ท่ามกลางสมรภูมิอุตสาหกรรมเฮลท์แคร์ที่เชี่ยวกราก การเข้ามารับไม้ต่อของทายาทผู้ร่วมก่อตั้งเครือโรงพยาบาลรามคำแหงในบทบาทแม่ทัพหญิง ไม่ใช่เพียงการสืบทอดธุรกิจครอบครัว แต่คือการผ่าตัดใหญ่เพื่อเปลี่ยนผ่านองค์กรระดับหมื่นล้านบาทสู่ทศวรรษใหม่ด้วยกลยุทธ์ regional flagship การควบรวมเพื่อผลึกกำลังระดับชาติ และการเจาะลึกอินไซต์ผู้บริโภคยุคใหม่
แสงแดดอ่อนยามเช้าสาดส่องผ่านกระจกบานใหญ่ของห้องประชุมผู้บริหารชั้นบนสุด ตึกที่ทอดยาวเป็นสัญลักษณ์ของความมั่นคงทางสาธารณสุขในย่านรามคำแหงและอีกกว่า 46 แห่งทั่วประเทศ กลุ่มโรงพยาบาลรามคำแหง (RAM Hospital Group) คือหนึ่งในเสาหลักของอุตสาหกรรมการแพทย์ไทยที่เติบโตอย่างแข็งแกร่งมาหลายทศวรรษ ภายใต้ปรัชญาดั้งเดิมอันเป็นรากฐานที่ว่า “หมอดูแลเพื่อนหมอ” ซึ่งสร้างความผูกพันและวัฒนธรรมองค์กรที่เหนียวแน่น
แต่ในโลกธุรกิจที่หมุนด้วยความเร็วของเทคโนโลยี และการหยุดชะงักของระบบงาน (disruption) วัฒนธรรมที่เคยเป็นจุดแข็งที่สุดอาจกลายเป็นความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดเมื่อถึงเวลาต้องเปลี่ยนแปลง
ณ หัวโต๊ะประชุมนั้นคือ ดร.ฤกขจี กาญจนพิทักษ์ สตรีผู้ก้าวเข้ามารับภาระอันหนักอึ้งในการนำพาอาณาจักรหมื่นล้านแห่งนี้ข้ามผ่านจุดเปลี่ยนที่สำคัญที่สุดในประวัติศาสตร์ของบริษัท ก่อนที่จะก้าวขึ้นมาเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) ในปี 2567 ดร.ฤกขจีสั่งสมประสบการณ์ในฐานะ “คนใน” ด้านการเงิน โดยเคยดำรงตำแหน่งรองผู้อำนวยการฝ่ายการเงินและบัญชี และที่ปรึกษาด้านบัญชีและการเงินของ บมจ. โรงพยาบาลรามคำแหง มายาวนานตั้งแต่ปี 2552 แม้ว่าเธอไม่ใช่แพทย์ และไม่ได้สวมเสื้อกาวน์ แต่ผู้บริหารวัย 43 ปีคือผู้ถือเข็มทิศเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
สานต่อตำนานในวันที่โลกเปลี่ยนแกน
หากย้อนกลับไปดูเส้นทางการเติบโตของเครือโรงพยาบาลรามคำแหงจะเห็นภาพการขยายตัวอย่างรวดเร็วผ่านการร่วมทุน และการสร้างเครือข่ายพันธมิตร โมเดลธุรกิจที่ นพ.เอื้อชาติ กาญจนพิทักษ์ ผู้ร่วมก่อตั้งและบุคลากรทางการแพทย์ระดับตำนานของวงการแพทย์ไทยได้วางไว้คือ การให้เกียรติวิชาชีพแพทย์ ให้แพทย์เป็นผู้นำในการบริหารและตัดสินใจ ซึ่งส่งผลให้โรงพยาบาลรามคำแหงสามารถดึงดูดบุคลากรทางการแพทย์ฝีมือดีมาร่วมงานได้อย่างต่อเนื่อง
ทว่าเมื่อองค์กรขยายขนาดจนมีโรงพยาบาลในเครือข่ายกว่า 46 แห่ง การบริหารงานแบบดั้งเดิมที่พึ่งพาสัญชาตญาณ ประสบการณ์ และการตัดสินใจแบบรวมศูนย์ เริ่มเผยให้เห็นข้อจำกัด ความซับซ้อนของห่วงโซ่อุปทาน ระบบบัญชี และการบริหารจัดการบุคลากรเรียกร้องให้ต้องมี “ระบบ” เข้ามาจัดการแทนที่ “บุคคล”
“อุปสรรคใหญ่คือเราไม่รู้ในสิ่งที่เรากำลังทำอยู่ว่าโปรดักต์ของเราคืออะไร หมอก็ไม่ได้เป็น” ดร.ฤกขจีสะท้อนภาพความรู้สึกในช่วงแรกของการเข้ามาสัมผัสงานบริหารในฐานะกรรมการผู้จัดการเมื่อปลายปี 2566 การเป็น “คนนอก” ในแวดวงวิชาชีพที่ต้องเข้ามาบริหารจัดการผู้เชี่ยวชาญทางการแพทย์ถือเป็นโจทย์ที่ท้าทาย CEO ทั่วโลก แต่สำหรับ ดร.ฤกขจีความท้าทายนี้มาพร้อมกับความคาดหวังในฐานะทายาท
