ธุรกิจเกี่ยวกับขนมและของว่างก็สามารถเป็นองค์กรที่รักษ์โลกได้ไม่แพ้อุตสาหกรรมด้านพลังงานและเทคโนโลยี ยิ่งแบรนด์เป็นที่รู้จักในระดับสากลด้วยแล้ว ภาพของการเป็นองค์กรที่ใส่ใจสิ่งแวดล้อมจะยิ่งผลักดันให้สินค้าได้รับความนิยม และตอบโจทย์ผู้บริโภคได้เป็นอย่างดี ผ่ากลยุทธ์ 'พสิษฐ์ อัครนันท์กรณิศ' แม่ทัพคนใหม่ของ มอนเดลีซ ประเทศไทย
หลายคนอาจคิดไม่ถึงว่าแบรนด์ขนมระดับอินเตอร์อย่างบิสกิตที่มีเอกลักษณ์ชัดเจนเป็นเนื้อบิสกิตสีดำไส้ครีมอย่าง OREO, แครกเกอร์ Ritz, ช็อกโกแลต Toblerone, Cadbury และสินค้าในกลุ่มแคนดี้อีกหลายแบรนด์ เช่น Clorets, Dentyne, HALLS. ที่ล้วนขยายมาจากโลกตะวันตกแต่สามารถปักหลักในตลาดเมืองไทยมาอย่างยาวนาน สร้างการยอมรับทั้งในความเป็นสินค้ากลุ่มแมสและ middle up ได้อย่างเหนียวแน่น
อะไรคือปัจจัยแห่งความสำเร็จ แน่นอนคุณภาพ รสชาติ ช่องทางการตลาด และชื่อเสียงเป็นสิ่งสำคัญ แต่ที่สำคัญไปกว่านั้นคือ กลยุทธ์การตลาดที่เข้าถึงทุกหย่อมหญ้า ภายใต้นโยบายบริษัทแม่ที่เป็น global company สามารถนำ corporate idea ส่งมาถึงลูกค้าระดับ local ได้อย่างน่าสนใจ
เจ้าของแบรนด์ขนมระดับอินเตอร์ที่กล่าวถึงคือ บริษัท มอนเดลีซ อินเตอร์เนชันแนล (ประเทศไทย) ผู้ผลิตและจำหน่ายขนมและของว่างที่กล่าวถึงข้างต้น บริษัทนี้จดทะเบียนก่อตั้งในไทยมาตั้งแต่ 13 พฤศจิกายน ปี 2507 รวมอายุการดำเนินธุรกิจในไทยกว่า 58 ปี มีผู้บริหารสูงสุดหมุนเวียนมาแล้วหลายคน ล่าสุดแม่ทัพคนใหม่ของมอนเดลีซ ประเทศไทย คือ พสิษฐ์ อัครนันท์กรณิศ หรือ “เคน” ผู้อำนวยการใหญ่ประจำประเทศไทย เขาเริ่มงานกับมอนเดลีซมาได้ 17 เดือน เป็นช่วงเวลาที่ไม่นานนักแต่เต็มไปด้วยสีสันของการตลาดและกลยุทธ์ของการแก้เกมในสถานการณ์โควิด-19
- จัดทัพรับมือผลกระทบโควิด -
“ผมมา Mondelēz เมื่อ 1 กรกฎาคม ปี 2563 ได้ทำอะไรเยอะมาก ก่อนที่จะเข้ามาอดสอบถามผู้ใหญ่ไม่ได้ว่า น่าไปไหม แต่ในใจแล้วผมสนใจบริษัทนี้ โดยเฉพาะเรื่องวิสัยทัศน์ผู้บริหาร วิสัยทัศน์ที่ดีขององค์กร และเป็นสินค้าดังระดับโลก อย่าง OREO วางตลาดเมืองไทยมานาน ยิ่งลูกอม HALLS. ด้วยแล้วเกือบ 60 ปี และตัวเราก็โตมากับสินค้าอยู่แล้วจึงตัดสินใจมา และได้ทำเยอะมาก” พสิษฐ์เริ่มต้นด้วยที่มาของเขากับมอนเดลีซระหว่างให้สัมภาษณ์ Forbes Thailand แบบวิชวล เพราะในช่วงที่ทำการสัมภาษณ์ยังเป็นระยะที่การแพร่ระบาดโควิด-19 ในไทยยังไม่คลี่คลาย กรุงเทพฯ และอีกหลายจังหวัดยังคงล็อกดาวน์ แต่ทว่ามอนเดลีซ ประเทศไทย ยังคงมียอดขายที่ดี หากดูจากข้อมูลจากแหล่งค้นหาข้อมูลนิติบุคคลและประเภทธุรกิจในประเทศไทย (DBD DataWarehouse) กรมพัฒนาธุรกิจการค้า กระทรวงพาณิชย์ ซึ่งพบว่า ในปี 2563 มอนเดลีซ ประเทศไทย มีรายได้รวมกว่า 5,149 ล้านบาท แม้จะเป็นตัวเลขที่ค่อนข้างสูงแต่ยอดรายได้รวมนี้ก็ลดลงถึง 27.8% เมื่อเทียบกับปี 2562 และแน่นอนเมื่อรายได้ลดลงย่อมสะท้อนถึงผลประกอบการที่พบว่า ขาดทุนกว่า 40.64 ล้านบาท เป็นอัตราที่ลดลงกว่า 112.17% เมื่อเทียบกับปี 2562
แม้ผลประกอบการติดลบ แต่บริษัทยังมั่นคงและเดินหน้ากิจกรรมเพื่อสังคมสิ่งแวดล้อม ตอกย้ำจุดยืนหลักของธุรกิจที่ยึดมั่นในตลาดเมืองไทยมายาวนาน และสืบสานแนวคิดหลักขององค์กรที่ระบุไว้บนโลโก้บริษัทว่า “Mondelēz International Snacking Made Right” พร้อมนโยบายด้านการบริหารที่ชัดเจนจากบริษัทแม่ว่า ทุกคนต้อง “conduct business legally and ethically” ซึ่งแนวทางบริหารบนความถูกต้องนี้ถูกเผยแพร่ไปมากกว่า 32 ภาษา จาก 150 ประเทศที่บริษัทมอนเดลีซได้ส่งสินค้าเข้าไปจำหน่ายทั่วโลก
สำหรับประเทศไทยพสิษฐ์บอกว่า “ปีที่แล้ว Mondelēz เจอวิกฤตและผ่านมาได้เพราะเราช่วยกัน 1-2 ปีที่แล้วลูกอม หมากฝรั่งในไทย สัดส่วนตลาดกว่า 55% ถูกโควิดโจมตีมาตั้งแต่เดือนมีนาคม ปี 2563 คนล็อกดาวน์ยอดขายหายไปเยอะมาก” นั่นคือสภาพที่เขาต้องเผชิญเมื่อเข้ามารับหน้าที่ผู้บริหารสูงสุดของมอนเดลีซ ประเทศไทย โดยเขาบอกว่า สิ่งแรกที่ทำคือ fix เรื่องคนเป็นอันดับแรก โดยเน้นที่ 3 pillar growth ด้วยวิธีการทำงานและวัฒนธรรมองค์กร โดยเน้นที่คนในหัวหน้าระดับภูมิภาค “Fix คนก่อนสำคัญที่สุด ให้คุณค่าความสำคัญ การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร ทำให้งานเติบโตตามเป้าหมาย”
- คลาสสิกคัมภีร์ โอกาสในวิกฤต -
“ทุกครั้งเจอวิกฤตก็มักจะมีโอกาสอยู่เสมอ ผมเชื่ออย่างนั้น ถ้าคนอยู่บ้านเราก็ปรับแผนธุรกิจเน้นบิสกิตทานที่บ้าน ทำให้ปี 2563 ผ่านมาได้ โดย OREO และ Ritz โตแบบก้าวกระโดด คนซื้อมาทำอาหารที่บ้าน มา baking” หากดูจากสถานการณ์ก็จะพบว่า ปีที่เผชิญโควิดหนักๆ อุปกรณ์เครื่องครัวขายดี เพราะคนอยู่บ้าน ทำอาหาร ทำกับข้าว ทำกิจกรรมในครอบครัว ปลูกต้นไม้มากขึ้น เล่นกับสัตว์เลี้ยงมากขึ้น เป็นมุมมองที่ผู้บริหารมอนเดลีซ ประเทศไทย ประเมิน ซึ่งไม่ได้คลาดเคลื่อนจากความเป็นจริงเลย กลยุทธ์คว้าโอกาสในช่วงวิกฤตยังคงเป็นคลาสสิกคัมภีร์ที่ใช้ได้เสมอในแทบทุกสถานการณ์ เพียงแต่ต้องมองให้เห็นโอกาสนั้นๆ เพราะหลายคนตกอยู่ในห้วงวิกฤตพบแต่ปัญหารุมเร้า อาจมองไม่เห็นช่องทางที่มักจะมีขึ้นเสมอ เหมือนน้ำที่ไหลจากที่หนึ่งไปอีกที่หนึ่ง ย่อมทำให้มีพื้นที่หนึ่งแห้งและสามารถใช้ประโยชน์ได้
