ในขณะที่สตาร์ทอัพทุกแห่งเปรียบเทียบตัวเองกับ Uber แต่ Travis Kalanick วางตำแหน่งธุรกิจมูลค่า 6.8 หมื่นล้านเหรียญของเขาไว้ระดับเดียวกับ Amazon

ตั้งแต่ผู้คนยันสินค้า อะไรก็ตามที่เคลื่อนไหวได้ เขาต้องการให้ Uber เป็นศูนย์กลางของมัน Travis Kalanick ผู้ก่อตั้งและซีอีโอของ Uber แต่งกายในชุดเสื้อโปโลสีเทา และกางเกงชิโนสีเทาเข้าชุดกัน กับรองเท้าผ้าใบสีดำ เขายิงคำถามไปถึงทีมงานตลอดเวลาการประชุมเกี่ยวกับกราฟทุกรูปที่แสดงและสมมติฐานของข้อมูลที่ใช้ ในขณะที่รับฟังการพรีเซนต์ เขามักจะดึง iPhone ของเขาออกมาตรวจสอบข้อมูลด้วยตัวเองอยู่บ่อยๆ ว่ารายละเอียดของที่ทีมงานนำเสนอจะกระทบกับผู้ใช้งานตัวจริงอย่างไร กระบวนการข้างต้นที่มีเขาเข้าร่วมตรวจสอบการทำงานและออกความเห็น เรียกกันภายในบริษัทว่าการ Jam เป็นหนึ่งในกระบวนการที่เป็นรากฐานสำคัญของกิจการ Uber โดยผลที่ได้จากการ Jam จะเปลี่ยนปัญหาที่เผชิญอยู่ให้เป็นไอเดีย และเปลี่ยนจากไอเดียเป็นผลิตภัณฑ์ และจะทำให้ผลิตภัณฑ์มีประสิทธิภาพ ซึ่งเป็นเรื่องที่ Kalanick ให้ความสำคัญอย่างยิ่งยวด และเขามักจะชอบเรียกตัวเองเป็น หัวหน้าหน่วยแก้ปัญหาของ Uber “ปัญหาทุกข้อน่าสนใจมากทั้งนั้น และแต่ละข้อก็ยังมีความแตกต่างกันอยู่เล็กน้อย คุณจะแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นในวันนี้ แต่คุณต้องแก้มันด้วยการออกแบบโครงสร้างเพื่อแก้ปัญหา คุณต้องสร้างเครื่องจักรที่จะแก้ปัญหานี้และปัญหาทำนองเดียวกันที่อาจจะเกิดขึ้นตามมาในอนาคตไปด้วย” Kalanick กล่าว

Kalanick (อยู่ในอันดับที่ 64 ของทำเนียบบุคคลที่ทรงอิทธิพลมากที่สุดในโลกปีล่าสุดของ Forbes) เป็นหนึ่งในคนที่ถูกพูดถึงมากที่สุดใน Silicon Valley และส่วนใหญ่ก็ไม่ได้ออกไปในแนวคำชม บางคนก็พูดถึงเขาว่าเป็นอัจฉริยะผู้ชั่วร้าย และเป็นตัวอันตราย ซึ่งมีส่วนจริงอยู่ แต่คุณสมบัติพิเศษอย่างหนึ่งของเขาที่ถูกมองข้ามก็คือ ความสามารถในการรวมพลังคนรอบตัวเพื่อขับเคลื่อนให้ Uber กลายมาเป็นกิจการสตาร์ทอัพที่ร่ำรวยที่สุดในประวัติศาสตร์ได้ โดยมีมูลค่าสูงถึง 6.8 หมื่นล้านเหรียญ และทรงพลังจนกลายเป็นสัญลักษณ์แห่งสตาร์ทอัพ และ Kalanick เองก็ไม่ได้สนใจแค่เรื่องของการขนส่งคนเท่านั้นแล้ว แต่เขากำลังพยายามวางตำแหน่ง Uber ให้เป็นศูนย์กลางของอะไรก็ตามที่มีการเคลื่อนไหว จากแนวคิดว่าตลาดการขนส่งทางบกทั้งคนและสินค้าในโลกนี้มีมูลค่ารวมกันสูงเป็นหลักล้านล้านเหรียญ ในช่วงสองปีที่ผ่านมา Uber ไม่เพียงแต่ขยายบริการ ride-sharing ออกไปอย่างมากมายทั่วโลกเท่านั้น แต่ยังพยายามเจาะเข้าไปในบริการขนส่งสินค้าอย่างเช่น Eats (อาหาร) Rush (อะไรก็ได้ที่ต้องการส่งอย่างรวดเร็ว) และ Freight (การขนส่งด้วยรถบรรทุกทางไกล) นอกจากนี้บริษัทยังได้ลงทุนอย่างจริงจังในการพัฒนารถยนต์ไร้คนขับ และรถบรรทุกไร้คนขับ และยังไปไกลถึงขั้นการสร้างต้นแบบรถยนต์บินได้แบบเดียวกับ Elon Musk ด้วย