เธอเล่าว่าในอดีตบิดาของเธอ (นพ.เอื้อชาติ) ไม่ได้ประสงค์จะให้บุตรสาวเข้ามาแบกรับความเหนื่อยยากในธุรกิจนี้ ท่านมองว่างานบริหารโรงพยาบาลเป็นงานที่หนัก ต้องเสียสละเวลาส่วนตัว และมีความกดดันสูงจากรอบด้าน แต่เมื่อกาลเวลาผ่านไปสุขภาพของท่านเริ่มไม่อำนวย ผนวกกับองค์กรต้องการทักษะด้านการบริหารเชิงธุรกิจสมัยใหม่ เธอจึงก้าวออกจากร่มเงาและกระโดดลงสู่สมรภูมิรบอย่างเต็มตัว เพื่อรักษาและต่อยอดวิสัยทัศน์ของครอบครัว
“ตอนเรียนคุณพ่อไม่อยากให้เรียนสายวิทย์เพราะกลัวว่าจะเหนื่อยและลำบาก จึงให้ไปเรียนสายศิลป์-คำนวณแทน...ที่ห้ามสุดๆ คือ บังคับไม่ให้เรียนสายนี้เลยเพราะกลัวเราจะเป็นหมอ” ดร.ฤกขจีย้อนเล่าด้วยรอยยิ้ม
ความน่าสนใจจึงอยู่ที่ความย้อนแย้งของโชคชะตา เพราะแม้บิดาจะพยายามผลักดันให้เธอออกห่างจากการเรียนสายการแพทย์ตั้งแต่ต้นทาง แต่ในท้ายที่สุดทักษะด้านศิลป์-คำนวณที่หล่อหลอมให้เธอเชี่ยวชาญด้านตัวเลข การเงิน และการบริหารจัดการ กลับกลายเป็นอาวุธชิ้นสำคัญที่สุดที่ดึงตัวเธอกลับมาสู่วงการเฮลท์แคร์ และทำให้สตรีผู้ไม่เคยสวมเสื้อกาวน์คนนี้ก้าวขึ้นมากุมบังเหียนอาณาจักรโรงพยาบาลระดับหมื่นล้านได้อย่างสง่างาม
“เราต้องทําให้ทุกคนในองค์กรมีความสุข พอทุกคนมีความสุขมันถึงจะไปได้ ถ้ามีบางคนที่ไม่มีความสุข แน่นอน performance หรือว่าเอฟเฟกต์ต่างๆ มันอาจจะไม่ได้มาแบบไดเร็กหรอก แต่เราจะเห็นค่อนข้างชัด ทีนี้เราจะบาลานซ์ยังไงให้คนก็มีความสุข”
บทพิสูจน์ผู้นำสตรีที่ไม่ใช่หมอ
“สุดท้ายก็ต้องทำให้ผู้ใหญ่มั่นใจในการตัดสินใจของเรา” คือประโยคที่สะท้อนความมุ่งมั่นของ ดร.ฤกขจีได้เป็นอย่างดี
การก้าวขึ้นสู่จุดสูงสุดขององค์กรที่มีแพทย์เป็นศูนย์กลาง (physician-centric organization) จำเป็นต้องใช้มากกว่าแค่สายเลือด กุญแจสำคัญที่ทำให้ ดร.ฤกขจีสามารถพิชิตใจบอร์ดบริหารและทีมแพทย์ผู้ทรงคุณวุฒิได้คือ “ความเป็นมืออาชีพและการตัดสินใจบนพื้นฐานของข้อมูล” (data-driven decision making)
ในองค์กรที่เต็มไปด้วยความผูกพันและอารมณ์ความรู้สึก ดร.ฤกขจีเลือกที่จะใช้ความเด็ดขาดที่ไร้อารมณ์ส่วนตัวเข้ามาเป็นบรรทัดฐานใหม่ ทุกการตัดสินใจ การลงทุนหรือการปรับเปลี่ยนโครงสร้าง จะต้องอธิบายได้ด้วยตัวเลข แผนธุรกิจ และผลลัพธ์ที่จะเกิดกับองค์กรในระยะยาว โดยยึดถือผลประโยชน์สูงสุดขององค์กรเป็นที่ตั้งเสมอ
แม้จะเชี่ยวชาญด้านตัวเลขและกลยุทธ์เพียงใด แต่การบริหารธุรกิจสุขภาพย่อมขาดมุมมองทางการแพทย์ไม่ได้ เพื่ออุดช่องโหว่ด้านความรู้เชิงลึกทางการแพทย์เธอจึงเลือกที่จะวางกลยุทธ์การบริหารแบบคู่ขนาน (Dual Leadership Approach) โดยเลือกทำงานประกบคู่อย่างใกล้ชิดกับ นพ.พิชญ สมบูรณสิน ประธานกรรมการบริษัท
การทำงานร่วมกันนี้เปรียบเสมือนจิ๊กซอว์ที่ต่อกันได้อย่างพอดี การผสมผสานระหว่างมุมมองทางการแพทย์ที่เฉียบขาด ลึกซึ้ง และเข้าใจคนหน้างานของ นพ.พิชญ เมื่อนำมาผนวกเข้ากับวิสัยทัศน์ด้านการเงิน การลงทุน และกลยุทธ์การบริหารสมัยใหม่ที่เฉียบคมของ ดร.ฤกขจีได้ก่อให้เกิดสมดุลยภาพที่สมบูรณ์แบบ และกลายเป็นฟันเฟืองชิ้นสำคัญที่ขับเคลื่อนกลุ่มโรงพยาบาลรามคำแหงให้ก้าวไปข้างหน้าได้อย่างมั่นคง แข็งแกร่ง และพร้อมรับมือกับทุกความเปลี่ยนแปลงในอนาคต
ผ่าตัดโครงสร้างองค์กรสู่ยุคดิจิทัล
การจะนำพาองค์กรระดับหมื่นล้านให้เคลื่อนตัวได้อย่างคล่องตัวในยุคที่โลกธุรกิจและเทคโนโลยีดิสรัปชันหมุนด้วยความเร็วสูง สิ่งแรกที่ผู้นำต้องให้ความสำคัญไม่ใช่แค่การมองหาโอกาสใหม่ๆ ภายนอก แต่คือการกล้าที่จะหันกลับมาผ่าตัดโครงสร้างหลังบ้านอย่างจริงจังและเด็ดขาด ทลายคอขวดด้วยกลยุทธ์ Decentralization หรือการกระจายอำนาจ