พสิษฐ์บอกว่า “ทุกครั้งเวลาเจอวิกฤต คนมองแต่วิกฤต ทำให้หลงทาง เราต้องมองหาตลาด ดูพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป” ด้วยมุมมองแบบนักการตลาดนี้เองทำให้ยอดของ OREO โตแบบก้าวกระโดด เขายังมองโอกาสที่จะเติบโตต่อไปด้วยนวัตกรรมสินค้าใหม่ๆ และแผนส่งเสริมการขายใหม่ๆ
- ร่วมฟื้นเศรษฐกิจช่วยคนตัวเล็ก -
นอกจากการตลาดและการขาย มอนเดลีซยังคงเดินหน้ากิจกรรมที่เน้นมาโดยตลอดนั้นคือ การทำ CSR แต่รอบนี้เป็นการทำ CSR ด้วยการช่วยเหลือผู้ประกอบการ 400 รายทั่วประเทศให้ทำธุรกิจได้ “ถ้าร้านโชห่วยเล็กๆ อยากให้ HALLS. ไปจัดกิจกรรมรายย่อยเราก็ไป กระแสตอบรับดี งานนี้ใช้ mass media, digital media, Facebook, YouTube, IG และใช้ brand ambassador เที่ยวไปกับ HALLS. หายใจแล้วไปต่อ” เขาบอกว่า กิจกรรมนี้ทำขึ้นเพื่อให้ทุกคนรู้สึกมีความหวัง บริษัทก็หวังกันไว้เยอะพอสมควรใช้สื่อเต็มที่ ทั้ง above the line, below the line ต่อเนื่องมาจนถึงสิ้นปี 2564 ช่วงที่เป็น peak season ผู้คนออกมาเดินทางรัฐบาลมีการรณรงค์ให้ผู้คนจับจ่ายและผูกแอปเป๋าตังค์เป็นอี-วอลเล็ตให้ทุกคนใช้รวมเป็นแพ็กเกจจิ้งใหญ่ เมื่อถามถึงสัดส่วนของสินค้าในแต่ละกลุ่มพสิษฐ์แจกแจงว่า “ในรอบ 8 เดือนที่ผ่านมามีสินค้ากลุ่มแคนดี้ 44% บิสกิต 35% หมากฝรั่ง 12% ช็อกโกแลต 4% และชีส 4%” โดยสินค้าในกลุ่มแคนดี้หลักๆ ก็มี HALLS. และ Clorets ตลาดโตเพิ่มขึ้น เป็นตลาดที่สำคัญแต่บิสกิตก็เติบโตไม่น้อยสัดส่วนใกล้แคนดี้หากดูที่ยอดขาย “ผมมักพูดกับทีมงานเสมอ เราต้องการ strong second legs ต้องการให้ขาแข็งแรงทั้งสองขาเวลาเศรษฐกิจไม่ดีถึงจะพยุงกันได้” ผู้บริหารหนุ่มกล่าวอย่างมั่นใจพร้อมย้ำว่า ในปี 2565 แต่ละแคมเปญของ OREO จะทำให้ยอดขายเติบโตได้มากกว่านี้
“เราจะเน้น consumer centric รณรงค์ผู้บริโภคให้รับประทานสินค้าในปริมาณที่เหมาะสม จะเห็นว่าเรามีสินค้าแพ็กเล็ก 3 ชิ้น 5 บาท เป็น portion control และกิจกรรมสร้างฐานกระจายสินค้าได้ดี กิจกรรม 3 แถม 1 OREO ราคา 5 บาทเป็น 4 ชิ้น” พสิษฐ์เผยกิมมิกการตลาดที่เน้นขายสินค้าให้พอดีกับปริมาณแนะนำสำหรับการบริโภค เป็นอีกความชัดเจนของ global brand ที่คิดมากกว่ายอดขายนั่นคือ คำนึงเรื่องการบริโภคที่เหมาะสมด้วย
