วิภาส ปวโรจน์กิจ พลิกมุมคิด “โฟร์โมสต์” ยุคนมไทยอิ่มตัว

วิภาส ปวโรจน์กิจ กรรมการผู้จัดการ บริษัท ฟรีสแลนด์คัมพิน่า (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน) ผู้ผลิตนมแบรนด์โฟร์โมสต์ นับเป็นคนไทยคนที่ 2 ที่ได้รับตำแหน่งสำคัญจากปกติที่โฟร์โมสต์มักจะมีนายใหญ่เป็นชาวต่างชาติ

เอ็มดีคนใหม่ขึ้นมารับตำแหน่งในห้วงเวลาที่ท้าทายที่สุด จากข้อมูล นีลเส็น ประเทศไทย พบว่า ตลาดนมประเภทน้ำของไทยรอบ 12 เดือน ระหว่างเดือนกันยายน 2559 - สิงหาคม 2560 มีมูลค่าตลาดรวม 6.14 หมื่นล้านบาท ซึ่งลดลง 2.6% เทียบช่วงเดียวกันของปีก่อนหน้า ถือเป็นการติดลบของตลาดครั้งแรกในรอบ 10 ปี นอกจากนี้ วิภาสกล่าวเสริมว่า สถานการณ์การบริโภคนมของคนไทยเริ่มอิ่มตัวคล้ายกับกลุ่มประเทศแถบยุโรป เพราะจำนวนประชากรเพิ่มขึ้นน้อยลง เป็นโจทย์ใหญ่ที่โฟร์โมสต์จะต้องฝ่าไปให้ได้ โดยมี 3 กลยุทธ์หลักเพื่อไปให้ถึงเป้าหมาย

แผน 3 ปีเขย่าตลาดนม

กลยุทธ์แรกที่วิภาสกล่าวถึงคือ “Purpose Driven” เป็นแนวคิดการพัฒนาคุณภาพน้ำนมดิบ นมที่ถูกรีดจากโคนมจะต้องส่งต่อมาที่ศูนย์รับน้ำนมดิบสู่โรงงานผลิตที่ ต.สำโรงใต้ จ.สมุทรปราการและเริ่มกระบวนการผลิต ทั้งหมดต้องเกิดขึ้นภายใน 24 ชั่วโมง

นอกจากนี้ บริษัทแม่ที่เนเธอร์แลนด์ยังออกระเบียบด้านโภชนาการของนมฟรีสแลนด์คัมพิน่าทุกประเภท (ยกเว้นผลิตภัณฑ์เสริมความหวาน เช่น นมข้นหวาน) คือ งดใช้สีสังเคราะห์ ลดปริมาณน้ำตาล หากจำเป็นต้องใช้ความหวานจากสิ่งอื่นทดแทน เช่น สารปรุงแต่งรสจากธรรมชาติ (flavour) ซูคราโลส แอสปาแตม เป็นต้น และถ้าหากน้ำนมดิบจากเกษตรกรมีคุณภาพต่ำกว่าเกณฑ์ก็จะต้องเติมโปรตีนและวิตามินเสริมลงไป ระเบียบทั้งหมดทำให้ต้นทุนการผลิตเพิ่มแต่เป็นสิ่งที่โฟร์โมสต์ไทยต้องปรับตัว กลยุทธ์ที่ 2 คือ “Consumer First” หลังจากสร้างสินค้าให้มีคุณภาพ ต่อไปคือหน้าที่นักการตลาด โดยวิภาสอธิบายว่า นมเป็นสินค้าที่ผูกติดกับช่วงอายุของคนอย่างมาก ผู้ดื่มนมเป็นประจำในไทยมักจำกัดอยู่เฉพาะวัยเด็ก ขณะที่วัยอื่นๆ มีการดื่มนมน้อยลงมาก ทำให้การออกประเภทสินค้าที่เน้นขยายตลาดช่วงวัยใหม่ๆ มีความเป็นไปได้ โดยจะใช้แพ็กเกจจิ้งเป็นตัวนำ ปรับรูปลักษณ์สินค้าให้เหมาะกับกลุ่มวัยต่างๆ ซึ่งคาดว่าจะทดลองผลิตภัณฑ์ใหม่นี้ได้ในปี 2561 อีกมุมหนึ่ง โฟร์โมสต์กำลังศึกษาการจับตลาดตรงกลางซึ่งเรียกว่า Mass Premium หมายถึงนมที่มีฟังก์ชั่นละเอียดมากขึ้น จำเพาะเจาะจงผู้บริโภคบางกลุ่มแต่มีอำนาจซื้อมากพอที่จะเป็นตลาดใหญ่และขายในราคาสูงกว่าปกติ ตัวอย่างเช่น นมเสริมโปรตีนเพื่อคนออกกำลังกาย นมเสริมสารอาหารบำรุงสมองสำหรับผู้ใหญ่ นมเสริมแคลเซียมเพื่อผู้สูงอายุ “ในอดีตนักการตลาดบอกว่าอะไรที่อยู่กลางๆ มักขายไม่ได้ แต่ผมว่าโลกเปลี่ยนไปแล้ว Mass Premium เกิดขึ้นได้ มันคือเทรนด์ใหม่ที่บริษัทใหญ่น่าจะทำ” วิภาสกล่าว