หากมองย้อนกลับไป จุดเริ่มต้นของโรงพยาบาลรามคำแหงคือ การเป็นโรงพยาบาลเดี่ยวที่ประสบความสำเร็จอย่างสูงภายใต้การบริหารงานแบบสั่งการจากศูนย์กลาง ทว่าเมื่อก้าวขึ้นสู่การเป็นเครือข่ายโรงพยาบาลระดับประเทศที่มีสาขาและบริษัทในเครือมากมาย โครงสร้างการรวมศูนย์แบบเดิมจึงค่อยๆ กลายเป็นข้อจำกัดที่ดึงรั้งการเติบโต
ดร.ฤกขจีเล็งเห็นถึง pain point ข้อนี้อย่างทะลุปรุโปร่ง เธอตระหนักดีว่าการรอให้ผู้บริหารระดับสูงตัดสินใจในทุกเรื่องจะสร้างภาวะคอขวดในสายพานการทำงาน เธอจึงได้ริเริ่มกระบวนการ decentralization หรือการกระจายอำนาจอย่างเป็นรูปธรรม โดยเปิดโอกาสและมอบหมายให้ผู้บริหาร ตลอดจนทีมแพทย์ผู้เชี่ยวชาญในแต่ละสาขา มีอำนาจและอิสระในการตัดสินใจภายในขอบเขตหน้างานของตนเองได้อย่างเต็มที่
นโยบายนี้ไม่เพียงแต่ช่วยปลดล็อกความล่าช้า แต่ยังเป็นการกระตุ้นให้เกิดความเป็นเจ้าของ ทำให้แต่ละภาคส่วนสามารถปรับตัวและตอบสนองต่อความต้องการของผู้ป่วยในพื้นที่ของตนเองได้อย่างรวดเร็ว และมีประสิทธิภาพสูงสุด
ทว่าการกระจายอำนาจในการบริหารงานเป็นเพียงปฐมบท สิ่งที่ถือเป็นการผ่าตัดใหญ่ที่แท้จริง เจ็บปวด แต่หลีกเลี่ยงไม่ได้คือ การรื้อระบบเทคโนโลยีสารสนเทศของโรงพยาบาล และระบบวางแผนทรัพยากรองค์กรใหม่ (enterprise resource planning หรือ ERP) ทั้งหมด
เป็นที่รู้กันดีในวงการเฮลท์แคร์ว่า การทำดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชันในโรงพยาบาลนั้นคือโจทย์ปราบเซียนที่มีความซับซ้อนสูงมาก ดร.ฤกขจียอมรับอย่างตรงไปตรงมาว่า เมื่อราว 10 ปีก่อนองค์กรเคยมีความพยายามที่จะนำระบบ IT ใหม่เข้ามาใช้งานแล้วครั้งหนึ่ง แต่ความตั้งใจนั้นกลับต้องเผชิญกับความล้มเหลวกลางคัน สาเหตุหลักไม่ได้มาจากตัวเทคโนโลยีที่ด้อยประสิทธิภาพ แต่มาจาก “แรงต้านทานการเปลี่ยนแปลง” อย่างหนักจากพนักงานและบุคลากรทางการแพทย์ที่คุ้นชินกับระบบและกระบวนการทำงานแบบเดิมๆ ความกังวลต่อภาระงานที่เพิ่มขึ้น
ในช่วงเปลี่ยนผ่านทำให้โปรเจกต์นั้นต้องพับเก็บไว้ บทเรียนราคาแพงในวันนั้นสอนให้รู้ว่า การเปลี่ยนผ่านระบบไม่อาจทำได้เพียงแค่การซื้อซอฟต์แวร์ แต่ต้องอาศัยจังหวะเวลา วิสัยทัศน์ และความเด็ดขาดของผู้นำ ทว่าในยุคปัจจุบันที่ “ข้อมูล” คือสายเลือดใหญ่ของธุรกิจ ภายใต้การนำของ ดร.ฤกขจี การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้จึงถูกยกระดับเป็นวาระเร่งด่วนที่ “ไม่อาจประนีประนอมได้อีกต่อไป”
จากการพึ่งพาตัวบุคคลสู่พลังของข้อมูล
ดร.ฤกขจีเดินหน้าผลักดันการลงทุนมหาศาลเพื่อนำเทคโนโลยีและแพลตฟอร์มระดับสากลเข้ามาสวมทับโครงสร้างเดิม แม้จะต้องเผชิญกับความท้าทายในการบริหารจัดการความรู้สึกของคนในองค์กร แต่เธอยังคงยึดมั่นในเป้าหมายระยะยาว
เป้าหมายสูงสุดของการรื้อระบบในครั้งนี้ไม่ใช่แค่การทำให้โรงพยาบาลดูทันสมัย แต่คือการพลิกโฉมวัฒนธรรมองค์กร จากเดิมที่มักขับเคลื่อนด้วยความสามารถ และการจดจำของตัวบุคคลไปสู่การขับเคลื่อนด้วยระบบที่โปร่งใสและตรวจสอบได้ โครงสร้างดิจิทัลที่แข็งแกร่งนี้จะเป็นกลไกสำคัญที่ช่วยลดความผิดพลาดจากมนุษย์ ยกระดับความปลอดภัยของผู้ป่วย และเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานของบุคลากรให้คล่องตัวขึ้น
