็นสิ่งที่คล้ายๆกับ “หลักการความโปร่งใสที่โหดร้าย” (Principles of brutal transparency) ที่ Ray Dalio กล่าวที่สมาคม Bridgewater Associates กองทุนเพื่อการลงทุนที่ใหญ่ที่สุดในโลก 

ทั้งนี้ ไม่ใช่ทุกคนที่จะเห็นด้วยกับหลักการข้างต้น เพราะหนึ่งในอดีตผู้บริหารเรียก สภาพแวดล้อมการทำงานในรูปแบบนี้ว่า “วัฒนธรรมแห่งความกลัว” ที่จะทำให้ “คนถอยห่างออกจากกันและกันมากขึ้น ในทุกๆ ช่วงจังหวะ เมื่อมีคนใดคนหนึ่งได้รับรางวัลตอบแทน”

นอกจากนี้ ที่นี่ยังมีการประเมินรายปี ภายใต้ชื่อ “360” ซึ่งจะเป็นการร่วมรับประทานอาหารค่ำของกลุ่มเล็กๆ เพื่อที่จะแสดงความเห็นอย่างตรงไปตรงมา กล่าวคือ “คุณจะต้องเดินวนรอบๆโต๊ะ เพื่อที่จะรับฟังความคิดเห็นจากคนอื่นๆ ซึ่งบางครั้งอาจใช้เวลานานเป็นชั่วโมง ซึ่งเป็นเรื่องปกติที่จะมีคนทนไม่ไหวและร้องไห้ออกมา แต่สุดท้ายแล้ว ทุกคนก็จะกล่าวขอบคุณซึ่งกันและกัน เพราะคำวิจารณ์ในเชิงสร้างสรรค์เหล่านั้น จะทำให้คุณเปลี่ยนเป็นคนที่ดีกว่าเดิม” อดีตผู้บริหารคนหนึ่งที่ขอสงวนการเปิดเผยตัวตนกล่าว

สำหรับ Hastings แล้ว การประเมินแบบ 360 เป็นองค์ประกอบที่จำเป็นของ Netflix Way เพราะบริษัทให้ความสำคัญกับความเป็นอิสระในการทำงาน (autonomy) แต่นั่นหมายความว่า คุณจะต้องรับผิดชอบการตัดสินใจของตนเอง เหมือนกับศึกแชมเปียนชิป ที่โค้ชให้อิสระในการตัดสินใจกับผู้เล่นที่อยู่ในสนาม เพื่อสร้างผลลัพธ์ที่ดีที่สุดของทีม

คราวนี้ Ted Sarandos ประธานเจ้าหน้าที่บริหารร่วม (co-CEO) ได้ยกตัวอย่างเหตุการ์ขึ้นมาว่า ในช่วงทดลองระบบสตรีมมิง ซึ่งขณะนั้น เขาดำรงตำแหน่ง Chief Content Officer สมัยที่บริษัทยังให้บริการเช่าดีวีดี วันนั้น เขาตัดสินใจไม่ได้ว่าจะสั่งดีวีดีของภาพยนตร์มนุษย์ต่างดาวเรื่องใหม่มาไว้ในสต็อก 60 หรือ 600 แผ่นดี เลยหันไปขอความเห็นจาก Hastings และได้รับคำตอบว่า “ฉันคิดว่าหนังไม่น่าจะดังขนาดนั้น สั่งมาแค่นิดเดียวก็พอ” 

Netflix
Ted Sarandos ประธานเจ้าหน้าที่บริหารร่วม (co-CEO)

