หากเป็นคนดื่มชาหรือกาแฟ และช็อปปิ้งในซูเปอร์มาร์เก็ตของห้างสรรพสินค้าหรือโมเดิร์นเทรดคงมีสักครั้งที่เราเป็นลูกค้าของ “พิริยพูล” โดยไม่รู้ตัว
กาแฟแบรนด์ต่างชาติหลากหลายแบรนด์ที่จัดเรียงอยู่บนเชลฟ์ไม่ว่าจะเป็นเนสกาแฟโกลด์จากเกาหลี ญี่ปุ่น สวิตเซอร์แลนด์ สหราชอาณาจักร กาแฟแบรนด์ Tchibo, Davidoff, AIK CHEONG, G7, ชาลิปตัน, ชา Heladiv ฯลฯ ล้วนนำเข้าจากบริษัทนี้
“ชูศักดิ์ พิริยพูล” ก่อตั้ง
ห้างหุ้นส่วนจำกัด พิริยพูล ในปี 2516 ประกอบ
ธุรกิจนำเข้าสินค้าอุปโภค-บริโภค และสินค้าประเภทยาสูบจากต่างประเทศ โดยสำนักงานแห่งแรกตั้งอยู่ที่ถนนเจริญกรุง สี่แยกเสือป่า ปี 2529 ต่อมาได้จดทะเบียนตั้ง บริษัท พิริยพูล อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด และย้ายสำนักงานใหญ่มาตั้งอยู่ที่อาคารพิริยพูล ถนนศรีอยุธยา กระทั่งปัจจุบัน โดยประกอบธุรกิจนำเข้าและจัดจำหน่ายสินค้าจากญี่ปุ่น เกาหลี ยุโรป และสหรัฐอเมริกา
ช่วงแรกนำเข้าซิการ์และเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ ต่อมานำเข้าสินค้าอุปโภคบริโภคด้วย กิจการเจริญรุ่งเรืองตามลำดับ ก่อนจะมาหยุดชะงักในปี 2540 จากวิกฤตต้มยำกุ้ง ซึ่งส่งผลสะเทือนต่อบริษัทเป็นอย่างยิ่ง โดยขณะนั้นบริษัทกำลังขยายกิจการมาทำซูเปอร์มาร์เก็ตชื่อ
“ดีเซมเบอร์” ซึ่งมีสาขา 3 แห่ง ที่บางนา บางกะปิ และถนนพหลโยธิน รวมทั้งมีการก่อสร้างอาคาร 40 ชั้นซึ่งการก่อสร้างเกือบแล้วเสร็จ
เมื่อรัฐบาลประกาศลอยตัวค่าเงินบาท ทำให้บริษัทขาดทุนจากอัตราแลกเปลี่ยนและมีหนี้สินถึง 4 พันล้านบาท เป็นความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเพียงชั่วพริบตา
ปัจจุบันบริษัทนำเข้าและจัดจำหน่ายสินค้า 5 กลุ่ม ประกอบด้วย กลุ่มเครื่องชงดื่ม อาหาร ของใช้ ขนม และยาสูบต่างประเทศมีสินค้า 80 แบรนด์ 1,000 รายการ หรือ SKU มีร้านค้าซึ่งเป็นคู่ค้าในประเทศหลักพันราย
โดยปีที่ผ่านมามีรายได้ 1.2 พันล้านบาท ลดลงจากปีก่อนหน้า 5% ขณะที่ไตรมาสแรกของปี 2564 มียอดขายเพิ่ม 20% เมื่อเทียบกับช่วงเวลาเดียวกัน
สำหรับช่องทางจำหน่ายแบ่งเป็น 1. โมเดิร์นเทรด ประกอบด้วยบิ๊กซี โลตัส และซูเปอร์มาร์เก็ตในห้างสรรพสินค้า 2. ร้านค้าทั่วไป และ 3. horeca food service ประกอบด้วย โรงแรม ร้านอาหาร ร้านอุปกรณ์และวัตถุดิบเบเกอรี่
