ในช่วงเวลาไม่ถึง 1 ทศวรรษ ธุรกิจร้านอาหารไทยรายหนึ่งสามารถเติบโตสู่ระดับรายได้กว่า 9 พันล้านบาท มีพนักงานกว่าหมื่นคน และให้บริการลูกค้ามากกว่า 100,000 คนต่อวัน ความสำเร็จในระดับนี้อาจถูกอธิบายด้วยคำว่า “จังหวะ” หรือ “กระแส” แต่สำหรับสุกี้ตี๋น้อย ผู้ก่อตั้งกลับมองความสำเร็จของเธอว่ามาจาก “ความเข้าใจ”
“มันเกินความคาดหมายมาก” เฟิร์น-นัทธมน พิศาลกิจวนิช ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บี เอ็น เอ็น เรสเตอรองท์ กรุ๊ป จำกัด หรือผู้ก่อตั้งร้านอาหารสุกี้ตี๋น้อยกล่าวอย่างตรงไปตรงมา “ตอนแรกที่ตัดสินใจลาออกจากงานประจำมาทำเป้าหมายเดียวคือ ทำให้ธุรกิจนี้เลี้ยงดูครอบครัวได้ แต่ไม่เคยวาดภาพไว้เลยว่าจะใหญ่ขนาดนี้” เธอกล่าวพร้อมใบหน้าเปื้อนยิ้ม “8 ปีที่มาถึงจุดนี้ก็ถือว่าโตเร็ว แต่ความเร็วไม่ใช่ความยั่งยืน ยอด 9 พันกว่าล้านบาทวันนี้ก็ไม่ได้การันตีการเติบโตปีต่อๆ ไป มันมีปัจจัยหลายอย่าง ถ้าเราอยู่นิ่ง ไม่พัฒนา มันก็ drop ลงได้”
เส้นทางเหนือความคาดหมาย
ภาพการรอคิวหน้าร้านอันยาวเหยียดในแต่ละสาขาบอกเล่าด้วยตัวเองแล้วว่า ยอดขายในปีที่ผ่านมาไม่ได้ดูสูงจนเกินจริง และในปีนี้สุกี้ตี๋น้อยคาดการณ์ว่าจะดันตัวเลขไปถึง 1.2 หมื่นล้านบาทจากสินค้าและบริการใหม่ๆ ไม่ว่าตี๋น้อย บาร์บีคิว และตี๋น้อย โกลด์ แม้ตัวเลขแบบก้าวกระโดดจะเป็นตัวเลขในฝันของผู้ประกอบการ แต่สำหรับนัทธมน หญิงสาวร่างเล็กวัย 33 ปี กลับดูระมัดระวังตัวมากกว่าความมั่นใจเกินพอดี ด้วยอุตสาหกรรมร้านอาหารขึ้นชื่อว่าเปิดง่ายแต่ปิดง่าย เพราะพฤติกรรมผู้บริโภคในวันนี้มักอยากทดลองของใหม่ๆ อยู่เสมอ
“เฟิร์นคิดว่าลูกค้าธุรกิจร้านอาหารไม่ได้มีความภักดี (loyalty) สูงขนาดนั้น เมื่ออะไรมาใหม่ ลูกค้าต้องลอง เพราะฉะนั้นเราต้องหาวิธีที่ทำให้ลูกค้ารู้สึกมีความผูกพันกับสุกี้ตี๋น้อยมากที่สุด ต้องคิดเสมอว่าจะทำยังไงลูกค้ากลับมาหาเรา” นัทธมนเผยถึงความท้าทายที่สำคัญ แต่ด้วยจุดเริ่มต้นที่แตกต่างจากการทำธุรกิจด้วยการยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง “ความคุ้มค่า” จึงนับเป็นกลยุทธ์ที่ใช่ และยิ่งตรงจุดมากขึ้นท่ามกลางสถานการณ์ทางเศรษฐกิจของไทยหลังจากโควิดจนถึงปัจจุบัน
“เฟิร์นมองว่าตลาดอาหารบุฟเฟต์มันโตขึ้นนะคะ และด้วยเศรษฐกิจที่ไม่ค่อยดี ลูกค้าเราก็มองหาความคุ้มค่ามากขึ้นเรื่อยๆ” นัทธมนกล่าวถึง DNA ของแบรนด์ที่เธอยึดถือเสมอมา “ความคุ้มค่าไม่ใช่ว่าต้องถูกหรือแพงนะคะ แต่มันคือความรู้สึกว่าที่จ่ายไปแล้วเราได้มากกว่าที่คาด” เธอกล่าวย้ำ