ผลปรากฎว่า ภายในระยะเวลาเพียง 1 เดือน ภาพยนต์ดังกล่าวกลายเป็นที่ต้องการมาก จนไม่เหลือดีวีดีในสต็อกให้เช่าเลย Hastings จึงถาม Sarandos ว่าทำไมถึงไม่สั่งดีวีดีเพิ่ม เขาจึงตอบกลับไปว่า “เพราะคุณบอกว่าไม่ต้องสั่งเยอะไง!” Sarandos แย้งขึ้น Hasting จึงรีบตัดบทสนทนาทันทีว่า “คุณคือคนที่ต้องตัดสินใจในเรื่องนี้ ไม่ใช่ปล่อยให้ผมที่ไม่รู้ข้อมูลเชิงลึก ทำให้บริษัทเสียหาย” 

สำหรับ Sarandos เหตุการณ์นี้กลายเป็นบทเรียนในทันที ว่าอำนาจในการตัดสินใจ จะตามมาด้วยความรับผิดชอบเสมอ “เขาจะปล่อยให้คุณได้ผลงานนั้นไป ถ้าคุณทำดี แต่ถ้าคุณทำพลาด คุณก็จะต้องรับผิดชอบความเสียหายที่เกิดขึ้นด้วย” 

“โดยปกติแล้ว บริษัททั่วๆ ไปจะขับเคลื่อนรอบๆ ประสิทธิภาพ และพยายามลดแนวโน้มการเกิดข้อผิดพลาดให้ได้มากที่สุด เพื่อที่จะนำองค์กรไปสู่ความความแข็งแกร่ง แต่เราเป็นบริษัทครีเอทีฟ จึงต้องมีทั้งความยืดหยุ่น และรู้จักหลีกเลี่ยงกระบวนการการทำงานที่วุ่นวาย” Hastings กล่าว

Hastings มีบุคคลที่เป็นตัวอย่างในการใช้ชีวิต ที่ทำให้เขากลายเป็นคนที่ไม่กลัวความล้มเหลว อย่าง Alfred Lee Loomis ปู่ทวดฝั่งคุณแม่ของเขา ซึ่งเป็นนักธุรกิจที่ร่ำรวยและมีอิทธิพลมาก ที่คาดการณ์ถึงการล่มสลายของตลาดหลักทรัพย์ Wall Street ในปี 1929 ก่อนที่จะหันเหความสนใจไปทางวิทยาศาสตร์ ด้วยการเป็นผู้สนับสนุนเงินทุนให้กับผู้ทรงคุณวุฒิหลายๆ ท่านในการทำการทดลอง เช่น Albert Einstein, Enrico Fermi และ Ernest Lawrence

Hastings เติบโตในชานเมืองที่มั่งคั่งของ Boston – พ่อแม่ของเขาพบกัน ขณะที่พ่อศึกษาอยู่ที่ Harvard และแม่ศึกษาอยู่ที่ Wellesley – เขาเข้าศึกษาที่โรงเรียนเอกชนแห่งหนึ่ง แล้วจึงเข้าศึกษาต่อที่ Bowdoin College และใช้เวลาสองปีในฐานะอาสาสมัครหน่วยสันติภาพสหรัฐอเมริกา (Peace Corps) ที่ประเทศ Swaziland โดยสอนวิชาคณิตศาสตร์ให้กับนักเรียนชั้นมัธยม แล้วจึงศึกษาต่อระดับปริญญาโท สาขาวิทยาศาสตร์คอมพิวเตอร์ ที่ Stanford

ในปี 1991 Hastings ก่อตั้งบริษัทแรกของเขา ภายใต้ชื่อ Pure Software ซึ่งเป็นบริษัทที่มีความเชี่ยวชาญด้านโปรแกรม ที่ใช้ในการวัดคุณภาพของซอฟแวร์ 