ทีมงาน
Forbes Thailand พบกับ
ศุภเชษฐ์ พิริยพูล กรรมการบริหาร
บริษัท พิริยพูล อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด ทายาทรุ่น 2 ที่สำนักงานใหญ่บนถนนศรีอยุธยา ซึ่งมุมหนึ่งของอาคารชั้นล่างด้านที่ติดกับถนนใหญ่มีร้านกาแฟขนาดย่อมชื่อ Black Sugary จำหน่ายกาแฟและเครื่องดื่มซึ่งบริษัทเป็นผู้นำเข้า
ศุภเชษฐ์รับผิดชอบงานการขาย คลัง และการตลาด “เชษฐา” พี่ชายดูแลสินค้าซิการ์ ส่วนน้องๆ อีก 2 คนคือ ขนิษฐา และ วรเชษฐ์ ดูแลด้านชิปปิ้ง ขณะที่ “ชูศักดิ์” บิดาและผู้ก่อตั้งบริษัทดูแลด้านการเงินทั้งหมด
หากไม่มีการระบาดของโควิด-19 ในช่วงนี้ที่บริษัทจะมีคู่ค้าต่างชาติเข้ามาพบ หรือเสนอสินค้าทุกสัปดาห์ ซึ่งปีนี้เริ่มมีติดต่อเข้ามาบ้าง
โดยจุดแข็งของพิริยพูลคือ เป็นผู้จัดจำหน่ายอาหารในตลาดระดับพรีเมียม
ศุภเชษฐ์เข้ามาทำธุรกิจของครอบครัวตั้งแต่ปี 2545 หลังจบการศึกษาปริญญาตรีด้านบริหารธุรกิจจากสหรัฐอเมริกา โดยตอนแรกตั้งใจว่าจะมาฝึกงานสักพักแล้วกลับไปเรียนต่อปริญญาโท แต่พอได้ออกตลาดไปพบลูกค้ารู้ตัวว่าชอบ ประกอบกับในช่วงเวลานั้นบิดาทำงานคนเดียวยังไม่มีใครมาช่วย
ปี 2545 ยังอยู่ในช่วงที่บริษัทบอบช้ำจากวิกฤตต้มยำกุ้ง แนวทางแก้ปัญหาคือ ยกเลิกการทำห้างดีเซมเบอร์ ขายอาคาร 40 ชั้นบนถนนพหลโยธินที่เพิ่งก่อสร้างเสร็จ และเก็บไว้เฉพาะธุรกิจนำเข้าสินค้าจากต่างประเทศ
“ต้องยอมรับว่าตอนนั้นพิริยพูลบอบช้ำ ห้างดีเซมเบอร์จบไปเลย ถ้าไม่เกิดวิกฤตปี 2540 คุณพ่อจะทำเป็น stand alone supermarket เงินลงทุนต่อสาขาไม่สูงนักและได้เม็ดเงินคืนกลับมาเร็วกว่าสร้างเป็นห้างสรรพสินค้า...คุณพ่อเล่าให้ฟังว่า ช่วงนั้นแต่ละวันต้องดูว่าจะมีหมายมีตราครุฑมาหรือเปล่า”
ศุภเชษฐ์เล่าถึงเหตุการณ์ 20 ปีก่อนเมื่อครั้งเพิ่งเริ่มงานว่า ช่วงนั้นทีมการตลาดมีเขาเพียงคนเดียว ลูกค้าหลักยังเป็นกลุ่มร้านค้าส่ง ซึ่งมีสัดส่วนถึงประมาณ 90% อีก 10% เป็นกลุ่มโมเดิร์นเทรด ทั้งที่บริษัทจัดจำหน่ายสินค้านำเข้า เขาจึงหันมารุกตลาดโมเดิร์นเทรด ซึ่งปัจจุบันเป็นกลุ่มรายได้หลัก และคิดว่าสาเหตุที่ช่วงแรกเน้นร้านค้าส่งเป็นเพราะโครงสร้างองค์กร และความมั่นคงด้านการเงิน