แต่หากถามนัทธมนเรื่องคู่แข่งเธอดูลังเลที่จะตอบคำถามนี้ เพราะในความเป็นจริงสุกี้ตี๋น้อยอาจไม่ได้แข่งกับร้านสุกี้ใดๆ โดยตรง หากแต่แข่งกับ “ทุกทางเลือกของมื้อหนึ่ง” ของผู้บริโภค สนามแข่งขันจึงไม่ได้จำกัดอยู่แค่ร้านบุฟเฟต์ประเภทใดก็ตาม หรือแบรนด์อาหารที่ราคาใกล้เคียงกันเท่านั้น หากมองเชิงส่วนแบ่งตลาดแบบดั้งเดิมอาจไม่เห็นภาพทั้งหมด เพราะคู่แข่งในนิยามนี้หมายถึงทุกทางเลือกที่ตอบโจทย์การ “อิ่ม” ของผู้บริโภคในเวลาจำกัด ตั้งแต่ข้าวกล่องหน้าปากซอย เดลิเวอรีที่ไม่ต้องรอคิว อาหารพร้อมทานจากร้านสะดวกซื้อ ไปจนถึงการเลือกกลับไปทำอาหารกินเองที่บ้าน
นัทธมนดูเหมือนจะเข้าใจความจริงข้อนี้อย่างชัดเจน เธอยอมรับอย่างตรงไปตรงมาว่า ตลาดการทำร้านอาหารมีการแข่งขันสูง และต้องต่อสู้กับพฤติกรรมผู้บริโภคที่มองหาสิ่งใหม่ ในวันที่ลูกค้ามีทางเลือกมากมาย การไม่เลือกร้านใดร้านหนึ่งก็เป็นการเลือกอย่างหนึ่งเช่นกัน นั่นทำให้เวลากลายเป็นตัวแปรสำคัญไม่แพ้ราคาในสมรภูมินี้ ร้านอาหารจำนวนมากพยายามชนะด้วยความเร็ว แต่สุกี้ตี๋น้อยกลับเลือกเดินอีกเส้นทางหนึ่ง นั่นคือการทำให้ลูกค้ายอมสละเวลาเพื่อมาอยู่ที่ร้านให้นานขึ้น และรู้สึกว่าการรอคิวนั้นคุ้มค่า
“มันไม่ใช่แค่ร้านอาหาร สุกี้ตี๋น้อยไม่ใช่แค่ที่ที่หนึ่งที่มากินแล้วอิ่ม แต่มาสร้างความทรงจำ มาสร้างความสนุก…มันทำให้เฟิร์นรู้สึกดีมาก เพราะมันแปลว่าแบรนด์ไม่ได้เป็นแค่กระแสชั่วคราว”
ในวันที่เศรษฐกิจบีบให้ผู้บริโภคคิดมากขึ้นก่อนใช้จ่าย ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทนจะยิ่งรุนแรงขึ้น แต่บทเรียนของสุกี้ตี๋น้อยชี้ให้เห็นว่า การป้องกันความเสี่ยงนี้ไม่ใช่การลดราคาให้ต่ำที่สุด หากคือการสร้างคุณค่าที่ไม่สามารถถูกแทนที่ได้ด้วยอาหารเพียง 1 มื้อ และทำให้การออกจากบ้านมากินข้าวกลายเป็นประสบการณ์ที่ทางเลือกอื่นไม่อาจลอกเลียนได้ง่ายๆ
ความสำเร็จของสุกี้ตี๋น้อยจึงไม่ได้ขับเคลื่อนด้วยขนาดหรือความเร็ว หากเริ่มต้นจาก empathy หรือความเข้าอกเข้าใจในผู้บริโภค ตั้งแต่การนิยาม “ความคุ้มค่า” ให้เป็นความรู้สึก มากกว่าราคา ไปจนถึงการออกแบบประสบการณ์ที่ทำให้ลูกค้าอยากกลับมา ดังที่เธอตั้งใจชัดเจนว่าอยากให้ลูกค้าไม่ได้แค่มากินแล้วอิ่ม “แต่รู้สึกสนุก และอยากกลับมา” การเติบโตของสุกี้ตี๋น้อยจึงสะท้อนบทเรียนสำคัญว่า ความเข้าอกเข้าใจคือความได้เปรียบทางธุรกิจ ที่แม้แต่นัทธมนเองก็ไม่ได้คาดคิดมาก่อน
กลยุทธ์สร้างความผูกพัน