ที่สำคัญที่สุดการผ่าตัดระบบ IT ในวันนี้คือ การวางรากฐานที่มั่นคงเพื่อก้าวสู่ยุค big data อย่างเต็มรูปแบบ ข้อมูลมหาศาลของโรงพยาบาลจะถูกจัดเก็บอย่างเป็นระบบเพื่อนำมาใช้วิเคราะห์เชิงลึก (data analytics) คาดการณ์พฤติกรรม แนวโน้มสุขภาพ และความต้องการของผู้ใช้บริการในอนาคต ซึ่งจะทำให้กลุ่มโรงพยาบาลรามคำแหงไม่ได้เป็นเพียงผู้รักษาความเจ็บป่วย แต่ก้าวไปสู่การเป็นผู้นำด้านการดูแลสุขภาพแบบพยากรณ์ล่วงหน้า (predictive healthcare) ที่มอบประสบการณ์การดูแลที่ตอบโจทย์เฉพาะบุคคลได้อย่างสมบูรณ์แบบ
ผ่าขุมทรัพย์ตัวเลข
หากถามว่า เครือโรงพยาบาลรามคำแหงมีความแข็งแกร่งเพียงใด และใครคือคู่แข่งคนสำคัญในสมรภูมินี้ คำตอบสามารถสะท้อนได้จากภาพรวมของอุตสาหกรรมธุรกิจโรงพยาบาลเอกชนไทย บริษัท กรุงเทพดุสิตเวชการ จำกัด (มหาชน) หรือ BDMS ถือเป็นคู่แข่งที่ใหญ่ที่สุด และเป็นผู้นำตลาดอันดับ 1 ด้วยโรงพยาบาลเครือข่ายมากกว่า 60 โรงพยาบาล ที่ประกอบด้วยจำนวนเตียงรองรับผู้ป่วยมากกว่า 9,300 เตียง
อย่างไรก็ตาม เครือโรงพยาบาลรามคำแหงสามารถยืนหยัดในกลุ่มผู้นำได้อย่างแข็งแกร่ง โดยข้อมูลจากโรงพยาบาลรามคำแหงและฝ่ายนักลงทุนสัมพันธ์ระบุว่า กลุ่ม RAM มีศักยภาพรองรับผู้ป่วยด้วยจำนวนเตียงใน 46 เครือข่ายทั่วประเทศรวมกันถึง 7,800 เตียง ซึ่งทำให้บริษัทครองตำแหน่งผู้นำกลุ่มโรงพยาบาลเอกชนอันดับ 2 ของประเทศไทยในแง่ของปริมาณจำนวนเตียง และอยู่ที่อันดับ 3 ในด้านรายได้รวมตามหลัง BDMS และ บริษัท โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ จำกัด (มหาชน) จากข้อมูลตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย
ท่ามกลางสมรภูมิการแข่งขันที่วัดกันด้วยสเกลและประสิทธิภาพ การขับเคลื่อนองค์กรผ่านภาษาตัวเลขจากผู้บริหารที่มีภูมิหลังสายการเงินโดยตรงอย่าง ดร.ฤกขจี จึงกลายเป็นจุดแข็งสำคัญ และในแง่ของผลประกอบการ วิสัยทัศน์เชิงยุทธศาสตร์ที่เธอวางไว้ตั้งแต่ก้าวเข้ามาบริหารก็ได้เริ่มผลิดอกออกผลอย่างเด่นชัดและเป็นรูปธรรม
หากย้อนมองในปี 2567 บมจ. โรงพยาบาลรามคำแหง ทำรายได้รวมอยู่ที่ 1.02 หมื่นล้านบาท และมีกำไรสุทธิ 727.8 ล้านบาท ทว่าในปีต่อมาบริษัทสามารถกวาดรายได้จากการดำเนินงานรวมกว่า 1.52 หมื่นล้านบาท ซึ่งเป็นการเติบโตภาพรวมสูงเกือบถึง 50% จากปีที่ผ่านมา ส่วนกำไรสุทธิสูงถึง 2.8 พันล้านบาท เติบโตราว 284% จากปีที่ผ่านมา ปัจจัยบวกที่สำคัญคือการการเพิ่มสัดส่วนการลงทุน และการเริ่มรับรู้รายได้จากการทำซินเนอร์จี้กับเครือบริษัท ธนบุรี เฮลท์แคร์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ THG และโรงพยาบาลเชียงใหม่ ราม อย่างเต็มเม็ดเต็มหน่วย
ในไตรมาส 2 ปี 2569 บมจ. โรงพยาบาลรามคำแหง ทำรายได้รวมที่ 5.69 พันล้านบาทเติบโต 110.7% จากปีที่ผ่านมา และสามารถทำกำไรสุทธิโต 29% ที่ 344.6 ล้านบาท ในส่วน 6 เดือนแรกของปี 2569 บริษัทมีรายได้รวมที่ 1.1 หมื่นล้านบาท หรือคิดเป็นอัตราการโต 103.3% จากปีที่ผ่านมา ส่วนกำไรสุทธิอยู่ที่ 589.8 ล้านบาท ลดลง 3.7%
“สำหรับครึ่งปีหลัง (ปี 2569) นี้ โมเมนตัมการเติบโตของเรายังคงส่งแรงผลักอย่างต่อเนื่อง ธุรกิจโรงพยาบาลจะเริ่มฟื้นตัวและกลับมาคึกคักขึ้นตั้งแต่ไตรมาส 3 เป็นต้นไป ซึ่งเป็นไปตามช่วงฤดูกาลปกติของอุตสาหกรรมเฮลท์แคร์” ดร.ฤกขจีกล่าวถึงสถานการณ์ปัจจุบัน
