กฤษณ์ จันทโนทก ซีอีโอไฟแรงกับภารกิจขับเคลื่อนองค์กรอย่าง SCB ที่มีอายุยืนยาวมากว่า 115 ปี ด้วยความมุ่งมั่นต้องการให้ธุรกิจเติบโตเป็นดิจิทัลแบงก์ เขาจึงต้องวางแผนจัดการเคลื่อนทัพองค์กรพร้อมเผชิญกับความท้าทายรอบด้าน
หลังจากเข้ามาร่วมงานกับธนาคารไทยพาณิชย์ (SCB: Siam Commercial Bank) ในตำแหน่งผู้บริหาสูงสุดมาได้ 1 ปี 5 เดือน นับจากวันที่ 1 สิงหาคม ปี 2565 กฤษณ์ จันทโนทก ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารไทยพาณิชย์ บริษัท เอสซีบี จำกัด (มหาชน) SCB บอกว่า เขายังค่อนข้างใหม่สำหรับองค์กรที่มีอายุยืนยาวมากว่า 115 ปี (เมื่อครั้งมาร่วมงาน) ผ่านมายังไม่ถึง 2 ปี เขาเป็นส่วนหนึ่งของกลไกขับเคลื่อนธนาคารที่ประกาศตัวเองชัดเจนว่าจะเติบโตเป็นดิจิทัลแบงก์ แต่ขณะเดียวกันก็ยังไม่ทิ้งประสบการณ์ที่ต้องติดต่อสื่อสารผ่านผู้คนด้วยกลยุทธ์ “Digital Bank with Human Touch”
กลยุทธ์นี้หากแปลตามความหมายย่อมไม่ต่างอะไรกับการผนวกเอาจุดแข็งของเทคโนโลยีใหม่ของยุคดิจิทัล ซึ่งก็คือ Digital Bank มารวมกับจุดแข็งของบริการที่เป็น traditional ซึ่งใช้คนเป็นผู้สื่อสารสำคัญในส่วนของ Human Touch กลยุทธ์ที่ผนวกเอาความเก่า-ใหม่เข้ามาไว้ด้วยกันนี้ถูกกล่าวถึงมากขึ้นในระยะหลัง โดยเฉพาะจากทริปที่ SCB นำคณะสื่อมวลชนพร้อมผู้บริหารแบงก์ไปเยือนพันธมิตรด้านธุรกิจเวลธ์ Julius Baer Group ที่ประเทศสวิตเซอร์แลนด์เมื่อต้นเดือนพฤศจิกายน ปี 2566 ที่ผ่านมา
ทริปนั้นเป็นการเดินทางรวม 8 วัน กฤษณ์เข้าร่วมกิจกรรมทั้งการแถลงข่าว เยี่ยมชม Julius Baer และกิจกรรมอื่นๆ รวมทั้งสิ้น 5 วันที่เขาคลุกคลีกับสื่อนับตั้งแต่วันแถลงข่าว การเยี่ยมชมพันธมิตร ตลอดจนการเดินทางท่องเที่ยวไปยังแหล่งท่องเที่ยวต่างๆ ของสวิตเซอร์แลนด์ ทำให้ได้เห็นบุคลิกความคล่องแคล่ว แง่คิดและมุมมองของซีอีโอวัย 47 ปี ที่ค่อนข้างปราดเปรียวแม้จะเป็นกลุ่มคนในวัยเจน X แต่มีแนวคิดและความชอบหลายอย่างใกล้เคียงกับคนเจน Y อาจเป็นเพราะประสบการณ์และความชอบส่วนตัวที่เขาต้องคลุกคลีกับเรื่องของเทคโนโลยีบนเส้นทางการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจธนาคารที่กำลังก้าวสู่ยุคดิจิทัลอย่างรวดเร็ว
เคลื่อนทัพองค์กร
