ผู้บริหารที่มีแต่ growth mindset กำลังลบคำถากถางจากคนรอบข้างที่พร่ำตลอดว่า บริษัทนี้เป็นคนป่วยขั้น "โคม่า" ไม่น่ารอด พลันที่เข้านั่งตำแหน่งซีอีโอเขาจึงต้องรีบผ่าตัดองค์กรทันที และทำทุกอย่างเพื่อต่อลมหายใจให้ ท้ายสุดผลกำไรก็ค่อยๆ พลิกฟื้น แต่ดูเหมือนว่านี่เป็นเพียงจุดเริ่มต้นของแผนการนำความแข็งแกร่งสู่บริษัท
เชื่อว่าคนส่วนใหญ่ในเมืองไทยรู้จักตระกูล “เหตระกูล” เป็นอย่างดี เพราะเป็นเจ้าของหนังสือพิมพ์หัวสีชั้นนำอย่าง “เดลินิวส์” และมีลูกหลาน เป็นดาราดังที่คนทั่วประเทศรู้จักอย่าง ดอม เหตระกูล แต่กระนั้นก็มีอีกจำนวนไม่น้อยที่ไม่รู้ว่าครอบครัวนี้ยังมีธุรกิจและการลงทุนอีกหลายอย่างที่ช่วยเติมเต็มความมั่งคั่ง ไม่ว่าจะเป็น ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ เขื่อน 2 แห่งใน สปป.ลาว นิคมอุตสาหกรรม หรือไร่ไวน์ Chateau Meyre เมือง Bordeaux ประเทศฝรั่งเศส ซึ่งบนพื้นที่ยังเป็นที่ตั้งของโรงแรมขนาดเล็กไม่กี่ห้องเพื่อรองรับนักชิมไวน์จากทั่วโลก
แต่กระนั้นก็ยังมีอีกธุรกิจหนึ่งที่หลายคนอาจยังไม่ค่อยรู้จักที่กำลังรอวันรุ่งโรจน์ นั่นก็คือ บริษัท อินเตอร์เนชั่นแนล รีเสริช คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) (IRCP) ซึ่งดำเนินธุรกิจด้านเทคโนโลยีสารสนเทศและซอฟต์แวร์ ภายใต้การดูแลของ แดน เหตระกูล ปัจจุบันนั่งเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหาร
ที่ผ่านมาธุรกิจของ IRCP ยังกระท่อนกระแท่น เห็นได้จากในปี 2561 ต้องเผชิญหน้ากับการขาดทุนที่ 51.53 ล้านบาท และ 101.49 ล้านบาทในปี 2562 จนทำให้ประชาไม่นิ่งนอนใจและได้มอบหมายให้แดนเข้ามาช่วยรักษาผลประโยชน์ของครอบครัว ซึ่งแดนก็ไม่ปฏิเสธ จากนั้นเขาก็ค่อยๆ เข้ามาเรียนรู้งาน จนกระทั่งปี 2562 จึงเข้ารับตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารอย่างเต็มตัวพร้อมตั้งปณิธานไว้ว่า จะนำความแข็งแกร่งกลับสู่ IRCP อีกครั้ง วันนี้ถือเป็นเวลา 3 ปีแล้วที่แดนเข้ามากุมบังเหียน และ IRCP ก็เดินหน้าไปในทิศทางที่ดีขึ้นโดยอิงจากตัวเลขเป็นบวกของกำไรสุทธิ
- ทำทุกทางเพื่อ survive -
จะว่าไปแล้ว IRCP ก็ไม่ได้เป็นหน้าใหม่สำหรับอุตสาหกรรมไอทีในเมืองไทย หากนับอายุแล้วก็ปาเข้าไป 36 ปีแล้ว ก่อตั้งขึ้นในปี 2529 โดยบรรดาพี่ๆ น้องๆ จากคณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าเจ้าคุณทหารลาดกระบัง ที่ต้องการคิดค้นผลิตการ์ดภาษาไทยให้คอมพิวเตอร์พิมพ์ภาษาไทยในยุคเริ่มต้น และอีกไม่กี่ปีต่อมาพวกเขาก็ทำได้จนสำเร็จเป็นครั้งแรกในเมืองไทย จากนั้นบริษัทก็ค่อยๆ ขยับขยายเข้าสู่การเป็นผู้รับเหมาด้านไอทีซึ่งได้เข้าไปมีบทบาทในงานวางโครงสร้างพื้นฐานของประเทศ
