คู่รักนักธุรกิจผู้ปลุกกระแส “กราโนล่า” ผ่านแบรนด์ “ไดมอนด์ เกรนส์”

3 ปีที่ปลุกปั้นพัฒนาสูตรกราโนล่าแม้ยังมองไม่เห็นเงาความสำเร็จ แต่ชนิสราและวุฒิกานต์ สองผู้ประกอบการที่เริ่มทำธุรกิจตั้งแต่สมัยเรียนไม่เคยคิดยอมแพ้ จนสามารถเปิดตลาดให้ประเทศไทยรู้จักอาหารสุขภาพรูปแบบใหม่ พร้อมขยายความฝันผลักดันสินค้าไทยสู่เวทีโลก

แม้จะเป็นอาหารที่วางจำหน่ายทั่วไปในโลกตะวันตก แต่สำหรับเมืองไทยแล้ว “กราโนล่า” เป็นสิ่งใหม่ โดยแบรนด์ที่นับได้ว่าเข้ามาเปิดตลาดกราโนล่าคือ “ไดมอนด์ เกรนส์” แบรนด์ไทยผู้รุกเข้าครองใจสายรับประทานอาหารสุขภาพก่อนจะขยับเข้าสู่ตลาดแมส

ทุกวันนี้ไดมอนด์ เกรนส์เป็นสินค้าที่ยึดชั้นวางจำหน่ายในซูเปอร์มาร์เก็ต-ร้านสะดวกซื้อได้อย่างเหนียวแน่นจนสามารถทำรายได้ปี 2561 ทะลุ 300 ล้านบาทไปแล้ว

ทว่าผู้ผลิตไม่ใช่บริษัทยักษ์ใหญ่วงการอาหาร แต่เป็นสองผู้ประกอบการคนรุ่นใหม่ อูน-ชนิสรา และ แพ็ค-วุฒิกานต์ วงศ์ดีประสิทธิ์ สองกรรมการผู้จัดการร่วม ของ บริษัท บรันช์ไทม์ จำกัด วัย 27 ปี และ 29 ปีตามลำดับ ที่ปลุกปั้นพัฒนาสูตรด้วยกันมาตั้งแต่ 7 ปีก่อน

 

ความฝันของวัยรุ่น

“หลังเลิกเรียนวัยรุ่นทั่วไปเขาก็ไปกินข้าวดูหนัง แต่ของอูน เลิกเรียนปั๊บพี่แพ็คก็มาจอดรถรอแล้วเพื่อไปซูเปอร์มาร์เก็ต ไปดูแผงขายธัญพืชและซื้อกลับบ้านไปอบกัน” ชนิสรา ตั้งต้นเล่าการเริ่มต้นธุรกิจ ในสมัยที่เธอเรียนชั้นปีที่ 2 คณะนิเทศศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ส่วนวุฒิกานต์ศึกษาด้านการค้าระหว่างประเทศ ชั้นปีที่ 4 ที่ University of International Business and Economics ที่ Beijing ประเทศจีน

ทั้งคู่เป็นคู่รักวัยรุ่นที่มีฝันร่วมกันในการสร้างธุรกิจส่วนตัว โดยมองหาธุรกิจที่เหมาะกับความชอบส่วนตัวและเหมาะกับตลาดจนมาลงตัวที่อาหารสุขภาพ ซึ่งชนิสรามุ่งมั่นว่าจะทำขนมหรือเบเกอรี่ธัญพืชที่ไม่ผสมแป้งแต่รสชาติอร่อยให้สำเร็จ ซึ่งเริ่มแรกเคยพัฒนามาตั้งแต่เป็นคุกกี้ บาร์ แครกเกอร์ ฯลฯ อาศัยชุดนิสิตนักศึกษาบุก “walk-in” เข้าไปขอวางขายตามร้านกาแฟ ร้านขนม ปั๊มน้ำมัน โรงพยาบาลทุกแห่งที่ไปถึง

พวกเขาเดินเข้าหาร้านค้า 20-30 แห่ง แต่สุดท้ายแล้วมักจะถูกปฏิเสธด้วยเหตุผลคล้ายๆ กันคือ “ไม่มีใครกินหรอกธัญพืช พี่เคยลองแล้วมันไม่รอด” ชนิสราเล่าว่าเธอเคยเห็นคนทิ้งสินค้าของเธอต่อหน้า ทั้งที่มั่นใจว่าสร้างสรรค์รสชาติให้อร่อยแล้วและเพื่อนหรือครอบครัวที่ได้ชิมต่างก็ยืนยันว่ารสชาติดี

ในช่วงที่พยายามหาจุดวางขายไปพร้อมกับปรับสูตรทุกวัน ทั้งคู่ตัดสินใจลงทุนโรงงานอบธัญพืชและบรรจุสินค้าแห่งแรกไปแล้วด้วยเงินทุนที่หยิบยืมครอบครัวมา แต่เมื่อสินค้ายังไม่ติดตลาดคนทั่วไปอย่างที่คาด วัยรุ่นเลือดร้อนที่มั่นใจในตัวเองก็เริ่มเสียศูนย์