Netflix
Patty McCord ดำรงตำแหน่ง Chief Talent Officer

Patty McCord คือบุคคลที่อยู่กับ Hastings ที่ Pure ก่อนที่จะเข้ามาช่วยกันหล่อหลอมวัฒนธรรมองค์กรใน Netflix เล่าถึงอดีตว่า เย็นวันหนึ่งที่เขาพบ Hastings ในออฟฟิศ กำลังแก้ไขจุดบกพร่องในโปรแกรม แทนที่จะเอาเวลาไปเตรียมบทพูดสำหรับการประชุมของบริษัทในวันถัดไป เธอกล่าวกับเขาว่า “ถ้าคุณอยากให้พวกเขาเป็นผู้ตาม คุณต้องเป็นผู้นำให้ได้เสียก่อน” แล้วเธอก็ปิดประตู เดินจากไป

วันต่อมา หลังจากที่ Hastings กล่าวสุนทรพจน์จบ ทีมงานต่างลุกขึ้นยืนปรบมือกันอย่างคับคลั่ง “ณ เวลานั้น ฉันตระหนักได้เลยว่า งานของเขา คือ การเป็นแรงบันดาลใจให้กับพนักงาน ไม่ใช่การทำงาน” McCord กล่าว

Pure Software เข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ในปี 1995 และถูกควบรวมในปีต่อมา โดยบริษัทที่ยังไม่ได้เป็นที่รู้จักมากนักในรัฐ Massachusettes อย่าง Atria Software ก่อนที่จะถูกรวบเป็นบริษัทภายใต้ Rational Software ด้วยข้อตกลงในมูลค่ากว่า 700 ล้านเหรียญสหรัฐ ซึ่งนับเป็นความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่

แม้ว่า Pure Software จะประสบความสำเร็จ ด้วยมาตรฐานของ Silicon Valley แต่สำหรับ Hastings แล้ว บริษัทนี้กลับทำให้เขารู้สึกติดกับดักความรู้สึกไม่พอใจ กล่าวคือ ในช่วงแรก Pure Softeware เป็นนวัตกรรมที่ถูกคิดค้นขึ้นมา ก่อนที่จะเริ่มเติบโต คล้ายๆ กับหลายๆ บริษัท แต่ด้วยนโยบายที่ถูกพัฒนาขึ้น เพื่อที่จะป้องกันข้อผิดพลาด มากกว่าการเลือกที่จะเสี่ยงอย่างชาญฉลาด ทำให้ในที่สุด Pure จบลงด้วยการสนับสนุน “คนที่สามารถปรับตัวเข้ากับองค์กรได้” จนเป็นเหตุให้ กลุ่มคนที่มีความคิดสร้างสรรค์รู้สึกไม่พอใจ และเลือกที่จะออกไปทำงานที่อื่นแทน

อย่างไรก็ดี ในด้านชีวิตแต่งงานของ Hastings นั้น ได้มีประเด็นที่เขาคิดว่าน่าจะเป็นประโยชน์ต่อการสร้างรากฐานที่ดีขององค์กร อย่างความซื่อสัตย์ เพราะ “ผู้คนกลัวที่จะพูดความจริง ทั้งๆ ที่ความจริงกลับไม่ได้เป็นสิ่งที่แย่เสมอไป” เขากล่าว

ความคิดข้างต้น เกิดขึ้นจากการที่ Hastings ถุกเรียกค่าปรับจากการคืนวิดีโอภาพยนตร์ Apollo 13 ล่าช้าเป็นเงิน 40 เหรียญ เขาจึงเริ่มครุ่นคิดว่า “ถ้าไม่มีการเรียกเก็บค่าปรับจากการส่งคืนช้าล่ะ” และนี่คือจุดเริ่มต้นของความคิดในการก่อตั้ง Netflix

“Netflix คือ การเล่าเรื่องที่ดี” Marc Randolph ผู้ร่วมก่อตั้ง Netflix กล่าว ซึ่งเขาเป็นอีกคนหนึ่งที่ทำงานกับ Hastings ตั้งแต่ที่ Pure

กล่าวได้ว่า ต้นกำเนิดของ Netflix มีความสลับซับซ้อน มากกว่าเรื่องเล่าปกติ เพราะต้องอาศัยการระดมความคิดอย่างนับไม่ถ้วน ขณะที่ Hastings และ Rudolph กำลังเดินทางไปที่สำนักงานใหญ่ของ Pure ที่เมือง Sunnyvale รัฐ California 