แม้ต้องเผชิญกับปัจจัยทางเศรษฐกิจมหภาค แต่เครือโรงพยาบาลรามคำแหงมีการป้องกันความเสี่ยงผ่านการทำ asset management อย่างเฉียบขาด โดยบริษัทพร้อมจะพิจารณา “ตัดขายธุรกิจ” (divestment) ที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก หรือไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์หลัก เพื่อนำสภาพคล่องกลับมาโฟกัสในจุดที่สร้างกำไรสูงสุด ควบคู่ไปกับการคุมเข้มค่าใช้จ่ายหลังบ้านผ่านระบบ ERP ตัวใหม่ ซึ่งทั้งหมดนี้จะรักษาสมดุลของกำไรในครึ่งปีหลังได้อย่างแข็งแกร่ง
จากรายงานคำอธิบายและการวิเคราะห์ของฝ่ายจัดการของ บริษัท โรงพยาบาลรามคำแหง จำกัด (มหาชน) ณ ไตรมาส 2 ปี 2569 ระบุว่า ธุรกิจโรงพยาบาลเอกชนยังมีปัจจัยสนับสนุนจากความต้องการรักษาพยาบาลตามฤดูกาล โดยเฉพาะโรคระบบทางเดินหายใจและโรคที่เกิดในช่วงฤดูฝน รวมถึงแนวโน้มเชิงโครงสร้างจากสังคมสูงวัย และการเพิ่มขึ้นของโรคไม่ติดต่อเรื้อรัง
อย่างไรก็ตาม ภาวะเศรษฐกิจและกำลังซื้อในประเทศที่ยังฟื้นตัวอย่างจํากัด ตลอดจนความไม่แน่นอนทางภูมิรัฐศาสตร์และต้นทุนทางการแพทย์ที่อยู่ในระดับสูงยังคงเป็นปัจจัยที่ต้องติดตามอย่างใกล้ชิด
สำหรับช่วงครึ่งปีหลังซึ่งเป็นช่วงที่ความต้องการใช้บริการทางการแพทย์มีแนวโน้มเพิ่มขึ้นตามฤดูกาล บริษัทจะมุ่งเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ศักยภาพและกำลังการให้บริการที่ได้ขยายเพิ่มเติมในช่วงที่ผ่านมา พร้อมดําเนินกิจกรรมทางการตลาดอย่างเหมาะสมในกลุ่มบริการที่มีศักยภาพเพื่อขยายฐานผู้รับบริการ และเพิ่มสัดส่วนรายได้จากบริการที่มีมูลค่าสูง
ขณะเดียวกันบริษัทยังคงให้ความสำคัญกับการบริหารต้นทุน โครงสร้าง เงินทุน และสภาพคล่องอย่างรอบคอบ เพื่อรักษาความสามารถในการทางกำไรและรองรับการเติบโตของกลุ่มบริษัทในระยะยาว
ทาง Economic Intelligence Center (EIC) ของธนาคารไทยพาณิชย์กล่าวในรายงานแนวโน้มธุรกิจโรงพยาบาลเอกชนว่า รายได้ธุรกิจโรงพยาบาลมีแนวโน้มขยายตัวลดลงเล็กน้อยที่ 3.1% ในปี 2569 จากปีที่ผ่านมา และมีมูลค่า 3.5 แสนล้านบาท จากกลุ่มผู้ป่วยชาวไทยที่ได้รับแรงกดดันจากเศรษฐกิจไทยที่ยังขยายตัวต่ำ ส่วนกลุ่มผู้ป่วยชาวต่างชาติยังมีแนวโน้มขยายตัวต่อเนื่อง จากเศรษฐกิจโลกที่เติบโตใกล้เคียงเดิม ประกอบกับนักท่องเที่ยวเชิงการแพทย์ในหลายประเทศที่หดตัวในปี 2568 มีโอกาสกลับเข้ามารับการรักษาเพิ่มขึ้นอย่างเช่น กัมพูชา, คูเวต และจีน หากปัญหาในแต่ละกรณีคลี่คลายลง ซึ่งได้แก่ ความขัดแย้งระหว่างไทย-กัมพูชา การปรับนโยบายการส่งผู้ป่วยของรัฐบาลคูเวต และความกังวลด้านความปลอดภัยในไทยของชาวจีน
นอกจากนี้ รายได้ธุรกิจโรงพยาบาลเอกชนจะได้รับแรงสนับสนุนจากการเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุโดยสมบูรณ์ (aged society) ทั่วโลกรวมถึงไทย ประกอบกับแนวโน้มการเกิดโรคไม่ติดต่อเรื้อรังที่สูงขึ้นทั่วโลก และไทยยังคงเป็นประเทศยอดนิยมสำหรับกลุ่ม medical tourist ทั่วโลกจากคุณภาพการรักษาพยาบาลที่ได้มาตรฐานสากล และค่ารักษาพยาบาลที่แข่งขันได้ ตามรายงาน EIC
เมื่อมองไปที่ปี 2570 ดร.ฤกขจีไม่ได้พึ่งพาโชคชะตา แต่เตรียมแผนการรุกด้วยกลยุทธ์ Brownfield Strategy ในการขยายธุรกิจ แทนที่จะทุ่มเม็ดเงินมหาศาลไปซื้อที่ดินทำเลทองเพื่อสร้างโรงพยาบาลใหม่จากศูนย์ (Greenfield Strategy) ซึ่งใช้เวลาสร้างนานและมีความเสี่ยงสูง ดร.ฤกขจีเล็งเป้าไปที่การ “ต่อยอด” จากฐานเดิม เธอเลือกลงทุนพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน ปรับปรุงอาคาร และอัปเกรดเทคโนโลยีในโรงพยาบาลพันธมิตรหรือพื้นที่ที่เครือข่ายมีอยู่แล้ว