ปัจจุบันรายได้มาจากเครื่องชงดื่มคิดเป็นสัดส่วน 60% กลุ่มขนมมียอดขายเพิ่มขึ้น สาเหตุจากคนอยู่บ้านเพราะโควิด-19 ส่วนสินค้าเด่นและมียอดขายเติบโตทุกปีคือ กลุ่มกาแฟพรีเมียมซึ่งมีมูลค่าตลาดในประเทศประมาณ 1.4 พันล้านบาท และพิริยพูลมีมาร์เก็ตแชร์เป็นอันดับ 1 ด้วยยอดขายมากกว่า 50% โดยในปี 2563 ตลาดกาแฟสำเร็จรูปมีมูลค่า 3.8 หมื่นล้านบาท และมีอัตราขยายตัวปีละ 3.8%
ส่วนสินค้าที่ margin ดีคือ กลุ่มเบเกอรี่ขนมพรีเมียม และกาแฟพรีเมียมบางตัว
ก่อนหน้านี้บริษัทนำเข้าสินค้าประมาณ 3,000 SKU แต่ช่วงหลังปรับพอร์ตใหม่ลดเหลือเพียง 1,000 SKU เหตุผลคือ เพื่อทุ่มเทกับสินค้าที่มีอนาคต หรือมีผลตอบแทนเหมาะสม เช่น กลุ่มยาเส้นหรือซิการ์ ยอดขายน้อยแต่มาร์จิ้นดี บวกกับเป็นสินค้าที่บริษัทนำเข้าตั้งแต่ก่อตั้งบริษัท
“เราเลือกสินค้าที่มีอนาคต และ growth margin บางตัวยอดขายไม่สูง แต่ margin ดี return ไม่ค่อยมีก็ต้องเก็บ บางตัว margin น้อยแต่โตทุกปี เราก็พร้อมลงทุน ถ้า margin ดีแต่ผลกำไรออกมาติดลบทุกปี มี return สินค้าเสียหายเราก็ตัดออก และโฟกัสสินค้าที่สร้างผลกำไรมากกว่า
“ส่วนเกณฑ์การคัดเลือกสินค้าใหม่ๆ เรามองว่า อะไรที่ในตลาดยังไม่มี หรือตลาดต้องการ เช่น กลุ่มสินค้าสำหรับคนแพ้ เพราะมีคนที่แพ้ไข่หรือแป้ง เพิ่งรู้ว่าคน concern เยอะขึ้นเรื่อยๆ จากประสบการณ์ส่วนตัวที่ลูกชายคนหนึ่งแพ้อาหารเกือบทุกอย่างเราก็เห็นว่าเป็นโอกาสเพราะยังไม่มีในตลาด อีกกลุ่มคือ สินค้า healthy รวมทั้งสินค้า organic ที่ปัจจุบันรสชาติดีขึ้น และราคา affordable แต่กลุ่มหลังตลาดยังค่อนข้างเล็ก”
ศุภเชษฐ์ พิริยพูล กรรมการบริหาร บริษัท พิริยพูล อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด
นอกจากบริษัทจะเป็นผู้เลือกสินค้าเองแล้วหลายครั้งที่คู่ค้าเป็น “ผู้เลือก” ด้วยเช่นกัน โดยปลายปีที่ผ่านมายูนิลีเวอร์ได้แต่งตั้งให้พิริยพูลเป็นตัวแทนจำหน่ายชาลิปตันในประเทศไทย ซึ่งมียอดขายปีละร้อยกว่าล้านบาท
“ข้อดีของการเป็นตัวแทนคือ เวลา move ก็มาทีเดียว แต่เวลาเสียก็ไปทั้งหมด แต่เราค่อนข้าง stable กับสินค้าที่เราจัดจำหน่าย ผมบอกทีมงานเสมอว่า แผนจะดีอย่างไรก็ตาม in the end ทำได้ถึงเป้าหรือเปล่า ถ้าทำถึงเป้าเขาจะไม่พูดอะไรเยอะ แต่ปีไหนที่ไม่ถึงเป้าจะมีปัญหาเรื่องโน้นเรื่องนี้ ลูกค้าแต่งตั้งเราเป็นตัวแทนขาย เป้าหมายต้องการให้ขาย เพราะฉะนั้น อันดับ 1 คือ การขาย เราไม่ใช่บริษัททำตลาดหรือโฆษณา งานหลักคือ ขาย วัฒนธรรมองค์กรเน้นการสร้างทีมขาย”