nbsp; สำหรับตลาด ride-sharing ที่เป็นตลาดหลักของ Uber บริษัทได้ใช้เงินนับพันล้านเหรียญเพื่ออุดหนุนคนขับ ซึ่งมีการวิพากษ์วิจารณ์ว่าเป็นกลยุทธ์ที่ Uber เจตนาจะทำให้คู่แข่งอยู่ไม่ได้และเลิกกิจการไป หลังจากนั้นค่อยขยับราคาขึ้นโดยไม่ต้องพะวงเรื่องการแข่งขัน Forbes ประเมินว่าผลขาดทุนของ Uber น่าจะสูงถึง 2 พันล้านเหรียญในปี 2016 จากรายได้ที่คาดว่าจะเกิน 5 พันล้านเหรียญ แต่ผลกำไรในวันนี้ก็ถือเป็นเรื่องรองเมื่อเทียบกับการที่จะได้เป็นเจ้าตลาดในอนาคต Travis Kalanick เริ่มก่อตั้ง Uber ในปี 2009 ร่วมกับ Garrett Camp โดยอิงอยู่กับแอพฯ ที่ใช้ชื่อว่า UberCab ซึ่งช่วยให้ผู้ใช้บริการสามารถจองใช้รถลีมูซีนสีดำได้ง่ายขึ้น ในช่วงแรกมันเป็นเหมือนกับของเล่น แต่ต่อจากนั้นไม่นาน Kalanick ก็เริ่มเห็นภาพว่า Uber สามารถเข้าไปสร้างความเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ในการเดินทางในเมือง โดยเขาพบว่าหากราคาลดลงก็จะทำให้มีผู้โดยสารสนใจใช้บริการมากขึ้น ซึ่งก็จะดึงให้มีคนขับรถมาใช้แพลตฟอร์มนี้มากขึ้น ทำให้ระยะเวลาในการรอรับบริการลดลง ซึ่งผู้โดยสารก็จะยิ่งมาใช้บริการมากขึ้น และทำให้คนขับรถมีรายได้มากขึ้นตามไปด้วย นับตั้งแต่นั้นมา Kalanick ก็พยายามปรับกลไกให้เหมาะสมตามวัฏจักรนี้