“ตอนที่ผมรับตำแหน่งรู้สึกตื่นเต้นกับ SCBX ที่เน้นภาพดิจิทัลชัดเจน จะเป็นอย่างไรเพราะเดินมาจากสายธุรกิจประกันจาก AIA” กฤษณ์ออกตัวในวันที่พูดคุยกับสื่อที่ร่วมทริปครั้งนั้นกว่า 20 คนอย่างเป็นกันเอง เขาเล่าว่า เหตุที่ทำให้ตื่นเต้นเพราะไม่แน่ใจว่าจะเริ่มอย่างไร แม้จะรู้ว่าเทรนด์ดิจิทัลมาแน่นอน แต่พอต้องดูจริงๆ ก็ต้องใช้เวลา เขาเริ่มด้วยการเดินสายสำรวจความพร้อมและความเห็นจากพนักงาน SCB กว่า 20,000 คน สิ่งที่เห็นได้ชัดเจนคือ ทุกคนรักองค์กรมาก การเปลี่ยนผ่านไปสู่ดิจิทัลจะทำอย่างไรให้ไร้รอยต่อเป็นโจทย์ยากพอสมควร แต่ก็มีโอกาสก้าวเดินไปได้เร็ว เพราะทุกคนต่างรักองค์กรและอยากเห็นความเปลี่ยนแปลงในทางที่ดี แต่จะทำอย่างไรให้ทุกคนเชื่อใจเป็นเรื่องไม่ง่ายเช่นกัน
เมื่อโจทย์วางไว้ค่อนข้างชัดเจนซีอีโอหนุ่มจึงเดินหน้าการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลตามเทรนด์ สิ่งที่เขาทำเบื้องต้นคือ สื่อสารกับพนักทุกคน “แนวบริหารผมคือ เก้าอี้ 3 ขา ทั้งทำงานและสื่อสารไปพร้อมๆ กัน ทุกวันจันทร์-พฤหัสบดีทำงาน วันศุกร์ town hall” เปิดเวทีรับฟังความเห็นพนักงานทุกแผนกอย่างต่อเนื่อง เพื่อสำรวจความพร้อมสู่การเปลี่ยนผ่านไปในตัว เป็นกิจวัตรของงานบริหารรายสัปดาห์ที่เขาทำอย่างต่อเนื่อง
แนวบริหารโดยยึดเก้าอี้ 3 ขาในความหมายของกฤษณ์คือ การดูแลโดยให้ความสำคัญทั้งต่อลูกค้า พนักงาน และธนาคาร “พูดง่ายแต่ทำยาก ลูกค้าต้องพอใจ พนักงานต้องสนุกและทำงานให้ประสบความสำเร็จ” สิ่งเหล่านี้ไม่ง่ายเลยในการปฏิบัติ แต่เขาก็สามารถเดินหน้าผลักดันการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่เกิดขึ้นจนเห็นผลของความสำเร็จสะท้อนผ่านตัวเลขสำคัญๆ หลายอย่างที่เป็นพื้นฐานความแข็งแกร่งขององค์กร
สิ่งหนึ่งที่เขานำเสนอได้อย่างชัดเจนคือ การบริหารให้ทีมงานสามารถกดต้นทุนการดำเนินงานจาก 41% เหลือ 34% ถือว่ากดลงได้เยอะมาก มาจากการปรับตัวในหลากหลายด้าน และแบ่งปันข้อมูลให้รับทราบทั่วกันในทุกสัปดาห์ ทำให้ผลประกอบการออกมาดี 9 เดือน (ปี2566) ทำรายได้ 107,000 ล้านบาท กำไรสุทธิ 36,627 ล้านบาท เติบโตขึ้น 21% ความสำเร็จนี้มาจากการปรับตัวหลายอย่างรวมกัน และการแลกเปลี่ยนข้อมูลกันภายในเพื่อนำสู่เป้าหมายเดียวกัน ได้อานิสงส์จากดอกเบี้ยขาขึ้นและค่าธรรมเนียมที่เติบโตขึ้นทุกตัว สะท้อนการทำงานที่เป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันของทีม
นอกจากนี้ ยังทำให้คะแนน NPS: Net Promoter Score ซึ่งเป็นเครื่องมือที่ใช้วัดความพึงพอใจและผูกพันของลูกค้าต่อองค์กรจากที่เคยติดลบปรับตัวขึ้นเป็นบวก 30 เรียกว่าเปลี่ยนไปในทางที่ดีอย่างมาก เป็น 2-3 ปัจจัยที่สะท้อนการปรับตัวที่ดีของธนาคารภายใต้การบริหารของกฤษณ์ แม่ทัพคนใหม่ที่เข้ามากุมบังเหียนตั้งแต่ต้นเดือนสิงหาคม ปี 2565 ถึงปัจจุบัน 1 ปีเศษกับความพายามที่ไม่หยุดนิ่ง เขายังคงเดินหน้าแผนเปลี่ยนผ่านธนาคารไทยพาณิชย์ไปสู่การเป็นดิจิทัลแบงก์อันดับ 1 ของประเทศ แต่ทุกอย่างไม่ได้โรยด้วยกลีบกุหลาบ หากมองจากปัจจัยภายนอกสำหรับปี 2567 ซึ่งเขามองว่ายังมีความท้าทายใหม่ๆ ที่ต้องพิสูจน์