การบริหารสต็อกเป็นอีกเรื่องที่สำคัญ ปัญหาที่พบคือ สินค้าบางตัวขายดีมากจนขาดตลาด ขณะที่บางตัวขายไม่ได้เลย นี่ก็เป็นปัญหาระหว่างทีมการตลาดกับทีมขาย
“สำหรับผมสินค้าขาดตลาดเป็น happy problem ถือว่าขายดี ลูกค้าแย่งกันอาจปวดหัวบ้าง แต่บอกลูกทีมเสมอว่า ดีกว่ามีสินค้าจะขายแล้ว ไม่มีใครเอา นั่นเป็น serious problem ส่วน happy problem เราต้องพัฒนาเพราะเสียโอกาสในการขาย...เราเป็นตัวแทนผู้จัดจำหน่าย สินค้า 10 ตัวไปได้ 7-8 ตัวก็ happy แล้ว เพราะลงทุนแค่สต็อก ไม่เหมือนโรงงานต้องขึ้นไลน์ผลิตใหม่ ของเราดูว่าตัวไหนไม่เวิร์ก ยอดขายไม่ดี margin ไม่ได้ก็ตัดทิ้ง”
ถามว่า ทำอย่างไรลูกค้าจึงเชื่อใจกระทั่งค้าขายกันมายาวนานหลายสิบปี ผู้บริหารหนุ่มตอบว่า
“จะขายสินค้าหรืออะไรต้องขายตัวเราให้ได้ก่อน การที่ขายตัวเราได้บวกเซอร์วิสและบริการทำให้ลูกค้าเชื่อถือ เชื่อมั่น หากลูกค้าซื้อสินค้าแล้ว เขาขายสินค้าไม่ได้เราก็เข้าไปดูแล คุณขายได้เราก็ขายได้ คุณขายไม่ได้ผมก็ขายไม่ได้ สินค้าขายแล้วมีปัญหา เราก็พร้อมเข้าไปดูแล อาจทำโปรโมชั่นเพิ่มหรือไม่ก็รับกลับ บางครั้งลูกค้าซื้อเยอะเกิน overstock สินค้าหมดอายุเพราะเก็บในที่ไม่ดี เราก็รับผิดชอบเปลี่ยนให้ เรามองเขาว่าเป็นคู่ค้าระยะยาว ไม่ใช่ค้าขายแล้วจบกันไปเป็นสิ่งที่ keep กันมาต่อเนื่อง
“เราพยายามจะเปลี่ยนทัศนคติทีมงานว่างานจะจบก็ต่อเมื่อสินค้าถึงมือ end consumer ซึ่งซื้อไปบริโภคแล้วพึงพอใจ ไม่ใช่งานจบที่การขายให้กับร้านค้า ตราบใด end consumer ซื้อแล้วไม่พึงพอใจ งานยังไม่จบ เขาต้อง complain เข้ามาบริษัท
ในการทำธุรกิจผมมองว่า มันต้อง win-win ถ้าเรา win แล้วลูกค้า loose เขาก็ไม่อยากทำงานกับเรา แต่ถ้าต่างคนต่าง win ก็ไปกันได้ คุณพ่อจะพูดเสมอว่า ทำธุรกิจประโยชน์ลูกค้า 50-50 ยกมือไหว้ได้เลย ส่วนมากจะ 60-40 หรือ 70-30 แต่ 70-30 ยังพอรับกันได้ ผมมองว่าเป็นการบริการ ลูกค้าขายได้ขายดี แน่นอนเราก็ขายได้ขายดี เพราะสินค้ามาจากเรา”
อ่านเพิ่มเติม:
คลิกอ่านฉบับเต็ม และบทความทางด้านธุรกิจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนมิถุนายน 2564 ในรูปแบบ e-magazine