ในที่สุด Netflix เปิดตัวครั้งแรกในปี 1997 ในรูปของโมเดลธุรกิจที่ให้บริการเช่าดีวีดี โดยการจัดส่งทางไปรษณีย์ในรูปพัสดุสีแดง ซึ่งนับเป็นความแตกต่างจากการให้บริการของ Blockbuster ซึ่งเป็นร้านให้เช่าวิดีโอที่ใหญ่ที่สุดในสหรัฐอเมริกา แต่ด้วยโมเดลดังกล่าวกลับทำให้ Netflix ต้องกลายเป็นคู่แข่งทางธุรกิจของ Amazon

อย่างไรก็ดี ในช่วงปี 1999 Netflix เริ่มมีชื่อเสียงโด่งดัง จากการพัฒนาโมเดลธุรกิจแบบใหม่ ที่ริเริ่มใช้ระบบลงทะเบียนสมาชิก (subscription) ในอัตรารายเดือน แทนการเก็บค่าเช่าทีละเรื่อง กล่าวคือ ลูกค้าสามารถเช่าภาพยนตร์ได้ถึง 3 เรื่องในคราวเดียว โดยไม่ต้องกังวลเรื่องระยะเวลาในการคืน หรือค่าปรับในกรณีที่ส่งคืนช้า ซึ่งแนวทางนี้นับเป็นการชักจูงลูกค้าที่ดีกว่าการที่จะให้บริษัทต้องแบกรับภาระในการลงทุนในช่วงแรก ด้วยการให้ลูกค้าสามารถทดลองใช้ฟรี เป็นระยะเวลา 1 เดือนเสียอีก

Randolph ยังจำวันที่บินไป Dallas พร้อมกับ Hastings เพื่อที่จะโน้มน้าว John Antioco ผู้เป็น CEO ของ Blockbuster เพื่อให้ซื้อ Netflix ในมูลค่า 50 ล้านเหรียญสหรัฐ แต่บริษัทยักษ์ใหญ่ด้านความบันเทิงในบ้าน ที่มีมูลค่าสูงถึง 6 พันล้านเหรียญสหรัฐ กลับปฏิเสธข้อเสนอนี้ไป

“มีอะไรที่เราสามารถทำได้ดี และเขาไม่สามารถทำได้ด้วยตนเองได้บ้าง” Hastings กลับมาคิด

หลังจากที่สามารถแก้ปัญหาด้านการเงินครั้งใหญ่ของบริษัทในปี 2001 ได้แล้ว Netflix สามารถกลับมายืดหยัด และเติบโตด้วยตัวเอง จนทำให้มีมูลค่าการซื้อขายครั้งแรกในตลาดหุ้นสูงถึง 825 ล้านเหรียญในปี 2002 ด้วยรูปแบบโมเดลธุรกิจที่สมาชิกสามารถเลือกดีวีดีจากคลังภาพยนตร์ของ Netflix  ที่มีมากมายได้

Netflix
Reed Hastings ผู้ก่อตั้ง (cofounder) และประธานเจ้าหน้าที่บริหารร่วม (co-CEO)

ต่อมา ในปี 2007 Netflix ได้ก้าวเข้าสู่ระบบสตรีมมิงบนอินเทอร์เน็ต ด้วยความมั่นใจที่ว่า Blockbuster ยังไม่ได้เริ่มลงมือทำโมเดลธุรกิจตัวนี้ โดย Hastings ได้ลงทุนเป็นมูลค่ามหาศาล เพื่อพัฒนาระบบ ที่สามารถสร้างประสบการณ์ใหม่ให้แก่ผู้สมัครสมาชิกดีวีดีเดิม เพื่อให้สามารถเข้าถึงภาพยนตร์ในรูปแบบออนไลน์ได้ 