รายงาน Mordor Intelligence ในหัวข้อ “ตลาดธุรกิจอาหาร-ร้านอาหารในประเทศไทย ปี 2025” ระบุว่า ตลาดธุรกิจอาหารในประเทศไทยมีมูลค่าประมาณ 35.4 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ ในปีที่ผ่านมา โดยปัจจัยขับเคลื่อนการเติบโตหลักๆ คือ การฟื้นตัวของการท่องเที่ยว การขยายตัวทางดิจิทัลและเดลิเวอรี ความต้องการความสะดวก และการที่ชนชั้นกลางขยายตัว โดยมีความต้องการประสบการณ์การกินที่หลากหลายและพรีเมียมเพิ่มขึ้น นับเป็นข้อมูลที่สอดคล้องต่อการเติบโตของสุกี้ตี๋น้อยที่มีกลุ่มเป้าหมายที่กลุ่มตลาดชั้นกลาง เน้นความคุ้มค่าในสุกี้บุฟเฟต์ราคา 219 บาท
ไม่เพียงแนวทางที่มาถูกทาง สุกี้ตี๋น้อยยังออกแบบวัฒนธรรมของแบรนด์จนเป็นเอกลักษณ์ และทำส่งเสริมกิจกรรมการขายให้มีการเคลื่อนไหวอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าการออกเมนูใหม่ๆ ที่อร่อยสมราคา กิจกรรมการตลาดแสนสนุก เช่น แคมเปญใส่ชุดนักเรียนกินฟรี, เสื้อ Tn Family ที่มีเพียง 100 ตัว พร้อมกินฟรีในวาระพิเศษ หรือแม้แต่กิจกรรม Flash Surprise ที่ประกาศล่วงหน้าเพียงไม่กี่วัน “เราอยากให้ลูกค้าไม่ได้แค่มากินแล้วอิ่ม แต่รู้สึกสนุก รู้สึกว่าอยากกลับมาอีก” นัทธมนกล่าว “มันคือการสร้างความทรงจำ”
เหนืออื่นใดภาพที่นัทธมนเห็นบ่อยขึ้นเรื่อยๆ ก็ได้สร้างความภาคภูมิใจอย่างที่ไม่ได้คาดคิดมาก่อนนั่นคือ จากที่มีเพียงคนรุ่นใหม่ ในวันนี้ร้านสุกี้กลับประกอบไปด้วยลูกค้าทั้ง 3 เจเนอเรชั่น นับจากรุ่นลูก สู่รุ่นพ่อแม่ ไปจนถึงปู่ย่าตายายที่นั่งล้อมโต๊ะเดียวกัน “ตอนนี้ฐานลูกค้าเรากว้างขึ้นมาก มันไม่ใช่แค่วัยรุ่นหรือวัยทำงานแล้ว มันทำให้เฟิร์นรู้สึกดีมาก เพราะมันแปลว่าแบรนด์ไม่ได้เป็นแค่กระแสชั่วคราว”
มากไปกว่านั้น อีกมิติหนึ่งของการสร้างความผูกพันที่สุกี้ตี๋น้อยสร้างขึ้นอย่างเป็นธรรมชาติ นั่นคือความใกล้ชิดระหว่างผู้ก่อตั้งกับการทำงานจริงในทุกระดับ นัทธมนกล่าวว่า แม้วันนี้ธุรกิจจะมีขนาดใหญ่ที่มีสาขามากกว่า 90 แห่ง แต่บทบาทของเธอไม่ได้ถอยออกไปอยู่เพียงในเชิงนโยบาย หากยังคงเข้าไปมีส่วนร่วมในการประชุมเชิงลึกแทบทุกด้าน ตั้งแต่ IT, ซัพพลายเชน, โลจิสติกส์ ไปจนถึงระบบหลังบ้านและการควบคุมภายใน
เธอยอมรับอย่างตรงไปตรงมาว่า “เฟิร์นเป็นคนที่ลงดีเทลทุกเรื่อง ไม่ว่าเรื่อง transportation, logistics, supply chain หรือฝั่ง IT เองก็ตาม เฟิร์นจะเข้าร่วมในการตัดสินใจ และต้องรู้จริง ต้องทำความเข้าใจในทุกเรื่องเพื่อที่จะตัดสินใจได้” ทั้งหมดนี้เพื่อให้สามารถตัดสินใจได้บนพื้นฐานของความเข้าใจ ไม่ใช่เพียงรายงานตัวเลข