 

3 ปีที่มาไกลเกินหันกลับ

ชนิสราและวุฒิกานต์อดทนปรับสูตรมาร่วม 3 ปี พวกเขาบอกว่าปรับไปหลักพันสูตรเพราะปรับทุกวัน แต่สินค้าก็ยังขายได้ไม่คุ้ม จนมาถึงจุดวิกฤตเพราะเงินทุนกำลังจะหมดลง

“หลายๆ คน ถามว่าทำไมเราถึงไม่หยุด แต่ตอนนั้นในหัวเรามันไม่ได้มีคำว่าหยุด” ชนิสรากล่าว โดยวุฒิกานต์เสริมว่า ที่ไม่หยุดเพราะรู้สึกตรงกันว่ามาไกลจนเกินจะถอยกลับ “เราว่าเรามากันไกลจนไม่ยอมถอยแล้ว เราจะถอยแค่ว่ามาพัฒนาโปรดักส์ใหม่ แต่จะไม่ยอมถอยออกจากธุรกิจนี้”

ด้วยทุนที่เริ่มมีจำกัด ทั้งสองจึงต้องหันมาจับเข่าคุย และตัดสินใจ “โละทิ้ง” ชุดความคิดที่เคยมีมาตลอด 3 ปี เพราะเริ่มเห็นปัญหาว่า ที่สินค้ายังไม่ติดตลาดเพราะที่ผ่านมาพวกเขาไม่เคยวิเคราะห์ในมุมของลูกค้า แต่เป็นการผลิตที่อิงความต้องการของตัวเองเป็นหลัก

“มันเป็นหลายๆ ปัญหา ถ้าเรามองภาพว่าเราไม่ได้ต้องการเจาะแค่กลุ่มเล็กๆ เราก็ต้องวิเคราะห์ว่าคนไทยทั่วไปลิ้นรับได้ในรสชาติแบบไหน แพ็กเกจจิ้งต้องแบบไหน ปริมาณกรัม ปริมาณแคลอรีเท่าไหร่” วุฒิกานต์อธิบาย

เมื่อตั้งโจทย์ใหม่ คำตอบที่ได้ในตัวสินค้าจึงเปลี่ยนไป เสริมด้วยการทำตลาดแบบใหม่ด้วยการขายออนไลน์จัดส่งถึงที่

“แต่ทีนี้เงินก็เหลือน้อยเต็มที ในเมื่อเราต้องจ่ายค่ากล่องพัสดุแล้ว ทำไมเราไม่ดีไซน์ให้มันเหมือนเป็น กล่องของขวัญ ให้ลูกค้า” ชนิสราเอ่ยถึงไอเดียของเธอในวันนั้น ซึ่งกลายเป็นหมัดฮุกเข้าเป้ายุคสังคมโซเชียลพอดี

 

พลัง ‘บอกต่อ’ ส่งแบรนด์ก้าวกระโดด

กล่องไดมอนด์ เกรนส์สีขาว ภายในห่อด้วยกระดาษของขวัญสีชมพูน่ารัก และอาหารยังรสชาติดี ทำให้ลูกค้าบอกต่อทั้งเพื่อนรอบตัวและถ่ายรูปสื่อสารผ่านโลกโซเชียล

รูปไดมอนด์ เกรนส์ที่อัพโหลดขึ้นโซเชียลวันละกว่า 20 รูปทำให้ร้านอาหารสุขภาพเริ่มติดต่อเข้ามาเพื่อขอนำสินค้าไปวางขาย และเมื่อมีฐานลูกค้าอาหารสุขภาพ เหล่าลูกค้าก็เริ่มถามหาสินค้าในซูเปอร์มาร์เก็ตทั่วไป จนโมเดิร์นเทรดตลาดแมสให้โอกาสไดมอนด์ เกรนส์ได้เปิดชั้นวางจำหน่าย ทั้งหมดนี้เป็นจุดพลิกผันที่เกิดขึ้นภายในรอบ 10 เดือนเท่านั้น

“ตลาดสุขภาพที่เคยมีแค่เล็กๆ ลองนึกภาพว่าคน 1 หมื่นคน จากเดิมกิน 7 วันครั้ง มาเป็น 3 วันครั้ง มาเป็นทุกวันวันละมื้อ ตลาดมันจึงใหญ่ขึ้นอย่างมหาศาล” ชนิสรากล่าว

วุฒิกานต์กล่าวว่า ปี 2557 เป็นปีแรกที่บริษัททำยอดขายได้ถึง 1 ล้านบาท ต่อลมหายใจให้โรงงานได้เดินเครื่องอบธัญพืชต่อจนเติบโตก้าวกระโดดมีรายได้ 300 ล้านบาทในปี 2561 ผ่านการจำหน่ายสินค้าคือกราโนล่าและโจ๊กข้าวโอ๊ต และยังแตกไลน์ไปสู่คาเฟ่ขายอาหารของบริษัท

 