สุดท้ายกลยุทธ์ที่ 3 เป็นการปรับทัศนคติบุคลากรภายใน เรียกว่า “Owner Mindset” บริษัทต้องการให้ทุกคนร่วมกันสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่พนักงานมองว่าตนเองคือเจ้าของบริษัท และรับผิดชอบร่วมกันเพื่อให้บริษัทประสบความสำเร็จ กลยุทธ์ทั้งหมดรวมกันเพื่อขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมาย คือยอดขายที่ตั้งเป้าเติบโต 5% ต่อปี ถือเป็นเป้าหมายที่สูงในยุคตลาดนมอิ่มตัว นอกจากนี้ โฟร์โมสต์ไทยยังเน้นหนักการสร้างตลาดประเทศเพื่อนบ้าน ได้แก่ กัมพูชา และลาว ซึ่งยังมีโอกาสเติบโตสูง ซึ่งช่วยผลักดันยอดขายโดยรวมได้

จังหวะชีวิตที่ไม่เคยเป็นเส้นตรง

กว่าที่วิภาสจะก้าวมาถึงตำแหน่งระดับกรรมการผู้จัดการขององค์กรระดับสากลเช่นนี้ได้ อดีตของเขาเคยมีจุดเปลี่ยนไม่น้อย เอ็มดีใหม่ของโฟร์โมสต์ไทยเล่าว่า สมัยเด็กเขาเรียนไม่เก่งจนสอบไม่ติดมัธยมศึกษาปีที่ 4 การสร้างความผิดหวังให้กับครอบครัวครั้งนั้นนับเป็นจุดเปลี่ยนแรกในชีวิตที่ทำให้เขาเริ่มเปลี่ยนตัวเองเป็นเด็กที่ตั้งใจเรียนมากยิ่งขึ้น จนกระทั่งสามารถสอบติดที่คณะวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยขอนแก่น แต่ด้วยความที่ต้องการอาศัยอยู่ในกรุงเทพฯ วิภาสจึงเลือกสอบและเข้าเรียนที่คณะบริหารธุรกิจและเศรษฐศาสตร์ สาขาวิชาการตลาดมหาวิทยาลัยอัสสัมชัญ (ABAC) หลังสำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรี วิภาสได้สั่งสมประสบการณ์การทำงานหลากหลายบริษัท เริ่มจากฝ่ายการตลาดที่ บริษัท โกดัก (ประเทศไทย) จำกัด ย้ายมาเป็น Key Account Manager ที่ บริษัท เนสท์เล่ โปรดักท์ส อินค์ ก่อนจะมาดูแลด้านโฆษณาที่ เดอะมอลล์ กรุ๊ป อย่างไรก็ตามแผนกโฆษณาดูจะไม่ใช่สายงานที่เขาตั้งใจเติบโต วิภาสจึงลาออกไปร่วมงานกับ บริษัท ยูนิลีเวอร์ (ประเทศไทย) จำกัด รายงานตรงกับ กรรณิกา ชลิตอาภรณ์ ผู้บริหารมือทองของยูนิลีเวอร์ยุคนั้น และรับผิดชอบการเซ็นสัญญาขายเอกซ์คลูซีฟไอศกรีมวอลล์กับ 7-Eleven รวมถึงเป็นบริษัทแรกของไทยที่เปลี่ยนรอบรถส่งของจากตอนกลางวันเป็นตอนกลางคืน ซึ่งล้วนเป็น ‘งานช้าง’ ทั้งสองอย่าง ต่อมาเขาได้ขึ้นดำรงตำแหน่งผู้บริหารระดับผู้อำนวยการที่ บริษัท ดีทแฮล์ม แอนด์ โค จำกัด (DKSH)ในวัยเพียง 30 ปี ซึ่งวิภาสบอกว่า ตำแหน่งที่ได้มาเมื่ออายุยังน้อยทำให้หลายคนมองว่าเขาประสบความสำเร็จในอาชีพการงาน แต่กราฟชีวิตไม่ได้พุ่งขึ้นเป็นเส้นตรงเพราะกว่าเขาจะก้าวมาถึงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการก็ย่างเข้าวัย 50 ปีแล้ว ช่วง 20 ปีนั้นมีจุดเปลี่ยนชีวิตเกิดขึ้นอีกครั้ง การทำงานที่ไม่มีความสุขทำให้วิภาสลาออกกลางคันมาเปิดกิจการร้านชาไข่มุกขนาดเล็กย่านหมอชิต เพราะต้องการหยุดพักมาตกผลึกความคิดของตน “อดีตเคยมีช่วงหนึ่งที่เราคิดว่านั่งอยู่บนยอดภูเขาแล้ว และนั่นคือ big failure แล้วเราก็ตกภูเขา เพราะโลกมันใหญ่กว่ากะลาที่เราอยู่เสมอ ผมเคยเป็น Sales Director แล้วคิดว่าประสบความสำเร็จเพราะพูดอะไรเอ็มดีก็เชื่อ เราคิดว่าเราเจ๋งจนเกือบจะออกไปเล่นการเมืองด้วยซ้ำ แต่พอเราหลุดออกจากกะลาได้ก็รู้ว่าเราไม่ใช่คนเก่งที่สุด เราไม่มีทางเพอร์เฟกต์” วิภาสกล่าว ในที่สุดวิภาสได้รับการว่าจ้างให้ทำงานกับฟรีสแลนด์คัมพิน่า เขาทำงานอยู่ 9 ปีเพื่อช่วยบริหารทั้งตลาดไทยและร่วมบุกเบิกตลาดประเทศเพื่อนบ้าน ก่อนจะลาออกเพื่อทำธุรกิจส่วนตัวระยะหนึ่ง เขากลับมาในวงการ FMCG อีกครั้งที่บริษัท กรีนสปอต จำกัด มีภารกิจบริหารเพิ่มยอดขายให้นมถั่วเหลืองไวตามิลค์ สุดท้ายคืนรังที่ฟรีสแลนด์คัมพิน่าเป็นเวลา 2 ปีกระทั่งได้ขึ้นสู่ตำแหน่งกรรมการผู้จัดการเมื่อเดือนมิถุนายน 2560 ซึ่งกว่าจะมาถึงจุดนี้ เขาต้องผ่านบททดสอบการแข่งขันทั้งความสามารถและทัศนคติกับผู้บริหารชาวต่างชาติทั่วโลก “เรากำลังพยายามใช้ความเป็นคนไทยให้ได้เปรียบ เมื่อไม่มีกำแพงภาษาทำให้ผมสามารถสื่อสาร one on one กับพนักงานระดับผู้จัดการขึ้นมาทุกคน โดยคุยกันแบบพี่กับน้อง ไม่ใช่ลูกพี่กับลูกน้อง เพราะหน้าที่เอ็มดีไม่ใช่คนที่ต้องเดินออกไปขายของเองหน้าที่เราคือ mobilize people to win” วิภาสกล่าวปิดท้าย   ภาพประกอบ: มังกร สรพล

---

อ่านฉบับเต็ม "วิภาส ปวโรจน์กิจ พลิกมุมคิด "โฟร์โมสต์" ยุคนมไทยอิ่มตัว'" ได้ใน นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับ ธันวาคม 2560 ในรูปแบบ E-Magazine