การที่ผู้ก่อตั้งยังลงรายละเอียดเอง ตั้งคำถามเอง และร่วมตัดสินใจในประเด็นสำคัญ ทำให้วัฒนธรรมขององค์กรไม่ถูกตัดขาดจากหน้าร้านหรือประสบการณ์ของลูกค้า เพราะทุกการตัดสินใจยังคงถูกกรองผ่านมุมมองของผู้บริหารที่ “สวมหมวกลูกค้า” อยู่เสมอ นัทธมนอธิบายว่า ในที่ประชุมเธอมักตั้งคำถามในฐานะผู้บริโภคว่า หากเป็นตัวเองจะรู้สึกอย่างไร จะพอใจหรือจะกลับมาใช้บริการอีกหรือไม่
วิธีทำงานเช่นนี้ทำให้ความผูกพันไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะระหว่างแบรนด์กับลูกค้าเท่านั้น แต่ยังเชื่อมโยงถึงพนักงานและทีมงานภายในที่รับรู้ได้ถึงจุดยืนและความตั้งใจของผู้นำอย่างชัดเจน และเมื่อจุดยืนนั้นถูกส่งต่อออกไปสู่ประสบการณ์หน้าร้าน ความผูกพันจึงก่อตัวขึ้นอย่างเป็นธรรมชาติ ไม่ใช่จากแคมเปญใดแคมเปญหนึ่ง หากแต่จากความสม่ำเสมอของวิธีคิดและการลงมือทำในทุกวัน
จิ๊กซอว์สำคัญทางธุรกิจ
เบื้องหลังภาพความสำเร็จที่กล่าวมา มีระบบที่ซับซ้อนและหนักหน่วงกว่าที่คนภายนอกเห็นมากนัก นัทธมนเล่าย้อนว่า เธอต้องเคยเป็นทั้งพนักงานเสิร์ฟ แคชเชียร์ และคนหลังครัว จนมาถึงบทบาทผู้บริหารที่ต้องเข้าใจทุกระบบ ตั้งแต่ IT, HR, กฎหมายแรงงาน ไปจนถึงเรื่องซัพพลายเชน และโลจิสติกส์ “เฟิร์นไม่ใช่คนขายสุกี้แล้วค่ะ” เธอกล่าวอย่างตรงไปตรงมา
“ถ้าคนภายนอกมองมาอาจจะคิดว่า เราเปิดร้านอาหารขายสุกี้ก็แค่ดูแลลูกค้า มอบอาหารให้กับลูกค้า แต่ที่จริงมันมีอะไรอีกเยอะมาก ระบบทุกอย่างต้องมาควบคู่กับการขยายสาขาอย่างรวดเร็ว ภาพมันใหญ่มาก”
ปี 2565 ที่ผ่านมาเป็นอีกปีของการเติบโตครั้งสำคัญ เมื่อเจ มาร์ท (JMART) ที่มีบริษัทในเครือกว่า 20 บริษัท ได้เข้ามาร่วมทุนกับสุกี้ตี๋น้อย โดยเข้าถือหุ้น 30% ด้วยมูลค่าการลงทุนไม่เกิน 1.2 พันล้านบาท เพื่อร่วมกันขยายธุรกิจร้านอาหาร และมีเป้าหมายนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ สำหรับอนาคตในมุมมองของเธอสุกี้ตี๋น้อยเติบโตจากรากฐานแบบครอบครัว แข็งแรงด้านการจัดการ (operation) และการทำแบรนด์ ในขณะที่ JMART มีเครือข่ายที่ดีด้านโครงสร้างและระบบจึงสามารถเป็นจิ๊กซอว์สำคัญให้สุกี้ตี๋น้อยแข็งแกร่งขึ้นในองค์รวม
“เฟิร์นค่อนข้างชัดเจนอยู่แล้วว่าเราเก่งอะไร และไม่เก่งอะไร” เธอกล่าว “จุดแข็งของ JMART คือเขาเป็นบริษัทใหญ่ มีบริษัทลูกเยอะ และอยู่ในตลาดหลักทรัพย์หลายบริษัท” นัทธมนกล่าวย้ำถึงความลงตัวที่เกิดขึ้น “เขาเข้าใจและให้เกียรติในการตัดสินใจเรื่องอาหารและการขยายสาขา”
อย่างไรก็ดี สำหรับนัทธมนแล้ว สิ่งสำคัญสำหรับเธอคือแพสชั่นและความเชื่อมั่นในความรักด้านอาหาร จิตวิญญาณของแบรนด์จึงต้องถูกขับเคลื่อนจากภายใน สุกี้ตี๋น้อยจึงยืนอยู่บนความใส่ใจในคุณภาพและความคุ้มค่า ในวันนี้หากพบว่าสุกี้ตี๋น้อยปล่อยสินค้าหรือบริการใหม่ๆ นั่นสามารถการันตีได้ว่า เป็นการตัดสินใจที่พาร์ตเนอร์ให้การสนับสนุนอย่างเต็มร้อย