“การใช้กลยุทธ์ Brownfield ทำให้เราสามารถควบคุมงบประมาณได้เฉียบขาดกว่า และช่วยให้โครงการต่างๆ ก้าวถึงจุดคุ้มทุนได้รวดเร็วยิ่งขึ้น ซึ่งจะสะท้อนกลับมาเป็นอัตรากำไรที่พุ่งสูงขึ้น และคืนทุนได้ไวกว่าในปี 2570” เธอกล่าว
กลยุทธ์นี้บวกกับพลังซินเนอร์จี้ของระบบหลังบ้านที่เริ่มเข้าที่จะทำให้ตัวเลข กำไรก่อนดอกเบี้ย ภาษี ค่าเสื่อมราคา และค่าตัดจำหน่าย (EBITDA) ในปี 2570 ขยายตัวได้อย่างก้าวกระโดดและโดดเด่นที่สุดในอุตสาหกรรม
จาก “Sick Care” สู่ “Holistic Healthcare”
ตลอดระยะเวลาที่ผ่านมาโมเดลธุรกิจโรงพยาบาลแบบดั้งเดิมมักถูกขับเคลื่อนด้วย “ความเจ็บป่วย” (sick care) เป็นหลัก ภาพจำของผู้คนคือการเดินทางมาโรงพยาบาลก็ต่อเมื่อร่างกายเกิดความผิดปกติหรือมีอาการป่วยไข้
ทว่าในมุมมองของนักบริหารวิสัยทัศน์ไกลอย่าง ดร.ฤกขจี เธอมองทะลุไปถึงอนาคตของอุตสาหกรรมเฮลท์แคร์ว่า จุดชี้วัดความสำเร็จที่แท้จริงในทศวรรษหน้าจะไม่ใช่แค่การรักษาโรคได้ดีเพียงใด แต่คือขีดความสามารถในการส่งมอบ “การดูแลสุขภาพแบบองค์รวม” (holistic healthcare)
ภายใต้ทิศทางและเข็มทิศใหม่นี้ กลุ่มโรงพยาบาลรามคำแหงกำลังเดินหน้าปรับพอร์ตโฟลิโอการให้บริการอย่างเต็มกำลัง โดยพุ่งเป้าไปที่ศาสตร์แห่งการดูแลสุขภาพเชิงรุก ไม่ว่าจะเป็นเวชศาสตร์ป้องกัน เวชศาสตร์ชะลอวัย และเวชศาสตร์การกีฬา
การปรับหางเสือครั้งนี้ไม่ใช่เพียงแค่การเปิดตัวแผนกใหม่เพื่อเพิ่มยอดขาย แต่เป็นกลยุทธ์ระดับองค์กรที่มุ่งหวังจะเปลี่ยนผ่านภาพจำที่ผู้บริโภคมีต่อโรงพยาบาล จากสถานที่ที่อบอวลไปด้วยความวิตกกังวล กลิ่นยา และความเจ็บปวด ให้กลายเป็น “Destinations of Wellness” หรือจุดหมายปลายทางแห่งการมีสุขภาพดีที่ผู้คนสามารถเข้ามาใช้ชีวิตได้อย่างมีความสุข
ความน่าสนใจที่ถือเป็นหมัดเด็ดในการพลิกเกมธุรกิจของ ดร.ฤกขจีคือ ทักษะการวิเคราะห์พฤติกรรมผู้บริโภคที่ลึกซึ้งและเฉียบขาด เธอไม่ได้มองเพียงแค่ความต้องการผิวเผินของคนยุคใหม่ แต่มองทะลุไปถึงโครงสร้างอำนาจในการตัดสินใจของสถาบันครอบครัวในยุคปัจจุบัน
“ในยุคนี้ผู้ที่มีอำนาจตัดสินใจที่แท้จริงว่าจะพาพ่อแม่หรือปู่ย่าตายายไปรักษาที่ไหนไม่ใช่ตัวผู้สูงอายุเองอีกต่อไป แต่คือลูกหลานกลุ่มเจน Z และ Alpha” ผู้บริหารวัย 43 ปี กล่าวตอกย้ำถึงบริบทสังคมที่เปลี่ยนไป
อินไซต์อันทรงพลังนี้กลายเป็นตัวจุดชนวนให้รามคำแหงต้องลุกขึ้นมาพลิกโฉมบรรยากาศและประสบการณ์ผู้ป่วยอย่างสิ้นเชิง เพราะเมื่อผู้ตัดสินใจเลือกร้านอาหาร สถานที่ท่องเที่ยว หรือแม้แต่โรงพยาบาลให้กับผู้ใหญ่ในบ้านคือคนเจเนอเรชั่นใหม่ โรงพยาบาลในยุคของ ดร.ฤกขจีจึงต้องสลัดคราบความล้าสมัยทิ้งไป
โรงพยาบาลยุคใหม่ภายใต้การนำของเธอต้องเป็นสถานที่ที่ “คนอยากมา” ไม่ใช่ “จำใจมา” พื้นที่ทุกตารางนิ้วต้องได้รับการออกแบบให้มีความสวยงาม ทันสมัย เพียบพร้อมด้วยสิ่งอำนวยความสะดวก มีบริการที่สอดรับกับไลฟ์สไตล์ของคนทุกวัยในครอบครัว
และที่สำคัญที่สุดคือการสร้าง customer journey แบบที่ไร้รอยต่อ (seamless experience) ตั้งแต่ก้าวแรกที่ลงจากรถ การเข้ารับการตรวจ การพักผ่อนระหว่างรอ ไปจนถึงจุดรับยา และเดินทางกลับบ้าน ทุกจุดสัมผัส (touchpoint) ต้องสะท้อนถึงความใส่ใจและสร้างความประทับใจระดับพรีเมียม เพื่อให้โรงพยาบาลกลายเป็นพื้นที่แห่งความอุ่นใจของทุกครอบครัวอย่างแท้จริง