nbsp; ผลที่เกิดขึ้นก็คือ Uber กลายเป็นกิจการที่เติบโตรวดเร็วที่สุดในประวัติศาสตร์ของ Silicon Valley แซงหน้า Google และ Facebook เสียอีก โดยภายในไตรมาสที่สองที่เปิดดำเนินการ ก็มีรายได้เกิน 1 พันล้านเหรียญแล้ว โดย Uber จ้างพนักงานมากถึง 9,000 คน และมีคนขับรถในเครือข่ายถึง 1.5 ล้านคน โดยมีจำนวนคนที่ทำงานและได้รับเงินจาก Uber มากกว่าพนักงานบริษัทเอกชนอื่นทั้งโลก ยกเว้น Wal-Mart กับ McDonald ในแต่ละเดือน มีคนถึง 40 ล้านคนทั่วโลกที่ใช้บริการ Uber เมื่อขนาดของธุรกิจใหญ่โตมโหฬารขนาดนี้ เรื่องของประสิทธิภาพก็ทวีความสำคัญมากยิ่งขึ้น ซึ่ง Kalanick ใช้วิธีแยกกระบวนการต่างๆ ออกเป็นส่วนๆ แล้วค่อยระบุปัญหาที่จะแก้ ซึ่งเป็นที่มาของการ Jam “มันเป็นเรื่องของคน กระบวนการ และรหัส” Kalanick กล่าว ยกตัวอย่างเช่น ซอฟต์แวร์จะอัพเดตข้อมูลรถที่อยู่ใกล้เคียงทุก 2-3 วินาที และอัพเดตระยะเวลาไปถึงที่หมายทุก 4 วินาที ซึ่งพัฒนาความซับซ้อนไปอีกหลายเท่าเมื่อเปิดบริการ Uber Pool ที่เป็นการใช้ซอฟต์แวร์หาผู้ร่วมทางในเส้นทางเดียวกันเพื่อแชร์ค่าโดยสารกัน โดยไม่ทำให้ทุกคนเสียเวลามากนัก รหัส กระบวนการ และผู้คนที่ทำงานอยู่เบื้องหลังพวกนี้ คือกระดูกสันหลังของ Uber ทั้งนี้ บริษัทได้มีการกำหนดแนวคิดที่ชัดเจนในการพิจารณาการลงทุนในระบบและเทคโนโลยีใหม่ โดยเน้นปัจจัยเสี่ยงที่ส่งผลต่อการอยู่รอดมากที่สุดก่อน ซึ่งก็คือรถยนต์ไร้คนขับ แต่ก็ยังมีปัจจัยเสี่ยงอื่นๆ อีกมาก สองสามปีก่อน เมื่อ Kalanick เชื่อว่าการทำแผนที่เป็นเทคโนโลยีที่ “มีผลต่อการอยู่รอด” ซึ่ง Uber จำเป็นต้องเป็นเจ้าของเทคโนโลยีนี้ให้ได้ เขาจึงเข้าซื้อตัว Brian McClendon หนึ่งในผู้ร่วมสร้าง Google Earth “ทุกสิ่งทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจขึ้นอยู่กับแผนที่” McClendon กล่าว และแม้ว่าจะมี Google Maps และ Waze แล้ว แต่มีอีกหลายอย่างที่ต้องพัฒนาให้ละเอียดขึ้น เช่น ระบบค้นหาสถานที่ การประเมินว่าคนขับจะอยู่จุดไหนในอีก 2-3 วินาทีข้างหน้าซึ่งส่งผลต่อระยะทางการมารับผู้โดยสาร หรือกระทั่งการเลือกจุดรับผู้โดยสารที่ประตูเข้า-ออกศูนย์การค้าที่เหมาะสมที่สุด แผนที่ยังจะเป็นส่วนสำคัญต่อ Uber ที่พัฒนาโครงการรถยนต์ไร้คนขับมากว่าสองปี และได้เริ่มเปิดให้บริการที่ Pittsburgh แล้ว (แต่ยังมีคนขับนั่งหลังพวงมาลัยเพื่อป้องกันเหตุสุดวิสัย และให้เป็นไปตามกฎจราจร) ในขณะที่ Uber ยังได้ทุ่มเงิน 600 ล้านเหรียญเพื่อซื้อ Otto กิจการสตาร์ทอัพของอดีตทีมสร้างรถยนต์ไร้คนขับของ Google ซึ่งทำให้การพัฒนารถบรรทุกไร้คนขับคืบหน้าไปอย่างรวดเร็ว ซึ่งช่วยให้ Uber อยู่ในสถานะที่แข็งแกร่งในธุรกิจที่จะส่งผลอย่างมากต่อการขนส่งทั้งคนและสิ่งของในอนาคต