ประกอบกับส่วนตัวของประชาเองก็สนใจในธุรกิจที่เกี่ยวกับเทคโนโลยีเพราะมองว่าเป็นธุรกิจแห่งอนาคต เห็นได้จากบริษัทของเขาได้รับสัมปทานดำเนินธุรกิจบัตรโทรศัพท์ที่ใช้กับตู้บัตรโทรศัพท์ในยุค 90 ดังนั้น ในปี 2553 ครอบครัวเหตระกูลจึงเข้าลงทุนกับ IRCP ด้วยการถือหุ้นในสัดส่วนที่ไม่มาก การเข้าถือหุ้นของครอบครัวครั้งนี้ยังมีเหตุผลสำคัญอีกคือ ประชาต้องการส่งต่อธุรกิจร่วมสมัยในยุคของลูกๆ ได้ทำ และยังเพื่อให้พวกเขาช่วยต่อยอดไปในอนาคต จากนั้นครอบครัวเหตระกูลก็ค่อยๆ เพิ่มสัดส่วนการถือหุ้นมากขึ้นเรื่อยๆ จนวันหนึ่ง กังวาล กุศลธรรมรัตน์ หนึ่งในผู้ก่อตั้งบริษัทต้องการผู้รับช่วงต่อในตำแหน่งซีอีโอ
แดนเป็นหนึ่งในคนที่ถูกทาบทาม แต่เขาก็ยังไม่ตอบรับทันควัน โดยให้เหตุผลว่าขอเวลาเข้าดูงานด้วยความรับผิดชอบในตำแหน่งรองๆ ไปก่อน เพื่อสังเกตการณ์และเรียนรู้งาน เขาเวียนวนอยู่ในบริษัทอยู่ 2 ปีจึงเข้ารับตำแหน่ง ซึ่งเป็นเวลาที่บริษัทกำลังง่อนแง่นเพราะเผชิญหน้ากับการขาดทุน และในปีถัดมาก็เจอศึกหนักจากการระบาดของโควิด-19 ซึ่งแดนเองก็ถึงกับกุมขมับเช่นกัน เพราะต้องเจอทั้งศึกในและศึกนอกที่ต้องแก้เพื่อนำพา IRCP มีชีวิตอยู่รอดให้ได้
“ผม struggle มาก เพราะว่าแต่งงานมีลูก มีลูกช่วงเข้ารับตำแหน่ง เจอโควิดรอบแรกเข้า site งานไม่ได้ หลายๆ site งานเลื่อนส่งงานทำให้โดนปรับ โดนอะไรเยอะมาก ไม่ค่อยดีมากๆ” เขาย้อนอดีตให้กับ Forbes Thailand ได้ฟังและย้ำว่า ตอนนั้นในหัวของเขามีเพียงความคิดเดียวคือ ทำอย่างไรให้บริษัท “survive” ให้ได้แค่นั้น และตระหนักอยู่เสมอว่า เมื่อสวมบทบาทซีอีโอแล้วต้องทำเพื่อองค์กรเป็นหลัก แม้ครอบครัวจะเป็นหนึ่งในผู้ถือหุ้นอยู่ก็ตามที
เป็นเพราะต้องเผชิญกับปัญหารอบด้าน รวมถึงแรงกดดันจากคนรอบข้างว่า IRCP เป็นบริษัทที่ตายแล้ว บางคนเปรียบบริษัทว่าเป็นคนป่วยที่มีอาการขั้น “โคม่า” แต่กระนั้นแดนก็ฮึดสู้ เนื่องจากมี “growth mindset” อยู่ในตัวและไม่เชื่อว่าบริษัทจะป่วยแบบนี้ตลอดไป ดังนั้น เขาจึงเปลี่ยนคำถากถางให้เป็นพลังบวก เก็บคำติบางส่วนมาวิเคราะห์หาความจริง คิดว่าเป็นเสมือนการได้ “ยาดี” มาช่วยรักษาโรค
เมื่อเข้าลุยทำงานก็พบว่า การขาดทุนของบริษัทเกิดจากผู้บริหารชุดเก่ามุ่งทำธุรกิจที่ตนเองไม่ถนัดอย่างทำโรงงานพลังงานทดแทนบางอย่าง ทำให้เงินไปจมตรงนั้นมากจนขาดทุนตามมา ซึ่งแดนจำเป็นต้องตัดขายธุรกิจนี้ออกไปและหันมามุ่งเน้นธุรกิจที่บริษัทถนัดแทน