“นอกเหนือจากบริการเรื่องสุขภาพ คือทํายังไงให้เข้ามาโรงพยาบาลแล้วเขารู้สึกว่าเป็นที่ที่ได้มา ไม่ใช่โรงพยาบาล แต่ในความที่เป็นโรงพยาบาลเนี่ย เรายังมีจุดแข็งของความเป็นโรงพยาบาลอยู่ แต่ว่าทํายังไง เราถึงจะตอบโจทย์ว่ามาที่นี่แล้วเขาอยากที่จะมารักษาที่นี่” ดร.ฤกขจีกล่าว
ยุทธศาสตร์ Regional Flagship
ในสมรภูมิธุรกิจเฮลท์แคร์ที่มีการแข่งขันสูง ความท้าทายระดับปราบเซียนของการขยายเครือข่ายโรงพยาบาลไม่ใช่แค่การปักหมุดสร้างสาขาใหม่ แต่คือการบริหารจัดการต้นทุนการรักษาพยาบาลที่นับวันจะมีกราฟพุ่งสูงขึ้นเป็นเงาตามตัว
ในอดีตหลายองค์กรมักตกหลุมพรางของการพยายามสร้างศูนย์ความเป็นเลิศทางการแพทย์ หรือศูนย์รักษาโรคยากที่ซับซ้อนให้ครอบคลุมในทุกๆ โรงพยาบาลของเครือ ทว่าในมุมมองของนักบริหารที่เติบโตมากับตัวเลขอย่าง ดร.ฤกขจี การทำเช่นนั้นคือการลงทุนที่มหาศาล กระจัดกระจาย และไม่ตอบโจทย์ความคุ้มค่าในเชิงเศรษฐศาสตร์อย่างมาก
เพื่อทลายข้อจำกัดนี้ ดร.ฤกขจีจึงได้ตัดสินใจพลิกกระดานกลยุทธ์การขยายตัวสู่โมเดลที่เรียกว่า “Regional Flagship” อย่างเต็มรูปแบบ แทนที่จะทุ่มเม็ดเงินสร้างศูนย์ตติยภูมิขั้นสูงในทุกพื้นที่ เครือรามคำแหงเลือกที่จะโฟกัสทรัพยากรไปที่การปั้นโรงพยาบาลเรือธงในแต่ละภูมิภาคยุทธศาสตร์ให้มีความแข็งแกร่งสูงสุด จัดเต็มทั้งเครื่องมือแพทย์ระดับไฮเอนด์ เทคโนโลยีล้ำสมัย และขุนพลทีมแพทย์เฉพาะทาง
จากนั้นจึงสร้างระบบส่งต่อผู้ป่วยที่แข็งแกร่งและทำงานสอดประสานกันอย่างไร้รอยต่อ เสมือนใยแมงมุมที่เชื่อมโยงโรงพยาบาลเครือข่ายขนาดกลางและขนาดเล็กในพื้นที่โดยรอบเข้าสู่ Regional Flagship กลยุทธ์แบบ Hub-and-Spoke นี้ไม่เพียงแต่ทำให้องค์กรสามารถบริหารจัดการทรัพยากรที่มีราคาแพงให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด แต่ยังเป็นการให้คำมั่นสัญญากับผู้ป่วยว่า ไม่ว่าพวกเขาจะก้าวเท้าเข้ามารับบริการที่จุดใดในเครือข่าย พวกเขาจะได้รับการส่งต่อและดูแลด้วยมาตรฐานการรักษาที่ดีที่สุดเสมอ
นอกจากการปรับโครงสร้างภายในและวางหมากระดับภูมิภาคแล้ว อีกหนึ่งก้าวสำคัญที่ถือเป็นการสยายปีกครั้งประวัติศาสตร์ และสะเทือนวงการแพทย์ไทยในช่วงที่ผ่านมาคือ การประกาศความร่วมมือเชิงกลยุทธ์และการเข้าไปถือหุ้นร่วมกับเครือบริษัท THG โดยปัจจุบัน บริษัทโรงพยาบาลรามคำแหง จำกัด (มหาชน) เป็นผู้ถือหุ้นใหญ่อันดับ 1 ในเครือบริษัท THG ในสัดส่วน 49.99% ของหุ้นทั้งหมด
การเดินหมากครั้งนี้ไม่ใช่เหตุบังเอิญ แต่เกิดจากวิสัยทัศน์ของ ดร.ฤกขจีที่มองเห็นโอกาสทองซ่อนอยู่ในการผนึกกำลัง หากกางแผนที่ประเทศไทยดูจะพบว่า เครือข่ายของรามคำแหงและ THG ต่างมีความแข็งแกร่ง และยึดครองพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่แตกต่างกันอย่างชัดเจน การจับมือกันจึงแทบจะไม่มีพื้นที่ทับซ้อนที่ต้องมาแย่งส่วนแบ่งการตลาดกันเอง ในทางกลับกันจิ๊กซอว์ 2 ชิ้นนี้กลับต่อกันได้อย่างพอดี ทำให้องค์กรทางการแพทย์ทั้ง 2 กลุ่มสามารถขยายปีกครอบคลุมการให้บริการผู้ป่วยได้ทั่วประเทศอย่างรวดเร็ว
ความทรงพลังของดีลนี้ยังลึกลงไปถึงระดับปฏิบัติการ เมื่อกำแพงระหว่างองค์กรถูกทลายลง ทั้ง 2 ฝ่ายจึงสามารถแชร์ทรัพยากรกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ ไม่ว่าจะเป็นการแลกเปลี่ยนทีมแพทย์ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทาง การหมุนเวียนใช้เครื่องมือแพทย์ระดับสูงร่วมกันให้เกิดความคุ้มทุนสูงสุด