“อย่างบางครั้งต้นทุนมันก็ทำไม่ได้ เช่น ในเดือนธันวาคมปีที่แล้วเรามีครัวซองต์มินิ ยังไงเราก็ขายราคานั้นไม่ได้ แต่เพราะมันอร่อยมาก เฟิร์นอยากให้ลูกค้าได้ชิมมาก เฟิร์นเลยขอทำ 1 เดือนละกัน ถ้า margin จะหายไป 5-6% ก็ไม่เป็นไร เพราะว่าเรื่องเงินสำหรับเฟิร์นไม่ใช่เรื่องสำคัญที่สุด” เธอยกกรณีตัวอย่างที่สู้สุดใจเพื่อให้ผู้บริโภคได้อิ่มอร่อยไปกับความตั้งใขของเธอ “เรา enjoy ที่จะได้เห็นลูกค้าได้กินอะไรอร่อยๆ มากกว่า”
การบริหารงาน = การบริหารคน
สุกี้ตี๋น้อยตั้งเป้าเชิงรุกในปีนี้ด้วยการขยายสาขาใหม่ทุกสัปดาห์ ปัจจุบันมีร้านอาหารรวม 106 สาขาทั่วประเทศ ประกอบไปด้วยสุกี้ตี๋น้อย 96 สาขา, ตี๋น้อย บาร์บิคิว 9 สาขา, ตี๋น้อย โกลด์ 1 สาขา และมีพนักงานราว 11,000 คน นิยามของคำว่า “การบริหารงาน” จึงเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิงนับจากวันที่เปิดสาขาบางเขน สาขาแรกในปี 2561 ด้วยการเติบโตของนัทธมนไม่ได้หมายถึงการเพิ่มสาขาเพียงอย่างเดียว หากแต่คือการรับผิดชอบต่อ “คน” ที่มีจำนวนมากขึ้นและส่งผลต่อทุกการตัดสินใจ
“ปัญหาของทุกคนกลายเป็นปัญหาของเรา” เธอกล่าว แม้นัทธมนยอมรับว่าเธอเป็นผู้บริหารที่มีความเห็นอกเห็นใจสูงเพียงใด และพยายามเข้าใจพนักงานในทุกบทบาท แต่ในขณะเดียวกันเธอก็ไม่อาจตัดสินใจบนความรู้สึกเพียงอย่างเดียวได้
“เฟิร์นมีความเห็นอกเห็นใจพนักงานค่อนข้างสูง แต่ในขณะเดียวกันเนี่ยเราต้อง best interest กับบริษัท” จุดตัดระหว่าง “ความเข้าใจคน” กับ “ความจำเป็นขององค์กร” จึงเป็นหนึ่งในบทเรียนที่สำคัญสำหรับเธอในเวลานี้ “เฟิร์นเรียนรู้ว่า เราไม่สามารถทำให้ทุกคน happy ได้ การบาลานซ์ระหว่างพนักงานกับบริษัทที่เราต้องดูแลเนี่ยมันเป็นอะไรที่ยากที่สุดแล้ว ตอนนี้เฟิร์นก็ยังเรียนรู้กับมันอยู่ พยายามหาบาลานซ์มันให้ได้”
ท่ามกลางการเรียนรู้เรื่องคนที่เธอยอมรับอย่างหมดใจว่าไม่ง่ายนัก แต่หากย้อนมาที่หลักการทำงานแล้วนัทธมนยืนยันว่า สำหรับเธอมี 3 ข้อหลักและไม่อาจประนีประนอมได้ นั่นคือความถูกต้อง ความโปร่งใส และความจริงใจ ที่เธอยึดถืออยู่เสมอ
“เป็น 3 สิ่งที่เฟิร์นยึดเป็นหลักในการทำงาน แล้วก็ที่สำคัญคือ ต้องไม่มีความลำเอียง นี่ก็เป็นสิ่งที่เรียนรู้เหมือนกันค่ะ ต้องเป็นผู้รับฟังที่ดี แล้วก็เป็นคนที่แก้ไขปัญหาให้พนักงานได้เสมอ”
บุคคลเบื้องหลัง