จากรูปแบบโมเดลธุรกิจเดิมของ Netflix ที่มักประสบปัญหาการขาดสินค้าในสต็อก และความล่าช้าในการขนส่งพัสดุ โมเดลธุรกิจตัวใหม่นี้ สามารถสร้างความพึงพอใจให้แก่ผู้บริโภคได้อย่างทันท่วงที แม้ว่าในเวลานั้น Netflix จะยังไม่สามารถเข้าถึงคอนเทนต์ได้ทั้งหมด เพราะการผูกขาดในวงการโทรทัศน์ของ Hollywood แต่นี่กลับเป็นครั้งแรกที่ทำให้ Hastings เข้าใจรสนิยมของผู้บริโภค และสามารถนำเสนอสิ่งที่จะเข้ามาดึงดูดความสนใจของพวกเขาได้

“เมื่อมีคนกำลังดู Netflix แม้จะเป็นเพียงช่วงเวลาสั้นๆ เพียงไม่กี่นาที หรือแค่ 30 วินาทีก็ตาม เราเรียกว่า ช่วงเวลาแห่งความจริง ที่เราจะต้องนำเสนอสิ่งที่สามารถดึงดูดความสนใจของพวกเขาให้ได้” Neil Hunt อดีต Chief Product Officer กล่าว

แต่ในทำนองเดียวกัน Netflix ยังจำเป็นต้องหารายได้จากการให้บริการดังกล่าว เพื่อมาชดเชยส่วนที่นำไปลงทุนเข้าซื้อลิขสิทธิ์ภาพยนตร์สตรีมมิงชื่อดังมากมาย

อย่างไรก็ดี การแข่งขันเพื่อยกระดับโมเดลธุรกิจออนไลน์สตรีมมิงข้างต้น กลับเป็นสิ่งที่ Hastings เรียกว่า ข้อผิดพลาดที่ใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์ของบริษัท กล่าวคือ การตัดสินใจในปี 2011 ว่าจะแยกธุรกิจให้เช่าดีวีดี ออกจากบริการสตรีมมิ่ง ให้อยู่ภายใต้ชื่อบริษัทใหม่อย่าง Qwikster  จนทำให้ผู้ใช้บริการกว่าล้านคนยกเลิกการเป็นสมาชิก อีกทั้งราคาในตลาดหุ้นก็ตกลงมากกว่าร้อยละ 75

จากเหตุการณ์ข้างต้น ทำให้ Hastings ได้ออกมากล่าวขอโทษในที่ประชุม สำหรับความเสียหายที่ตนได้ก่อขึ้น และสิ่งนี้ได้นำไปสู่การกำหนดวัฒนธรรมองค์กรอีกข้อหนึ่ง ซึ่งก็คือ การระดมความคิด เพื่อให้ได้มาซึ่งความเห็นพ้องไปในทิศทางเดียว ก่อนที่จะมีการนำเสนอแผนการใหม่ๆ ออกมา

ทั้งนี้ ตั้งแต่ในช่วงก่อนที่จะเกิดความผิดพลาด ผู้บริหารบางท่านกลับไม่ได้มอง Netflix เป็นคู่แข่ง หรือภัยคุกคามแต่อย่างใด “เหมือนกับกองทัพสุนัขสายพันธุ์ Albanian ที่จะเข้ามาครองโลกหรอ? ผมไม่คิดว่าเป็นเช่นนั้นนะ” Jew Bewkes ประธานกรรมการบริหารของ Time Warner กล่าวขณะให้สัมภาษณ์ในปี 2010

“ในช่วงภาวะวิกฤต อย่างปี 2010-2015 [Bewkes] อาจคิดว่าอินเตอร์เน็ตเป็นเรื่องไร้สาระ และราคาในตลาดก็ช่างไม่สมเหตุสมผล แต่กว่าเขาจะรู้ถึงความสำคัญ ก็คงจะสายไปแล้ว” Hastings กล่าว