“มันมีอะไรที่ติดลบมากกว่านั้น ซึ่งมันสอนให้เราคิดเป็นระบบ ค่อยเป็นค่อยไป แน่นอนว่ากว่าจะถึงวันนี้ได้ต้องเปลี่ยนเยอะ lean องค์กร ขอมติบอร์ด ขอมติผู้ถือหุ้นเพิ่มทุน ขอลดทุน ให้ D/E Ratio ลด เราทำทุกทาง เอาบริษัทมาดูว่าบริษัทมี backlog มีอะไร ดู cash flow ว่าเราจะอยู่ได้กี่เดือนกี่ปี เราจะต้องทำอะไรบ้างเพื่อให้เรากลับมาอยู่ในสถานะที่จะโลดแล่นในตลาดได้เหมือนเดิม” เขากล่าว
3 ปีแห่งการทุ่มเทท้ายสุดก็บังเกิดผล ในปี 2563 บริษัทเริ่มพลิกมามีกำไรอีกครั้งที่ 7.50 ล้านบาท จากปีก่อนหน้าที่ขาดทุนอยู่ที่ 101.49 ล้านบาท ขณะที่ปี 2564 ตัวเลขกำไรเติบโตขึ้น 147% เป็น 18.57 ล้านบาท ส่วนปี 2565 ไตรมาส 1 กำไรเติบโตราว 128% และผลกำไรสุทธิในครึ่งปีแรกของปี 2565 อยู่ที่ 23.78 ล้านบาท ผลกำไรที่เป็นบวกติดต่อกันนี่เองทำให้แดนเริ่มใจชื้นขึ้นมาบ้างว่า ที่ผ่านมาเขาได้เดินมาถูกทางแล้วและยังได้เพิ่มความมั่นใจอีกว่า บริษัทยังมี “potential” อีกมาก
- สู่อนาคตใหม่ -
เมื่อบริษัทเริ่มเข้าที่เข้าทางทำให้แดนได้มีเวลาทุ่มให้กับทิศทางบริษัทจากนี้ไปได้อย่างเต็มที่ มองหาหนทางการเติบโตอย่างแข็งแกร่ง ไม่ให้อดีตที่เจ็บปวดเกิดขึ้นซ้ำรอย โดยอนาคตที่เขามองไว้ก็คือ อยากจะลงทุนธุรกิจ new S-curve ใหม่ๆ สัก 2-3 ตัว มุ่งไปที่ธุรกิจใหม่ๆ อย่างเกษตรอัจฉริยะ (smart farming) เทคโนโลยีชีวภาพ (ไบโอเทค) และเกษตรแปรรูปต่างๆ เป็นต้น โดยใช้เทคโนโลยีที่เป็นจุดแข็งของบริษัทเข้ามองหาโอกาสในธุรกิจกลุ่มนี้ เขาย้ำว่า จะไม่ทำอะไรที่ไม่ถนัด เนื่องจากเขาได้ “บทเรียน” ขาดทุนจากอดีต ซึ่งทั้งหมดเกิดจากความไม่รู้จริงและบริษัทไม่มีความชำนาญทั้งสิ้น
นอกจากนี้ เขารู้ดีว่าจะอยู่ให้แข็งแกร่งได้หูตาต้องไวเพราะอุตสาหกรรมนี้เทคโนโลยีเปลี่ยนเร็วมาก ซึ่งเร็วกว่าอุตสาหกรรมปกติถึง 8 เท่า เป็นเหมือนกับการใช้ชีวิตอยู่กับอนาคต หากเกาะกระแสไม่ทัน นั่นก็หมายถึงจะส่งผลกระทบถึงความเป็นความตายของบริษัท นอกจากนี้ ยังต้องดูระดับนโยบายของประเทศอย่างใกล้ชิด ต้องลงทุนให้ถูกจังหวะ ไม่ใช่ลงทุนอะไรที่เร็วเกินไป และที่สำคัญต้องมีพันธมิตรที่เชี่ยวชาญร่วมโตไปด้วยกัน
การมีพันธมิตรธุรกิจเพื่อโตไปด้วยกันแดนให้ความสำคัญมาก เพราะเป็นหนทางหนึ่งในการช่วยบริษัทเทิร์นอะราวด์ได้เร็วขึ้น หากจะโตแบบธรรมชาติด้วยน้ำพักน้ำแรงของตัวเองแดนมองว่า “น่าจะเกิดขึ้นยาก” ดังนั้น หนึ่งในทางออกคือ มองหาธุรกิจที่มั่นคงหรือกำลังเป็นเทรนด์แล้วมีคนที่เก่งเฉพาะทางมากๆ แต่ขาดเงินทุน ขาดโอกาส ขาดเครือข่าย โดยบริษัทอาศัยประโยชน์จากซัพพลายเชนที่สมบูรณ์ของบริษัทช่วยสร้างโอกาสให้เขา ช่วยเติมเต็มด้านเงินทุนและด้านเทคโนโลยี ท้ายสุดจะทำให้บริษัทเหล่านี้โตได้อย่างยั่งยืนและยังเป็นพอร์ตหนึ่งให้กับ IRCP