และที่ถือเป็นหมัดฮุกสำคัญคือ การรวมศูนย์จัดซื้อ ซึ่งการรวมปริมาณการสั่งซื้อยาและเวชภัณฑ์ของสองเครือข่ายยักษ์ใหญ่เข้าด้วยกันได้สร้างอำนาจการต่อรองกับซัพพลายเออร์ในตลาดได้อย่างมหาศาล นำมาซึ่งการลดต้นทุนที่เห็นผลทันตา
อนาคตของการแพทย์ในยุค AI
เมื่อการสนทนาก้าวล่วงมาถึงหัวข้อของปัญญาประดิษฐ์ (AI) ที่กำลังเข้ามาดิสรัปต์ทุกอุตสาหกรรม มุมมองของ ดร.ฤกขจีกลับเต็มไปด้วยความสุขุมและอยู่บนพื้นฐานของความเป็นจริง หลายคนกังวลว่า AI จะเข้ามาแทนที่บุคลากรทางการแพทย์ แต่ ดร. ฤกขจีมีมุมมองที่แตกต่างออกไปอย่างสิ้นเชิง
“อยู่ดีๆ จะให้ AI มาทดแทนหมอเลย คนเราก็คงไม่อยากจะเชื่อ AI 100% แต่มูลค่าของคุณหมอที่ใช้ AI จะสูงกว่า เพราะทำงานได้เร็วและแม่นยำขึ้น ความต่างอยู่ที่คนรู้จักเอา AI ไปใช้ ไม่ใช่ให้ AI มาทำงานแทนเรา”
มุมมองนี้สะท้อนให้เห็นถึงความเข้าใจในจิตวิทยาของผู้ป่วยอย่างลึกซึ้ง เพราะในห้วงเวลาแห่งความเจ็บป่วยและความเปราะบาง สิ่งที่ผู้คนต้องการมากพอๆ กับการรักษาที่ก้าวหน้าคือความเห็นอกเห็นใจ และสายสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์ด้วยกัน ซึ่งเป็นสิ่งที่อัลกอริทึมหรือโค้ดคอมพิวเตอร์ไม่สามารถทดแทนได้ การเข้ามาของ AI จึงไม่ใช่ภัยคุกคามของวิชาชีพแพทย์ แต่เป็นเครื่องมือที่จะมาขีดเส้นแบ่งระหว่างแพทย์ที่ปรับตัวรับเทคโนโลยีกับแพทย์ที่ยึดติดกับวิถีเดิม ซึ่งกลุ่มแรกจะกุมความได้เปรียบทางวิชาชีพในระยะยาว
สำหรับเครือรามคำแหง AI จะถูกวางบทบาทให้เป็น “ผู้ช่วยอัจฉริยะ” (smart assistant) ที่ทรงพลังที่สุดของแพทย์ โดยเป้าหมายหลักคือการเข้ามาจัดการกับข้อมูลมหาศาลและงานที่ซับซ้อน เพื่อคืนเวลาอันมีค่าให้แพทย์ได้โฟกัสกับการดูแลผู้ป่วยอย่างเต็มที่ ไม่ว่าจะเป็นการใช้ AI ในการอ่านผลภาพถ่ายทางรังสีวิทยาที่ช่วยลดระยะเวลา และเพิ่มความแม่นยำในการตรวจจับความผิดปกติ ซึ่งระบบสามารถช่วยตีกรอบจุดต้องสงสัยขนาดเล็กที่ตาเปล่าของมนุษย์อาจมองข้ามไปจากความเหนื่อยล้า
การเดินทางของกลุ่มโรงพยาบาลรามคำแหงภายใต้การกุมบังเหียนของ ดร.ฤกขจีเป็นภาพสะท้อนของการเปลี่ยนผ่านธุรกิจครอบครัวในอีกรูปแบบหนึ่งในประเทศไทย จากอุปสรรคของการเป็นคนนอกวิชาชีพสู่การเป็นผู้นำที่ใช้เหตุผลและข้อมูลเป็นอาวุธ จากการต่อต้านระบบเทคโนโลยีสู่องค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรมดิจิทัล และจากการเติบโตแบบเอกเทศสู่การสร้างเครือข่ายซินเนอร์จี้ระดับประเทศ
วิสัยทัศน์ที่ชัดเจน ความกล้าที่จะรื้อโครงสร้างที่ล้าสมัย และความมุ่งมั่นที่จะไม่หยุดพัฒนา ทำให้วันนี้เครือโรงพยาบาลรามคำแหงไม่ได้เป็นเพียงสถานพยาบาลที่รักษาความเจ็บป่วย แต่กำลังก้าวขึ้นเป็นอาณาจักรสุขภาพที่พร้อมจะเติบโตอย่างยั่งยืน
การผสานภูมิปัญญาทางการแพทย์ระดับตำนานที่สั่งสมมานานหลายทศวรรษเข้ากับระบบการบริหารจัดการยุคใหม่ ศิลปะแห่งการเข้าถึงใจผู้บริโภคเจน Z และเทคโนโลยี AI นี่คือสูตรลับแห่งความสำเร็จที่จะทำให้ชื่อของ “โรงพยาบาลรามคำแหง” ยืนหยัดเป็นเสาหลักแห่งวงการสาธารณสุขไทย และทะยานสู่อนาคตได้อย่างสง่างามภายใต้รอยยิ้มและการนำทัพของ CEO หญิงแกร่ง
เรื่อง: ปฐม แสงวงค์วาณิชย์
ภาพ: วรัชญ์ แพทยานนท์ และ บมจ. โรงพยาบาลรามคำแหง
เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ : ประเสริฐ สุรัตนเมธากุล นิยามใหม่ของไลอ้อน