คำว่า “ตี๋น้อย” ในชื่อแบรนด์ หลายคนทราบดีว่าที่มาคือ บิดาของเธอ (ลูกคนเล็กในบ้าน) สะท้อนชัดเจนว่า บุคคลเบื้องหลังท่านนี้มีบทบาทไม่น้อยต่อที่มาที่ไปของความสำเร็จ และยิ่งมองลึกลงไปเพียงใด ความสำเร็จของสุกี้ตี๋น้อยถูกพบว่าหล่อหลอมมาจากประสบการณ์ชีวิต และเป็นบทเรียนทางธุรกิจที่นัทธมนซึมซับมาจากบิดาตลอดเส้นทาง “สำหรับเฟิร์นคุณพ่อคือเก่งที่สุดแล้ว” เธอกล่าวถึงบุคคลแรงบันดาลใจในบ้าน
“เฟิร์นเริ่มสุกี้ตี๋น้อยมาก็พร้อมกับคุณพ่อ เขามีประสบการณ์ในการทำธุรกิจเยอะมาก ล้มมาเยอะ ทำให้ได้บทเรียนจากเขามาก รู้ว่าอะไร work อะไรไม่ work” ในทุกการตัดสินใจที่สำคัญนัทธมนจึงกล่าวอย่างเต็มปากว่า บิดาคือที่ปรึกษาหลัก ด้วยในช่วงตั้งไข่ตนเองต้องปรับตัวอย่างมากในช่วงเริ่มต้นธุรกิจ การจบการศึกษาจากต่างประเทศ จึงไม่อาจทำให้เข้าใจวิธีคิดของคนทำงานทุกกลุ่มในทันที การสื่อสารจึงไม่ใช่แค่การสั่งงาน แต่ต้องเปลี่ยนภาษา ลดความซับซ้อน และตรวจสอบเสมอว่าทีมมีเครื่องมือและความเข้าใจเพียงพอหรือไม่
อย่างไรก็ตามนัทธมนบอกเล่าอย่างตรงไปตรงมาว่า การทำงานร่วมกันของพ่อลูกใช่ว่าจะลงตัวไปเสียทุกเรื่อง “คนละแนวเลยค่ะ ทะเลาะกันก็เยอะ เพราะคุณพ่อเขาก็ไว เฟิร์นก็สไตล์ลุยๆ” เธอเล่าถึงภาพหลังบ้าน “บางทีคุณพ่อก็จะไม่ได้สนใจเรื่องรายละเอียดเล็กๆ แต่บอกว่า จะไปทางนี้ เฟิร์นก็จะพยายามคิดว่าทำอะไรได้บ้างแล้วก็คุยกับทีม แล้วก็ make it happen” บทบาทบิดาในสุกี้ตี๋น้อยจึงเป็นผู้ที่มองภาพใหญ่และตัดสินใจเร็ว ในขณะที่นัทธมนเป็นฝ่ายเก็บรายละเอียด วางระบบ สร้างทีม และทำให้การเติบโตที่รวดเร็วไม่กลายเป็นความเสี่ยงในระยะยาว เกิดเป็น 2 สไตล์การทำงานที่แตกต่าง แต่เป็นหยินและหยางที่ลงตัว
เป้าหมายที่ไกลกว่า “การเติบโต”
บทสนทนาเลื่อนไหลมาถึงเป้าหมายถัดไปของนัทธมน เธอแสดงแววตามุ่งมั่นพร้อมเผยว่าตนไม่ได้หยุดอยู่ที่การขยายสาขา หรือการเติบโตในเชิงตัวเลข หากแต่เป็นการสร้างองค์กรที่ “อยู่ได้ยาว” และส่งต่อไปยังคนรุ่นถัดไปอย่างมั่นคง เป้าหมายขององค์กรนั้นชัดเจนว่า ไม่ได้มองเพียงความสำเร็จในช่วงชีวิตของตัวเอง
“Ultimate goal ของเฟิร์นเลยคือ อยากให้บริษัท BNN Restaurant Group อยู่ได้เป็น 100-200 ปี” หนึ่งในเหตุผลของเป้าดังกล่าวอาจมาจากสถานะปัจจุบันที่เธอเพิ่งปรับสถานะสู่บทบาทคุณแม่ การสร้างองค์กรที่สามารถรองรับอนาคตของครอบครัวและคนรุ่นถัดไปได้จึงเป็นทั้งความฝันและความหวัง “ตอนนี้เฟิร์นก็มีลูกแล้ว อย่างน้อยเขาก็สามารถทำงานที่นี่ได้” ในทางกลับกัน หากถามถึงเป้าหมายส่วนตัวเธอนั่งนึกอยู่สักพักก่อนตอบว่า สิ่งนั้นคือ “อิสรภาพ”