ปัจจุบัน IRCP มีบริษัทลูกอยู่ 5 แห่ง ครอบคลุมในธุรกิจไอซีทีค่อนข้างครบ โดยแดนเชื่อว่าหากบริษัทลูกแข็งแรงก็จะส่งผลดีกับบริษัทแม่ อย่างตอนนี้ก็มี บริษัท ไอที กรีน จำกัด (มหาชน) ซึ่งทำธุรกิจจำหน่ายสินค้าไอทีและอุปกรณ์เครือข่ายเฉพาะตลาดลูกค้าระดับองค์กร สร้างรายได้ให้บริษัทปีละ 500 ล้านบาท ได้จดทะเบียนเป็นบริษัทมหาชนมา 4-5 ปีแล้ว รอที่จะแตกตัวเป็นบริษัทอิสระและเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ
ทั้งนี้แดนวาดแผนอนาคตว่า จะให้ IRCP เป็นบริษัทโฮลดิ้งอย่างเต็มตัว เหมือนๆ กับแนวทางของเพื่อนๆ บริษัทมหาชนด้วยกันเพื่อปล่อยให้บริษัททั้ง 5 มีความอิสระในการบริหารงาน เปิดประตูรับ “โอกาสใหม่ๆ” กับพันธมิตรในทุกๆ ด้านที่เป็นไปได้ในเชิงธุรกิจ โดยเฉพาะการร่วมทุน ทั้งนี้การถือหุ้นของพันธมิตรในบริษัทร่วมทุนก็จะต้องอยู่ในระดับที่เหมาะสมเพื่อให้เกิดแรงจูงใจผลักดันเป้าหมายร่วมกัน
“(จากนี้) คิดเชิงการควบรวมมากกว่าเพราะเทคโนโลยีมันเร็ว มีคนรู้เฉพาะทาง เก่งเฉพาะด้าน เราต้องดูว่าอะไรจะไปเสริมทำให้บริษัทเขาแข็งแกร่งได้ ทำให้เขาเติบโตได้ ที่ไม่ใช่แค่เราไปใส่เงิน” แดนกล่าว
แดนบอกว่า ปัจจุบันบริษัทไม่ใช่แค่มองหาพันธมิตรที่ใช่เพื่อโตเท่านั้น แต่เขายังมุ่งยกระดับ IRCP ด้วยการวิจัยและพัฒนา (R&D) เหมือนกับดีเอ็นเอของบริษัทตั้งแต่ยุคเริ่มต้น เขาอยากเห็นบริษัทสามารถวิจัยและพัฒนาไม่ว่าจะเป็นซอฟต์แวร์ ฮาร์ดแวร์ หรือเซอร์วิสอื่นๆ ที่สามารถขายซ้ำและขายในวงกว้างได้ ไม่ใช่ว่าต้องนำเข้าจากเมืองนอกเพื่อมาประกอบแล้วส่งงาน
เขาย้ำว่า วิธีนี้ “มันจะยั่งยืน จะเป็นวิธีคิดหลังจากนี้ไป” ซึ่งเขาอยากให้สิ่งนี้เป็นจริงในโอกาสที่บริษัทครบรอบ 40 ปี พร้อมๆ กับอยากเห็นราคาหุ้นที่ได้สะท้อนตามผลประกอบการที่ดีขึ้น โดยมี PE ที่มากกว่านี้ ขณะนี้เขาบอกว่า “ได้ทำให้บริษัทกลับมาน่าเชื่อได้แล้ว มีกำไร แล้วการที่เราจะ take off ตัวเองให้มันเป็นบริษัทมี S-curve ใหม่ๆ ที่มั่นๆ 3-4 ปีเห็นผลอยู่แล้ว”
ปัจจุบันเขาบอกว่า ราคาหุ้นของ IRCP ยังขึ้นๆ ลงๆ อยู่ (ราคาปิดที่ 1.33 บาท ณ วันที่ 7 กันยายน ปี 2565 ) หากจะให้หุ้นเติบโตขึ้น เขาพยายามให้บริษัทเติบโตทุกปีอีก 3 ปีข้างหน้า เขามองว่า ต่อปีน่าจะโตได้ “เท่าตัว” เพราะ S-curve ที่บริษัทลงทุนก็หวังกำไรเร็วเหมือนถึงจุดคุ้มทุนได้ภายในปี โดยเขาย้ำว่า “พยายามไม่ลงทุน อะไรที่ต้องรอ 3-4 ปี ได้ return เร็ว ต้องลงในธุรกิจที่สุกงอม ลงแล้วได้เงินเลย”
ภาพ: กิตติเดช เจริญพร, ครอบครัวเหตระกูล และ IRCP
อ่านเพิ่มเติม:
>> ชินดนัย ไชยยอง “AMARC” ติดปีกธุรกิจมาตรฐานโลก
>> EV ขับเคลื่อนอนาคตห่วงโซ่อุปทานยานยนต์