- Zero Waste คู่ยั่งยืน -
พสิษฐ์บอกว่า มอนเดลีซไม่ได้มีแค่การตลาดสีสัน แต่ยังเน้นเรื่องความยั่งยืน เป็นอีกเรื่องที่อยากพูดถึงคือ เรื่องการอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมและการบริหารกิจการแบบยั่งยืน ที่ผ่านมาที่โรงงานลดใช้พลังงานเพื่อช่วยสิ่งแวดล้อม ทำ CSR มี 2 โรงงานที่ลาดกระบัง ลูกอม หมากฝรั่ง โรงงานขอนแก่นติดตั้งแผงโซลาร์เต็มที่เพื่อลดผลกระทบสิ่งแวดล้อม ลดใช้พลังงาน ลดใช้น้ำ ลดปริมาณขยะ เป็น zero waste to landfill โดยล่าสุดติดตั้งโซลาร์ลดปล่อยคาร์บอนสู่ชั้นบรรยากาศ
แม่ทัพมอนเดลีซ ประเทศไทย บอกว่า “Target ภายในปี 2568 พลาสติกของมอนเดลีซทั่วโลกจะสามารถรีไซเคิลได้ ลดใช้น้ำ ลดใช้ไฟ ลดใช้พลังงาน เพิ่มโซลาร์เซลล์ ใช้พลังงานหมุนเวียน 100% ที่โรงงานลาดกระบัง” ทั้งหมดที่เขากล่าวถึงนี้วนกลับมาสู่ปัจจัยสำคัญคือ เรื่อง “คน” ซึ่งพสิษฐ์บอกว่า ต่อให้นโยบายหรือโครงการดีแค่ไหนถ้าคนไม่ร่วมมือทุกอย่างก็ไม่เดินหน้าหรือเดินได้ไม่กี่ก้าวก็หยุด
ดังนั้น เรื่องวัฒนธรรมที่จะปลูกฝังกับคนเป็นสิ่งสำคัญมาก และสิ่งสำคัญที่พสิษฐ์มองคือ การเติบโตต้องเกิดขึ้นทุกวัน เขาใช้คำว่า “Growth every day โตและพัฒนาทุกวัน เปิดโอกาสทุกคน ตั้งแต่เด็กๆ ได้นำเสนอไอเดีย กล้าคิด กล้า comment ไม่ลงโทษ องค์กรมอนเดลีซจะไม่มีการลงโทษจากการ comment” เพราะถ้าเราไม่รู้เด็กต้องการอะไร เราก็จะแก้ปัญหาไม่ถูก
ปีที่แล้ว young generation เข้ามาทำงานมาก การดึงดูดคนรุนใหม่ให้เข้ามาต้องเปิดรับการแสดงความคิดเห็นของน้องๆ เขาบอกว่า มีกิจกรรมหนึ่งที่เรียกว่า “Coffee with GM 1 ชม. มีการเลี้ยงกาแฟแล้วพูดคุยกันทุกอย่าง เสนอแนวคิดอะไร ทำการปรับปรุงแก้ไข ก็ทำเป็นออนไลน์มาปีหนึ่ง ตั้งแต่เข้ามาทำอยู่มันทำให้เราได้เข้าหาทุกระดับชั้น ผมมักพูดเสมอว่า สไตล์การทำงานผมไม่ได้เป็นผู้บริหารนั่งหอคอยงาช้าง แต่เป็นพี่ใหญ่ที่บ้านซึ่งมาคุยกันได้ ทำงานเป็นแบบครอบครัว” พสิษฐ์กล่าวทิ้งท้ายถึงวิธีการบริหารแบบเท้าติดดินที่ทำให้ทุกอย่างก้าวย่างได้อย่างรวดเร็ว
ภาพ: บริษัท มอนเดลีซ อินเตอร์เนชันแนล (ประเทศไทย)
อ่านเพิ่มเติม:
- กิรณ ลิมปพยอม ขับเคลื่อนพลังงานรักษ์โลก “บ้านปู เพาเวอร์”
- สุชาดา อิทธิจารุกุล ผนึกคู่คิดธุรกิจ แม็คโคร-โลตัสส์
- RENTSPREE สตาร์ทอัพสัญชาติไทย เจาะตลาดอเมริกา
คลิกอ่านฉบับเต็ม และบทความทางด้านธุรกิจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนมกราคม 2565 ในรูปแบบ e-magazine