เผชิญความท้าทาย
นั่นคือ 4 ความท้าทายสำคัญ เริ่มจากการบริหารจัดการดอกเบี้ยซึ่งคงไม่โตมากนัก ดังนั้นธนาคารต้องหา new growth engine เครื่องมือใหม่ที่จะมาขับเคลื่อนให้เติบโต และขณะเดียวกันธนาคารยังมีความเสี่ยงหนี้เสียทั้งจากกลุ่มลูกหนี้รายย่อยและรายใหญ่ รวมถึงความท้าทายหลักจากเทคโนโลยีที่กำลังปรับตัวอย่างก้าวกระโดด AI (Artificial intelligence) หรือปัญญาประดิษฐ์ถูกนำมาใช้มากขึ้น ในขณะที่ลูกค้าไม่สนใจเรื่องการปรับตัว มองแต่เพียงการตอบโจทย์ใช้งานซึ่งธนาคารต้องตอบโจทย์ได้เป็นรายบุคคล
เมื่อเป็นเช่นนี้การปรับตัวของธนาคารจึงต้องทำอย่างรอบด้านและต้องมองต้นทุนการทำงาน ระบบอัตโนมัติที่จำเป็น และต้องวางแผนรับมือเพื่อลดความผันผวนที่จะเกิดขึ้น ขณะเดียวกันก็ต้องสร้างการเติบโตไปตามเทรนด์ของโลก ซึ่งยุคนี้ดิจิทัลเป็นตัวขับเคลื่อนสำคัญ “เราต้องมีรายได้จากดิจิทัล 25% ภายในปี 2568 หรืออีก 2 ปีข้างหน้า จากปัจจุบันรายได้จากดิจิทัลยังอยู่ที่ 7%” แต่ก็ถือว่าเพิ่มขึ้นเป็นเท่าตัวจากสัดส่วน 2-3% เมื่อกฤษณ์เข้ามารับตำแหน่งซีอีโอในปี 2565
“เราไม่ค่อยกังวลเรื่องดิจิทัลเพราะปรับเปลี่ยนไปตามเทรนด์ของธุรกิจ พฤติกรรมลูกค้าที่เติบโตมาทางดิจิทัล จากนี้ไปคงต้องนำเรื่อง AI เข้ามาใช้มากขึ้น” กฤษณ์อธิบายและว่า เรื่องเทคโนโลยีมีความสำคัญ ทั้งเรื่องดิจิทัลและ AI ที่จะนำมาใช้ในหลายๆ บริการรวมถึงการทำโมเดลปล่อยสินเชื่อ AI อาจนำมาใช้ในการพิจารณาคุณลักษณะของลูกค้า การเจาะความต้องการลูกค้าด้วยข้อมูล โดยเขาบอกว่า การเติบโตของธุรกิจธนาคารจะเปลี่ยนไปจากเดิมโดยให้น้ำหนักด้านเทคโนโลยีมากขึ้น
จากแผนงานที่วางไว้ซีอีโอ SCB เผยว่า ธนาคารได้ตั้งเป้าที่จะลงทุน 8 พันล้านบาทในการก้าวสู่ดิจิทัลแบงก์ พัฒนาธุรกิจและบริการไปสู่การเป็นดิจิทัลแบงก์อย่างเต็มรูปแบบ โดยจะใช้เวลาจากนี้ไปอีก 4 ปีในการปรับองคาพยพทั้งหมด “เราจ้างพนักงานที่มี skill ด้านไอทีเพิ่ม 300 คน แต่ยอดรวมพนักงานลดลง ปัจจุบันมีพนักงานรวมกว่า 20,000 คน” แม่ทัพ SCB เผยและว่า การลงทุนกว่า 8 พันล้านบาทจะมาใช้ทั้งพัฒนาระบบใหม่และการปรับระบบฐานข้อมูลลูกค้าทั้งหมดเพื่อนำมาใช้ในการประมวลผลเพื่อทำการตลาด เขายังบอกด้วยว่า ที่ผ่านมาธนาคารได้ปรับตัวในด้านนี้มาครึ่งทางแล้ว และจะเดินหน้าไปอย่างต่อเนื่อง
