การเป็นหน่วยงานภาครัฐ โดยเฉพาะ SFIs: Specialized Financial Institutions หรือสถาบันการเงินเฉพาะกิจนั้น หมายถึงสถาบันการเงินที่รัฐก่อตั้งขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์เฉพาะกิจ แม้จะมีเป้าหมายการดำเนินงานที่ชัดเจน แต่ด้วยความเป็นองค์กรรัฐการดำเนินงานหลายอย่างจึงไม่ง่าย
บรรษัทประกันสินเชื่ออุตสาหกรรมขนาดย่อม (บสย.) หรือ Thai Credit Guarantee Corporation: TCG ก็เช่นเดียวกัน พันธกิจหลักคือ เป็นผู้ค้ำประกันสินเชื่อให้กับ SME จากการปล่อยสินเชื่อของธนาคาร วัตถุประสงค์และรายละเอียดของงานชัดเจน แต่ทว่าการดำเนินงานต้องขึ้นอยู่กับฐานการปล่อยสินเชื่อของธนาคารและฐานลูกค้า SME ทำให้การดำเนินงานของ บสย. ที่ผ่านมาเป็นองค์กรปลายทางคอยสนับสนุนการค้ำประกันสินเชื่อธุรกิจรายย่อยให้กับลูกค้า SME ที่ไม่มีหลักทรัพย์ค้ำประกัน ซึ่งกว่าจะมีผลงานต้องเป็นปลายน้ำของกระบวนการปล่อยสินเชื่อ ล่าสุดวิสัยทัศน์ของ สิทธิกร ดิเรกสุนทร ผู้จัดการทั่วไป บรรษัทประกันสินเชื่ออุตสาหกรรมขนาดย่อม (บสย.) นักการเงินวัย 45 ปี ที่มีพื้นความรู้ด้านไอทีและประสบการณ์ด้านกลยุทธ์ ผู้ข้ามฝั่งมาจากธนาคารเพื่อการส่งออกและนำเข้าแห่งประเทศไทย (EXIM Bank) สู่ตำแหน่งผู้บริหารสูงสุด TCG เมื่อเดือนมกราคม ปี 2565 เขามีแนวคิดที่จะปรับการทำงานของ บสย. อย่างชัดเจน วางตำแหน่งธุรกิจ จากผู้อยู่เบื้องหลังการปล่อยสินเชื่อให้กับ SME รายย่อย ก้าวมายืนเบื้องหน้าควบคู่การออกแบบและประสานการปล่อยสินเชื่อธุรกิจขนาดเล็กเหล่านี้ตั้งแต่เริ่มต้น- ยืนแถวหน้าบริการคู่ธนาคาร -
“ผมจะปรับการทำงานจากอยู่ข้างหลังมาอยู่ข้างหน้า จากปกติแบงก์จะปล่อยกู้ลูกค้าที่มี scoring ดี มีหลักประกันเป็นกลุ่มแรก ส่วนกลุ่ม 2 อาจลดวงเงินและขอหลักประกันเพิ่มได้ก็ปล่อยเหลือกลุ่ม 3 ที่ไม่มีหลักประกันมาให้ บสย. ค้ำ” สิทธิกรอธิบายธรรมเนียมปฏิบัติในการทำงานระหว่างธนาคารและ บสย. ในการปล่อยสินเชื่อให้กับ SME โดยเขาบอกว่า การมายืนข้างหน้าของ TCG นั้น หมายถึง บสย. จะไม่เป็นเพียงผู้รอการคัดกรองจากธนาคารเพียงอย่างเดียว แต่จะทำงานเชิงรุกร่วมออกแบบสินเชื่อให้กับ SME ที่จำเป็นต้องใช้การค้ำประกันจาก บสย. ด้วย “ที่ผ่านมาเราต้องรอว่าแบงก์จะกรองลูกค้าที่ไม่ผ่านเกณฑ์มาให้เราค้ำประกันสินเชื่อ ทำไมเราไม่มองว่า บสย. ก็สามารถให้บริการลูกค้าไปพร้อมกับธนาคารได้ หากเราสามารถเสนอการค้ำประกันควบคู่กับการพิจารณาสินเชื่อ จะทำให้การทำงานรวดเร็วและให้บริการ SME ได้มากขึ้น” ผู้บริหาร TCG ย้ำวิธีคิดด้วยเป้าหมายเป็นโจทย์ตั้งต้น จากนั้นจึงมองเรื่องกระบวนการทำงานที่จะมาสอดรับเป้าหมายนี้