Netflix ไม่ได้หยุดเพียงแค่ให้บริการสตรีมมิงเท่านั้น โดยในปี 2011 Netflix เริ่มสร้างผลงานซีรีส์เป็นของตัวเองเรื่องแรก ซึ่งก็คือ House of Cards ผลงานของผู้กำกับ David Fincher  “หลายคนอาจจะคิดว่าเป็นการลงทุนที่มากเกินความเหมาะสม สำหรับการสร้างคอนเทนต์ในช่วงนั้น แต่ Netflix รู้ดีว่าอะไรเป็นสิ่งที่มีค่าในการลงทุน” Jim Lanzone ประธานกรรมการบริหารของ Tinder ซึ่งขณะนั้นเขาดำรงตำแหน่ง chief digital officer ของ CBS กล่าว

“การเปลี่ยนแผนการดำเนินงาน หมายรวมถึง การลงทุนและความเสี่ยง ที่อาจลดกำไรสุทธิต่อปี เพราะหุ้นอาจจะตกลง แล้วถ้าเป็นอย่างนั้นผู้บริหารจะกล้าเสี่ยงไหม” อ้างอิงจากหนังสือ No Rules Rules ของ Hastings

แตกต่างจากผู้บริหารของ Hollywood ที่โบนัสถูกผูกติดกับผลกำไรในการบริหารงานขององค์กร Hastings ยืนยันว่า ทีมผู้บริหารของเขาไม่จำเป็นต้องแบกรับผลกระทยทางเศรษฐกิจ จากการเลือกแนวทางที่เสี่ยง

สถานการณ์การแพร่ระบาดของไวรัสโควิด-19 นับเป็นบทพิสูจน์ของนวัตกรรมวัฒนธรรมของ Netflix อย่างดีเยี่ยม โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เมื่อการถ่ายทำในรัฐ New York และ Hollywood ต้องชะงักไป ขณะนี้ภาคส่วนในการผลิตคอนเทนต์ทั่วโลกเริ่มกลับมามีชีวิตอีกครั้ง ซึ่งส่วนหนึ่งเป็นผลมาจากการที่ Netflix ได้ใช้ระยะเวลากว่า 10 ปี ในการขยายออกสู่ต่างประเทศ ทำให้กระบวนการการถ่ายทำสามารถกลับมาดำเนินการต่อได้อย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะในประเทศไอซ์แลนด์และเกาหลีใต้ ขณะที่กระบวนการทำงานทางระยะไกล การประชุมออนไลน์ จากสถานที่ต่างๆ กลับไม่ใช่ประเด็นที่เป็นปัญหามากนักสำหรับพนักงานของ Netflix

ในทำนองเดียวกัน ขณะที่คู่แข่งรายอื่นๆ ไม่สามารถดำเนินการฉายรายการต่างๆ ได้ เนื่องจากสถานการณ์การแพร่ระบาดดังกล่าว ซึ่งเป็นเหตุให้ รายการไฮล์ไลท์ของช่อง HBO Max ต้องเลื่อนการถ่ายทำตอนพิเศษครบรอบ 25 ปีของซีรีส์ชื่อดัง เรื่อง Friends หรือการเลื่อนการจัดการแข่งขันกีฬาโอลิมปิคประจำปี 2020 ที่ประเทศญี่ปุ่น ก็ทำให้ช่อง Peacock ของ NBCUniversal ซึ่งได้สิทธิ์ในการนำเสนอแต่เพียงผู้เดียว เป็นอันต้องชะงักงัน

ในทางตรงกันข้าม Netflix สามารถดึงดูดผู้ชม ด้วยการนำเสนอ รายการที่สะท้อนประวัติศาสตร์วัฒนธรรม อย่าง Tiger King: Murder หรือ Mayhem and Madness, รายการเรียลลิตี้โชว์ ที่มีพื้นฐานมาจากเกม Floor Is Lava และภาพยนตร์แอคชั่น Chris Hems-worth’s Extraction. 

ประกอบกับพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป ด้วยแนวโน้มในการรับชมสื่อจากโทรทัศน์ หรือโรงภาพยนตร์เริ่มมีน้อยลง เป็นเหตุให้ตั้งแต่เกิดโรคระบาดยอดผู้สมัครสมาชิกของ Netflix  ภายใน 1 เดือน เพิ่มสูงมากถึง 1 ล้านคน ในสหรัฐอเมริกา และแคนาดา  และ 2 ล้านคนจากทั่วโลก จนอาจกล่าวได้ว่า หนึ่งในพัฒนาการที่เชื้อไวรัสโควิด-19 เป็นตัวปฏิกิริยาในการเร่งการเจริญเติบโต ก็คือ ธุรกิจสตรีมมิง ให้กลายเป็นแพลตฟอร์มหลัก ที่ขับเคลื่อนอุตสาหกรรมความบันเทิง

ขณะที่ Netflix คือผู้นำในธุรกิจสตรีมมิง (ด้วยยอดผู้ใช้บริการกว่าร้อยละ 56 ในสหรัฐฯ) Disney ก็มียอดสมัครสมาชิกเพิ่มมากขึ้นถึง 100 ล้านราย จาก 3 เครือข่ายบริการ ทั้งช่อง Disney+, ESPN+ และ Hulu ซึ่ง Bob Iger ผู้บริหารของ Disney เลือกที่จะใช้ประสบการณ์การเข้าถึงผู้บริโภคโดยตรง โดยอาศัยความแข็งแกร่งของแบรนด์ อย่าง Disney, Pixar Animation, Marvel Entertainment และ Star Wars เพื่อเพิ่มยอดสมัครสมาชิก ซึ่งล่าสุด ได้ใช้งบประมาณการลงทุนกว่า 75 ล้านเหรียญ ในการสร้างภาพยนตร์มิวสิคเคิลบรอดเวย์เรื่อง Hamilton ด้วยตนเอง

Hastings ยอมรับในความพิเศษของ Disney ที่สามารถสร้างยอดสมัครสมาชิกกว่า 50 ล้านคนภายใน 5 เดือนแรกที่เปิดตัว ซึ่งเป็นจำนวนที่ Netflix ใช้เวลากว่า 7 ปีกว่าจะได้มา

ปัจจุบัน เป้าหมายล่าสุดของ Netflix คือ การมีสมาชิกมากกว่า 200 ล้านคนและเพิ่มมูลค่าการลงทุนในคอนเทนต์ท้องถิ่นรอบโลก ซึ่งในที่นี้ หมายรวมถึง เงินลงทุนมูลค่า 400 ล้านเหรียญ ที่ประเทศอินเดีย ภายในสิ้นปีนี้  

“ผมมั่นใจว่าวัฒนธรรมองค์กรของพวกเรา จะสามารถช่วยเราตอบสนองความต้องการของสมาชิกได้เป็นอย่างดี และเราจะหาช่องทางที่จะทำให้ดีกว่าสิ่งที่ HBO และ Disney กำลังทำอยู่ เพราะพวกเขามีกระบวนการภายในมากมาย ที่ทำให้ระบบการทำงานเป็นไปได้อย่างช้าๆ” Hastings กล่าว

แปลและเรียบเรียงโดย ชญาน์นัทช์ ธนินท์พงศ์ภัค จากบทความ How Netflix’s Reed Hastings Rewrote the Hollywood Script เผยแพร่บน Forbes.com

อ่านเพิ่มเติม: Destination Capital จับมือพันธมิตร ตั้ง Private Equity Trust ระดมทุน 2.5 พันล้านบาท บริหารจัดการโรงแรมไทย

 

BACK TO TOP