สิ่งสำคัญอีกอย่างนอกเหนือจากการเป็นดิจิทัลแบงก์ กฤษณ์เผยว่า SCB ต้องก้าวขึ้นมาเป็นอันดับ 1 ในธุรกิจบริหารความมั่งคั่ง (wealth management) โจทย์คือ จะทำอย่างไรให้ธุรกิจเวลธ์ของธนาคารแตกต่างและโดดเด่นกว่าคนอื่น การมีพันธมิตรเป็นธนาคารที่บริหารความมั่งคั่งชื่อดังของสวิตเซอร์แลนด์อย่าง Julius Baer ก็เป็นปัจจัยความได้เปรียบสำคัญ เพราะทำให้บริการเวลธ์ของธนาคารให้บริการด้านการลงทุนได้หลากหลายและกว้างกว่า เนื่องจากมีพันธมิตรในแหล่งทุนระดับนานาชาติ
“Growth engine ที่จะต้องสร้างความแตกต่างให้ได้คือ wealth management” กฤษณ์ย้ำและว่า ธนาคารต้องสร้างจุดเด่นให้เกิดขึ้นในธุรกิจว่าหากนึกถึงธนาคารไทยพาณิชย์ แล้วนึกถึงบริการอะไรเป็นอย่างแรก คำตอบคือเวลธ์ “เราอยากให้ SCB ต่อจากนี้เป็นหนึ่งในเรื่อง wealth เพราะเรามีจุดแข็งมากมาย ทั้งฐานลูกค้าที่มั่งคั่งในปริมาณเยอะที่สุดในไทยทุกเซกเมนต์และพันธมิตรธุรกิจที่เชี่ยวชาญทางด้านนี้”
ปัจจุบัน SCB มีพนักงานกว่า 20,000 คน สาขา 800 แห่ง ยังคงมองเรื่องการเติบโตภายใต้ความเหมาะสมกับทิศทางของธุรกิจและสภาพแวดล้อม ซึ่งนอกเหนือจากการเติบโตยังมองเรื่องการเป็นมิตรกับสังคมและสิ่งแวดล้อมด้วย ธนาคารมีเป้าหมายลดการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์เป็นศูนย์หรือ net zero ซึ่งที่ผ่านมา SCB เป็นผู้นำการปล่อยสินเชื่อเพื่อความยั่งยืนไปแล้วกว่า 5.2 หมื่นล้านบาท มั่นใจว่าเป็นธนาคารที่ปล่อยสินเชื่อเพื่อความยั่งยืนมากเป็นอันดับ 1 ในปัจจุบัน
เป้าหมายที่วางไว้ชัดเจนคือ SCB จะเป็นธนาคารแห่งความยั่งยืนที่ดำเนินการใน 3 มิติ มิติแรกคือ การไม่เป็นตัวถ่วงโลก สังคม และตั้งเป้าหมาย net zero ปี 2573 มิติที่ 2 SCB ต้องช่วยลูกค้าให้ได้ใช้สินเชื่อสีเขียว และลูกค้าภายในปี 2593 จะต้องเป็น net zero “โจทย์นี้ยากมาก แต่เราเป็นผู้นำและมาก่อนคนอื่น ที่ผ่านมาเราปล่อยสินเชื่อสีเขียวสูงกว่าธนาคารอื่น 2-3 เท่า ดังนั้นเป้าหมายที่ 1 แสนล้านบาทในปี 2568 จึงไม่ไกลเกินเอื้อม”
ส่วนมิติที่ 3 นอกจากตัวธนาคารเองและคู่ค้ายังมีโจทย์สำคัญว่า จะทำอย่างไรให้ประชาชน และสังคมภาพรวมตระหนักถึงความจำเป็นของนโยบายด้านความยั่งยืน (ESG: Environment Social Governance) ซึ่งธนาคารพร้อมจะเป็นส่วนหนึ่งให้ความรู้เรื่องนี้ทั้งกับภาครัฐและเอกชน
เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ : สุขวสา ภูชัชวนิชกุล ปักธง ‘กาแฟพันธุ์ไทย’ 5,000 สาขา ในปี 2570