nbsp; ก่อนหน้านี้ Kalanick หมกมุ่นอยู่กับตลาดจีนอย่างมาก “ยิ่งมีคนบอกผมว่า ‘อย่าทำเลย’ มากเท่าไหร่มันก็ยิ่งทำให้ผมรู้สึกว่า ‘ว้าว มันต้องมีอะไรที่คนพวกนั้นยังไม่รู้แน่ๆ” และเขาก็ทุ่มเข้าไปเต็มตัว หลัง Uber ให้บริการในจีน ธุรกิจก็ติดลมบนอย่างรวดเร็ว เขาขยายบริการออกไปถึง 60 เมือง จ้างพนักงานถึง 800 คนในเวลาเพียงสองปี แต่การเติบโตรวดเร็วมาพร้อมกับผลขาดทุนมหาศาล จากการขับเคี่ยวสงครามราคากับ Didi Chuxing ทำให้ Uber อัดงบอุดหนุนลงไปอย่างหนัก และดึงความสนใจของบุคลากรทุกฝ่ายมากจนเกินไป สุดท้ายแล้ว Uber ยอมสงบศึกโดย Uber ได้เปลี่ยนเงินลงทุน 2 พันล้านเหรียญ ไปเป็น หุ้น 7 พันล้านเหรียญใน Didi Chuxing ซึ่งเป็นคู่แข่งสำคัญที่ประเทศจีน “มันเป็นเรื่องที่น่าประทับใจมากที่ Travis ไม่ได้มองว่าเรื่องนี้เป็นความปราชัยส่วนตัว แต่เป็นการเลือกหนทางที่ดีที่สุดให้กับ Uber” Ariana Huffington กรรมการบริษัท Uber กล่าวและเสริมว่า “เขามองเห็นแล้วว่าค่าเสียโอกาสในการที่จะยังสู้ต่อไปในตลาดจีนนั้นสูงมาก”

nbsp; ถึงจุดนี้ Uber มีศักยภาพแบบที่เรียกได้ว่าแทบไม่มีขีดจำกัด โดยบริษัทสามารถรักษาเงินสดเอาไว้ได้อย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน และหลังจากที่ไม่ต้องทุ่มงบเพื่อแข่งที่ตลาดจีนแล้ว Forbes เชื่อว่าผลขาดทุนของ Uber น่าจะผ่านจุดสูงสุดไปแล้ว และ Kalanick ก็สามารถที่จะมุ่งความสนใจไปที่การยึดความเป็นเจ้าตลาดในตลาดสำคัญๆ อย่างเช่น สหรัฐฯ บราซิล และอินเดีย รวมถึงการขยายกิจการไปยังธุรกิจอื่นๆ ในกลุ่มการขนส่ง ในสหรัฐฯ Lyft เป็นคู่แข่งหลัก ทำให้ Kalanick ต้องให้ความสำคัญกับประสิทธิภาพ เมื่อไม่สามารถสร้างความแตกต่างเรื่องระยะเวลารอรถ บริษัทจึงต้องนำเสนอ Uber Pool ที่ช่วยลดค่าใช้จ่ายให้ผู้ใช้แต่เพิ่มค่าโดยสารให้กับคนขับ ซึ่งเขาหวังว่าจะมาตีออพชั่น Carpool ของ Lyft แนวคิดเรื่องการพัฒนาประสิทธิภาพ คือหัวใจสำคัญที่ทำให้ Uber ปรับเปลี่ยนไปสู่เทคโนโลยีรถยนต์ไร้คนขับ ซึ่ง Uber มองว่าเป็นเรื่องที่ต้องเกิดขึ้นแน่นอน และเทคโนโลยีนี้จะปรับเปลี่ยนโครงสร้างธุรกิจของ Uber ไปอย่างมีนัยสำคัญ จากธุรกิจที่แทบไม่มีสินทรัพย์เลย มาเป็นธุรกิจที่ต้องลงทุนมหาศาลเพื่อขยายจำนวนรถยนต์ไร้คนขับในอนาคต

คลิ๊กอ่านฉบับเต็ม "ก้าวที่กล้าของ Uber" ได้ที่ Forbes Thailand Magazine ฉบับ กุมภาพันธ์ 2560