เป้าหมายการทำงานเชิงรุกของสิทธิกร เขาจะปรับด้วยการนำเทคโนโลยีมาใช้ในกระบวนการทำงานให้มากขึ้น ทำให้งานรวดเร็วขึ้น ลดขั้นตอนทำงานที่ซ้ำซ้อน ล่าช้า ไม่ทันสมัยแบบ manual process ให้เป็น digital process และเข้าถึงลูกค้ามากขึ้นผ่านแพลตฟอร์มของลูกค้ากลุ่มธนาคารที่ล้วนปรับตัวเป็น digital banking ไปหมดแล้ว ซึ่งเท่ากับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจของ บสย. พร้อมสำหรับการก้าวสู่ digital service โดยไม่ต้องลงทุนแพลตฟอร์มของตัวเอง
ทั้งหมดนี้คือ การยกระดับบริการของ บสย. ให้เป็น digitalize นำตัวเองไปเชื่อมต่อกับแพลตฟอร์มของลูกค้าธนาคารที่มีอยู่แล้ว โดยไม่จำเป็นต้องทำแพลตฟอร์มใหม่ของตัวเอง แต่อาศัยฐาน mobile banking และ e-wallet ต่างๆ ทั้งเป๋าตัง (Paotang) ของรัฐ หรือแม้กระทั่ง e-wallet ของกลุ่ม non-bank และธุรกิจเอกชนอย่าง Lazada, Shopee, True Money และอีกหลายรายที่เปิดบริการแล้ว
- สปีดยอดค้ำด้วยเทคโนโลยี -
ผู้จัดการทั่วไปคนใหม่ของ บสย. ยังบอกด้วยว่า สถิติที่ผ่านมาจากจำนวน SME 3 ล้านราย บสย. สามารถให้บริการค้ำประกันได้เพียง 220,000 ราย หรือคิดเป็นสัดส่วนเพียง 22% เท่านั้น แต่เขาต้องการจะเพิ่มอีกเท่าตัว เป้าหมายคือ ต้องค้ำประกันได้ถึง 40% อาจต้องใช้เวลาตลอดช่วงการบริหารในวาระ 4 ปีของเขา ซึ่งมั่นใจว่าคงไม่ยากเกินไปหากเริ่มต้นที่การปรับสปีดการทำงานให้เป็นดิจิทัลได้ก็จะทำให้บริการต่างๆ ทำได้รวดเร็วขึ้น “บสย. ยุคใหม่จะก้าวเดินไปข้างหน้าโดยนำ digital เป็นตัวขับเคลื่อน และ plugin กับธนาคารต่างๆ ผมเชื่อว่าสัดส่วนการค้ำประกันจาก 22% จะเป็น 2 เท่าได้ภายใน 4 ปี” สิทธิกรอธิบายอย่างมั่นใจด้วยพื้นความรู้ด้านไอทีที่จบมาโดยตรง และเป็นอาจารย์พิเศษสอนนักศึกษาระดับปริญญาตรีด้านวิศวกรรมไอทีมานับ 10 ปี เขามั่นใจว่าทุกอย่างมันเชื่อมต่อกันได้ไม่ยาก ทั้งการปรับการทำงาน บสย. ให้เป็น digitalize และการเชื่อมต่อเข้ากับบริการดิจิทัลของลูกค้าธนาคาร แต่ทว่าสิทธิกรยังกังวลต่อปัญหาเชิงโครงสร้างของการเป็นหน่วยงานรัฐอายุกว่า 30 ปีของ บสย. ที่มีวัฒนธรรมการทำงานแบบราชการมาโดยตลอด ทุกอย่างยังต้องเป็นเอกสาร ทำงานตามกรอบเวลาและระเบียบเอกสาร สิ่งเหล่านี้อาจเป็นอุปสรรคต่อการปรับตัว แต่เขาก็เชื่อว่าไม่ยากเกินไป เพราะองค์กรมีความหลากหลายระดับหนึ่ง ทีมงานมีอยู่ 3 กลุ่มคือ คนยุคแอนะล็อก ยุคคอมพิวเตอร์ และยุคดิจิทัล โจทย์ของเขาคือ ต้องผสานจุดแข็งของคนทั้ง 3 กลุ่มให้ทำงานด้วยกัน ทรานส์ฟอร์มการทำงานจากระบบ manual ไปสู่ digital service ได้อย่างกลมกลืน