อิสรภาพของผู้ประกอบการแต่ละท่านอาจตีความไปแตกต่างกัน สำหรับนัทธมนเธอกล่าวว่า ไม่ใช่เพียงเป้าหมายส่วนตัว แต่เป็นกรอบความคิดสำคัญในการออกแบบชีวิต “การที่เราสามารถมี freedom ในใช้ชีวิต มันก็ fulfill ตัวเองในอีกแบบหนึ่ง ไม่ใช่แค่เรื่องงานอย่างเดียว แต่ก็ต้องมีอิสรภาพทางการเงิน ซึ่ง ณ ตอนนี้เนี่ยเฟิร์นอาจจะมีแล้ว แต่ว่าในเรื่องของอิสรภาพทางเวลา (time freedom) อาจจะยังมาไม่ถึง”
นัทธมนขยายความต่อว่า เหตุผลสำคัญที่เธอยังไม่มีเวลาเพราะองค์กรยังอยู่ในช่วงวางโครงสร้าง “ด้วยความที่ว่าเรายังวางรากฐานไม่ดีพอ ดังนั้น เฟิร์นเลยอยากจะวางรากฐานให้ดี สร้าง control ให้ดี สร้างจุดรัดกุม ลดความเสี่ยงภายใน และทำปัจจัยภายในให้มันดีมากที่สุด” นั่นอาจทำให้ช่วงหลังนัทธมนให้ความสำคัญกับระบบมากกว่าความเร็วในการขยายตัว
“ในวันนี้เราขยายสาขาทุกสัปดาห์ การเติบโตที่ดีสำหรับเฟิร์นคือ เติบโตอย่างอย่างยั่งยืนที่ไปพร้อมๆ กับการเติบโต เพราะว่าโอกาสมันมาแล้วเราก็ต้องคว้าเอาไว้ ดังนั้นเนี่ยทุกอย่างมันต้องคู่ขนานไปพร้อมๆ กัน”
ถอดบทเรียนผู้ประกอบการรุ่นใหม่
Forbes Thailand ชวนเธอถอดบทเรียนจากเส้นทางตลอด 8 ปี ในฐานะผู้ประกอบการรุ่นใหม่ เธอกล่าวว่า ความสำเร็จสำหรับเธอไม่มีสูตรตายตัว หากแต่คือการตั้งคำถามกับตัวเองอย่างซื่อสัตย์ตั้งแต่ต้น “ความจริงของการเป็นผู้ประกอบการไม่ได้สวยหรูอย่างที่คิด หรือเป็นอย่างที่ใครอาจจะนึกฝันไว้นะคะ” เธอกล่าวด้วยสีหน้าจริงจัง
“ใครที่อยากเป็นผู้ประกอบการต้องถามตัวเองก่อนว่า เราอยากเป็นเพราะอะไร เช่น ถ้าคิดว่าอยากเป็นเจ้านายตัวเอง สามารถกำหนดตารางงาน ตารางชีวิตได้ เฟิร์นบอกเลยว่า มันไม่ใช่ความจริง ผู้ประกอบการต้อง work ตลอดเวลา และทุกเรื่องทุกปัญหามันคือเรื่องของเรา”
นัทธมนเป็นผู้ประกอบการอีกท่านหนึ่งที่สามารถสะท้อนมุมมองได้ทั้งจากฝั่งพนักงานและการเป็นเจ้าของกิจการ เธอเคยมีประสบการณ์การเป็นพนักงานบริษัทเอกชนในบทบาท merchandiser แบรนด์แฟชั่น จนเมื่อสวมหมวกผู้ประกอบการ เธอจึงเห็นความแตกต่างชัดเจนในขอบเขตความรับผิดชอบที่เจ้าของกิจการไม่มีเส้นแบ่งทั้งเรื่องธุรกิจและเรื่องชีวิตของผู้คนในองค์กร ทุกปัญหากลายเป็นความท้าทายที่เจ้าของไม่สามารถสแกนนิ้วออกจากที่ทำงานแล้วกลับบ้านไปพักผ่อนได้ทันที “แต่ถ้าเป็นคนที่มีความฝัน มีความทะเยอทะยาน มีเป้าหมาย อยากจะเป็นเจ้าของธุรกิจบางอย่าง แล้วก็ไม่กลัวเหนื่อย อยากเห็นความสำเร็จ อันนี้คือลุยได้เลย สนุกแน่นอน”
ในชั่วโมงที่นัทธมนกำลังปลุกปั้นกับก้าวเดินใหม่ที่เติบโตมากขึ้น เธอกล่าวว่า การทำงานของเธอก็เหมือนไม่ได้ทำ ยิ่งวันเสาร์-อาทิตย์และวันหยุดนักขัตฤกษ์เป็นวันที่ต้องขายของ การที่เคยต้องตื่นนอนตี 5 เพื่อไปซื้อของที่ตลาด การได้เลือกวัตถุดิบทุกอย่างด้วยตนเองจึงเป็นความสนุกสนาน อีกบทเรียนที่สำคัญจึงเป็นการเข้าใจแรงขับเคลื่อนของตัวเองที่แท้จริง