ภาพใกล้คือเอเชีย ภาพไกลคือตลาดโลก

ไดมอนด์ เกรนส์ที่ออกตัวอย่างแข็งแรงในที่สุด จะเริ่มรักษาระยะวิ่งในช่วงปี 2562-64 โดยวุฒิกานต์ผู้รับผิดชอบงานด้านแผนกลยุทธ์มองว่า บริษัทตั้งเป้าเติบโต 30-40% ต่อปีในช่วง 3 ปีนี้ นอกจากการเติบโตด้วยสินค้าใหม่ๆ แล้ว บริษัทยังจะมีการขยายธุรกิจหลายด้าน

ส่วนแรกคือ การส่งออก ซึ่งบรันช์ไทม์เริ่มชิมลางวางขายผ่านตัวแทนจำหน่ายไปแล้ว 4 ประเทศตั้งแต่ปี 2560 คือที่สิงคโปร์ มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ และอินโดนีเซีย อย่างไรก็ตาม ปี 2562 จะเป็นการบุกตลาดส่งออกอย่างจริงจัง และกำลังเจรจาสัญญากับตัวแทนจำหน่ายอีกหลายประเทศ เช่น จีน ไต้หวัน UAE โดยวางเป้าหมายสัดส่วนยอดขายต่างประเทศจะเพิ่มขึ้นเป็น 50% ของรายได้รวมภายใน 3 ปีนี้

แม้จะตั้งต้นในเอเชียแต่ความมั่นใจของทั้งคู่คือเชื่อว่ากราโนล่าไดมอนด์ เกรนส์นั้นอร่อยไม่แพ้สินค้าที่วางขายมานานในโลกตะวันตก จากการทดลองกับผู้บริโภคตะวันตกมาแล้วพบว่ารสชาติเป็นที่ยอมรับ

“เรามองทั้งโลกเลย แค่เป็นภาพใกล้หรือไกล ภาพใกล้เรามองในทวีปเอเชีย แต่ภาพไกลคือยุโรป อเมริกา ต้องเป็นตลาดของเราด้วย” วุฒิกานต์เผยเป้าหมาย

ในแง่ธุรกิจใหม่ๆ พวกเขากำลังจะขายสินค้าให้กับ กลุ่มโฮเรก้า คือโรงแรมและร้านอาหารที่ต้องการซื้อสินค้าจำนวนมากเพื่อใช้เป็นวัตถุดิบ พร้อมกับคิดค้นสินค้าใหม่ที่เหมาะสมกับตลาดนี้ เช่น ซีเรียล

สุดท้ายคือ ไดมอนด์ เกรนส์ คาเฟ่ ที่ปัจจุบันมี 4 สาขา ปีนี้จะรุกขยายเพิ่มอีก 10 สาขา เริ่มต้นที่สาขาเซ็นทรัล พระราม 9 และเดอะมอลล์ บางกะปิ ซึ่งสาขาหลังนี้จะเป็นครั้งแรกที่เป็นร้านแบบมีที่นั่ง โดยทั้งคู่มองว่าคาเฟ่คือองค์ประกอบสำคัญในการสร้างแบรนด์ และทำให้ลูกค้ารู้จักการรับประทานกราโนล่ายิ่งขึ้น

 

ความสัมพันธ์ที่ลงตัวกับธุรกิจ

มีตัวอย่างให้เห็นมากมายสำหรับคู่รักที่เริ่มธุรกิจมาด้วยกัน แต่ธุรกิจนั้นต้องจบลงไปพร้อมๆ กับความสัมพันธ์ ครั้งหนึ่งชนิสราและวุฒิกานต์ก็เคยจบความสัมพันธ์ในช่วงที่บรันช์ไทม์ยังไม่ประสบความสำเร็จ แต่พวกเขาสามารถฝ่าฟันอุปสรรคจนในที่สุดก็แต่งงานเป็นสามี-ภรรยาเมื่อปี 2560

Forbes Thailand ถามทั้งคู่ถึงกุญแจที่ทำให้ยังประคับประคองทั้งธุรกิจและความสัมพันธ์ได้สำเร็จ ซึ่งชนิสรามองว่า เป็นเพราะความผูกพันที่ลึกซึ้งจากการผ่านความยากลำบากทางธุรกิจมาด้วยกัน

โดยพวกเขามีการแยกกันทำงานคนละด้านชัดเจน วุฒิกานต์จะดูแลกลยุทธ์ระยะยาวและวิสัยทัศน์การลงทุน ขณะที่ชนิสราจะดูแลการพัฒนาสินค้าและการตลาด ดังนั้นหากมีปัญหาความเห็นไม่ตรงกันในประเด็นใด จะยึดเอาการตัดสินใจของฝ่ายที่รับผิดชอบในเรื่องนั้นๆ เป็นหลัก

“เราต้องเรียนรู้กันตลอดและให้เกียรติกันในการตัดสินใจต่างๆ บางอย่างอีกฝ่ายอาจจะไม่เห็นด้วย แต่ก็ต้องยอมเพราะเขามีอำนาจการตัดสินใจ”

ภาพ: กิตติเดช เจริญพร