- เดินหน้า 3N 4P -
ยุทธศาสตร์ 3N และ 4P ของสิทธิกรคือ 3 เครื่องมือใหม่ในการขับเคลื่อนธุรกิจ และ 4 ปัจจัยหลักในการให้บริการ โดยทั้งสองด้านนี้มุ่งสู่เป้าหมายเดียวคือ พัฒนาองค์กร TCG ให้มีความเป็น digitalize สามารถให้บริการลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว ทั่วถึง และยั่งยืน โดยอาศัยพื้นความรู้ ความพร้อม และประสบการณ์ในการทำงานทั้งหมดที่เขามีทั้งความรู้ด้านกลยุทธ์ สายสัมพันธ์ที่มีต่อหน่วยงานขนาดใหญ่ของรัฐ และความรู้ด้านไอที มาผสมผสานเป็นสูตรการบริหารที่ tailor made สำหรับ บสย. โดยเฉพาะ “ผมจะปรับ 3N และ 4P โดยเริ่มปรับองค์กรและสื่อสารให้ทุกคนรู้ผ่านการรีแบรนด์ ที่ไม่ใช่แค่ re-logo แต่หมายถึง re-engineering การทำงานและบริการไปสู่เทคโนโลยีใหม่ๆ ให้มากที่สุด” สิทธิกรสรุปแนวคิดการปรับองค์กร TCG อย่างคร่าวๆ ก่อนจะอธิบายว่า 3N ที่เขาวางไว้นั้นจะเป็นการปรับที่เริ่มจากภายในแบบ inside out สเต็ปแรกคือ ปรับภายในองค์กร จากวัฒนธรรมการทำงานแบบเดิมมาสู่การทำงานแบบใหม่ที่มีเทคโนโลยีเป็นตัวช่วยเป็น New Culture เช่น การนำเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้ในขั้นตอนการทำงานเพื่อให้งานเดินหน้าได้เร็วขึ้น แนวคิดที่จะนำบริการของ TCG ไป plugin กับระบบดิจิทัลของคู่ค้าอย่าง mobile baking และ e-wallet ต่างๆ ก็เป็นส่วนหนึ่งของการทำงานที่ต้องปรับตัว N ที่ 2 คือ New Engine ตัวนี้จะหมายถึงการออกโปรดักต์ใหม่เพื่อตอบโจทย์ความต้องการลูกค้าทั้งธนาคารและ SME การออกแบบบริการใหม่นี้จะเป็นตัวขับเคลื่อนให้องค์กรเติบโตและมีผลการดำเนินงานที่ดีขึ้น แต่ทั้งนี้ต้องมาจากการวิเคราะห์ข้อมูลลูกค้าแล้วนำมาออกแบบโปรดักต์ให้ตอบโจทย์ N ที่ 3 ของสิทธิกรคือ New Business Model เขาอธิบายเรื่องนี้ว่า จะต่อยอดมาจาก 2 N ข้างต้นเมื่อนำข้อมูลมาวิเคราะห์แล้วจะนำมาซึ่งรูปแบบธุรกิจใหม่ที่ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า ซึ่งแน่นอนสำหรับ บสย. ลูกค้ามี 2 กลุ่มหลักคือ ธนาคารและ SME ซึ่งการเกิดขึ้นของรูปแบบธุรกิจใหม่วันนี้คงยังไม่มีคำตอบที่ชัดเจน แต่ในช่วงวาระ 4 ปีการทำงานของเขาเชื่อว่าจะเห็นการเปลี่ยนแปลงได้ เพราะฐานข้อมูล บสย. มีมากพอที่จะนำมาวิเคราะห์และคำนวณโอกาสใหม่ทางธุรกิจได้ไม่ยากนัก