“เราก็แค่ต้อง delegate งานมากขึ้น สร้างคนมากขึ้น ไม่ใช่ทำเองทุกอย่างเหมือนเมื่อก่อน” รวมทั้งการยอมรับว่าผู้นำไม่จำเป็นต้องเก่งที่สุดในทุกเรื่อง แต่ต้องสามารถตัดสินใจแทนคนที่เก่งกว่าได้ และทำให้คนเหล่านั้นเชื่อมั่นในตัวผู้นำ
“เมื่อก่อนเรายังเป็นเด็ก เป็นพนักงานออฟฟิศมาก่อน แล้วก็ไม่เคยต้องคุมคนที่มีความรู้มากกว่าเรา แต่วันนี้เราต้อง make decision ให้กับคนที่เก่งกว่าเรา เฟิร์นเชื่อว่าวันนี้เฟิร์นโตขึ้นไม่มากก็น้อย มีความรู้มากขึ้น ตกผลึกอะไรมากขึ้น ดีลกับคนมากขึ้น...ก็เรียนรู้ไปเรื่อยๆ แล้วก็สร้างความรู้ให้ตัวเองมากขึ้น แล้วก็พยายามที่จะไม่เป็นแบบ emotional มาก เพราะเฟิร์นอาจจะแสดงออกทางสีหน้า เชื่อว่าทุกคนอ่านหน้าเฟิร์นออกว่าเฟิร์นรู้สึกยังไง” เธอกล่าวพร้อมหัวเราะเบาๆ ถึงความตรงไปตรงมาของตัวเอง
ก้าวที่หมื่นล้าน
วันนี้อาจเป็นอีกวันที่นัทธมนตื่นเช้ามาดูแลลูกก่อนเข้าออฟฟิศในช่วงสายๆ และลุยงานไปจนถึง 5 ทุ่ม แต่ละวันของเธอจึงอัดแน่นไปด้วยการประชุมสั้นๆ กับทีมผู้บริหารเพื่อติดตามภาพรวมขององค์กร ตั้งแต่ยอดขาย การเปิดสาขาใหม่ ไปจนถึงปัญหาที่เกิดขึ้นในหน้างานที่เวลาส่วนใหญ่ไม่ได้หมดไปกับการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า
การสร้างระบบให้ทวีความแข็งแกร่ง ส่วนในช่วงบ่ายมักเป็นเวลาสำหรับการทำงานเชิงลึก ไม่ว่าจะเป็นการวางกลยุทธ์ระยะยาว การพูดคุยกับพาร์ตเนอร์ หรือการพัฒนาโปรเจกต์ใหม่ๆ ที่ยังไม่ถูกเปิดเผย “งานของเฟิร์นวันนี้คือ คิดงานในอนาคต ไม่ใช่งานของเมื่อวาน” เธอกล่าว
หากให้นัทธมนสรุปปัจจัยที่เธอเชื่อว่าจะทำให้สุกี้ตี๋น้อยเดินหน้าได้อย่างมั่นคง นั่นอาจเป็นการสร้างทีม การกระจายอำนาจ และการสร้างระบบที่เชื่อถือได้ “ความสำเร็จของเฟิร์นคือ การที่ทีมตัดสินใจได้โดยไม่ต้องรอเฟิร์นทุกเรื่อง” สุกี้ตี๋น้อยจึงถูกออกแบบให้ขับเคลื่อนด้วยวิสัยทัศน์ที่ทำได้จริง ผ่านสไตล์การทำงานของผู้ก่อตั้งชัดเจน ตรงไปตรงมา และเน้นความพึงพอใจของลูกค้าเป็นที่ตั้ง
ทั้งหมดนี้สะท้อนนิยามความสำเร็จที่ชัดเจนสุกี้ตี๋น้อย มันไม่ใช่การไปให้ถึงเร็วที่สุด แต่คือการสร้างรากฐานที่แข็งแรงให้ธุรกิจ ชีวิต และผู้คนที่เกี่ยวข้อง สามารถ “อยู่ได้จริง” ในระยะยาว ดังที่หญิงสาวมาดมั่นคนนี้ได้วางแผนไว้
เรื่อง: อิสราภรณ์ บุนนาค
ภาพ: วรัชญ์ แพทยานันท์
เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ : นพ.วิชญเวทย์-ฆนัท PRINC เสริมแกร่งสุขภาพเมืองรอง