ถัดมาคือ ปัจจัย 4P สิทธิกรเริ่มต้นจาก strategies สำหรับเขาการวางกลยุทธ์ดูเป็นงานที่คุ้นเคย เพราะดูแลงานด้านนี้ต่อเนื่องมาหลายปี เมื่อมานั่งบริหาร TCG เขาจึงมองเรื่องกลยุทธ์ให้เป็น strategies segmentation targeting โดยจะเริ่มต้นด้วยการปรับ Positioning ประกาศ rebranding ครั้งใหญ่สอดคล้องกับเรื่องของ 3N ที่กล่าวข้างต้น โดยประกาศให้ทุกคนได้รับรู้ถึง positioning ใหม่ของ TCG ที่จะเป็นองค์กรที่มีความรวดเร็วในการให้บริการและทำงานแบบ automation มากขึ้น
จากนั้น P ตัวที่ 2 คือ Product หรือ ผลิตภัณฑ์ซึ่งก็สอดคล้องกับความใหม่ โปรดักต์ที่ผ่านการคิดค้นและออกแบบให้ตรงความต้องการลูกค้าผ่านข้อมูลที่ได้จากเสียงสะท้อนลูกค้าโดยตรง VOC: Voice Of Customer โดยส่วนนี้จะได้มาจากการทำงานร่วมกับลูกค้า และหากเชื่อมโยงระบบ plugin บริการค้ำประกันสินเชื่อของ บสย. กับ mobile banking และ e-wallet ของธนาคารและองค์กรต่างๆ ได้ เสียงที่ได้จากลูกค้าย่อมนำมาซึ่งการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่ตรงใจตลาด
P ที่ 3 คือ People เรื่องของคนซึ่งกลับไปเชื่อมโยงกับ N ตัวแรกคือเรื่อง culture สิทธิกรบอกว่า การปรับวัฒนธรรมคนในการทำงานจะเป็นกลไกสำคัญผลักดันให้งานเดินหน้าได้ตามวัตถุประสงค์ตามยุทธศาสตร์ใหม่ๆ เพิ่มขีดความสามารถองค์กรในการแข่งขันได้ดีขึ้น
ส่วน P ตัวสุดท้ายคือ Platform ในที่นี้เขาหมายถึงการเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของแพลตฟอร์มของลูกค้า เช่น ธนาคาร โดย TCG จะไม่สร้างแพลตฟอร์มของตัวเอง เพราะการทำงานของ บสย. ต้องเดินคู่ไปกับลูกค้าธนาคาร เพราะฉะนั้นการเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของแพลตฟอร์มธนาคารจึงเป็นคำตอบที่เหมาะสมที่สุด
“ผมเป็นเหมือนนักรบทำหน้าที่ implementator เป็นคนทำให้สำเร็จโดยไม่ยึดติดว่าตัวเองเป็นนักไอที นักกลยุทธ์ หรืออะไร แต่เป็นคนที่ทำผิดแล้วแก้ไขได้ ที่สำคัญต้องไม่ผิดซ้ำซาก” สิทธิกรยังกล่าวสรุปในช่วงท้ายว่า เป้าหมายการยกระดับสู่ digitalize ของ TCG ต้องการที่จะเป็นหน่วยงานที่ขับเคลื่อนด้วย digital และเป็น fintech ของหน่วยงานในสังกัดกระทรวงการคลัง
ภาพ: TCG
อ่านเพิ่มเติม:
- DIVYA GOKULNATH กับเส้นทางการเรียนรู้ BYJU’S ยักษ์ใหญ่ด้าน EDTECH
- 10 อันดับ “มหาเศรษฐีสิงคโปร์” ประจำปี 2022
- ส่อง 5 หุ้นบริษัทญี่ปุ่น ที่ปู่ WARREN BUFFETT คว้ามาครอง
คลิกอ่านฉบับเต็มและบทความทางด้านธุรกิจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนสิงหาคม 2565 ในรูปแบบ e-magazine
