ในวันที่อุตสาหกรรมยานยนต์กำลังเปลี่ยนพร้อมกันทั้งด้านเทคโนโลยี การแข่งขัน และพฤติกรรมผู้บริโภค มโนยนต์ โฮลดิ้ง กลุ่มธุรกิจยานยนต์ที่ดำเนินงานครอบคลุมตั้งแต่การผลิตชิ้นส่วน การนำเข้าและจัดจำหน่ายอะไหล่ ไปจนถึงบริการหลังการขาย กำลังนำความเชี่ยวชาญที่สั่งสมมากว่า 60 ปี และฐานธุรกิจที่ครอบคลุมตลอด Value Chain มาต่อยอดสู่โอกาสใหม่
คำถามคือ มโนยนต์ โฮลดิ้ง มีกลยุทธ์อย่างไรในการเติบโตไปพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรม คำตอบสะท้อนผ่านมุมมองของสองผู้บริหารที่ดูแลคนละด้านของธุรกิจ คือ คุณธนินทร์ ลี้โกมลชัย President ของมโนยนต์ โฮลดิ้ง ผู้ดูแลฝั่งการผลิตและบริษัทร่วมทุน และ ดร.ปรเมศร์ ลี้โกมลชัย Vice President มโนยนต์ โฮลดิ้ง ผู้ดูแล Aftermarket & new S-curve
จากร้านอะไหล่ สู่สองแกนธุรกิจที่ต่อกัน
คุณธนินทร์เล่าว่า ธุรกิจนี้ก่อตั้งโดย คุณมาโนช ลี้โกมลชัย (คุณพ่อ) ในปี พ.ศ. 2509 ช่วงสงครามเวียดนาม ซึ่งเป็นช่วงที่การเดินทางและการขนส่งบนถนนมิตรภาพเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะรถอีซูซุ ขณะที่อะไหล่สำหรับซ่อมบำรุงยังหาได้ยาก คุณพ่อจึงมองเห็นโอกาสและเริ่มต้นธุรกิจนำเข้าและจำหน่ายอะไหล่รถยนต์ซึ่งอยู่ในย่านวรจักร
ต่อมา เมื่ออุตสาหกรรมยานยนต์ไทยขยายตัวและผู้ผลิตญี่ปุ่นทยอยเข้ามาตั้งฐานการผลิตในประเทศ ความสัมพันธ์ทางการค้าที่มโนยนต์มีกับผู้ผลิตเหล่านี้อยู่แล้ว ก็เปิดทางให้ธุรกิจขยับจากการจำหน่ายอะไหล่เข้าสู่การผลิตชิ้นส่วน
“จากเดิมที่เราขายอะไหล่ พออุตสาหกรรมเริ่มเติบโต ก็มีคนชวนเราเข้าไปทำโรงงาน ตอนนั้นเราค้าขายกับผู้ผลิตญี่ปุ่นอยู่แล้ว พอทำงานกันมานานก็เกิดความไว้ใจ เขาก็ชวนเราเข้ามาร่วมทุน จากรายหนึ่งก็มีการแนะนำกันต่อไปเรื่อยๆ โดยมีครอบครัวเข้ามาร่วมแรงร่วมใจกันตั้งแต่เริ่มต้นธุรกิจ จนเติบโตมาถึงปัจจุบัน” คุณธนินทร์เล่า
จากการร่วมทุนกับพันธมิตรญี่ปุ่น มโนยนต์ค่อยๆ ขยายฐานการผลิต พร้อมรับการถ่ายทอดเทคโนโลยีและองค์ความรู้ จนเติบโตไปพร้อมกับอุตสาหกรรมยานยนต์ไทย โดยเฉพาะเมื่อประเทศไทยก้าวขึ้นมาเป็นฐานการผลิตรถยนต์เพื่อการส่งออก การผลิตรถที่เพิ่มขึ้นทำให้จำนวนรถที่ออกไปวิ่งบนถนนเพิ่มขึ้นตาม และเมื่อรถเหล่านี้ผ่านการใช้งานไปสักระยะ ความต้องการซ่อมบำรุงและเปลี่ยนอะไหล่ก็เพิ่มขึ้นตามไปด้วย
จังหวะนี้เองที่ ดร.ปรเมศร์ ซึ่งกลับมาร่วมธุรกิจครอบครัวใน พ.ศ. 2546 มองเห็นโอกาสที่จะต่อยอดธุรกิจอะไหล่เดิมให้เติบโตตามจำนวนรถในตลาด โดยขยายเครือข่ายการนำเข้าและจัดจำหน่าย พร้อมต่อยอดไปถึงบริการหลังการขาย
เมื่อธุรกิจเติบโตออกเป็นสองแกน บทบาทของผู้บริหารรุ่นถัดไปก็แบ่งตามประสบการณ์และความเชี่ยวชาญ
คุณธนินทร์เล่าว่า ประสบการณ์จากการศึกษาในญี่ปุ่น ตลอดจนการฝึกงานและทำงานร่วมกับบริษัทญี่ปุ่นในประเทศไทย ก่อนกลับมาเรียนรู้ธุรกิจครอบครัวตั้งแต่ไลน์การผลิต และเข้ามารับผิดชอบฝั่ง Manufacturing & Joint Ventures โดยดูแลโรงงานเป็นหลัก ตั้งแต่รับโจทย์จากผู้ผลิตรถยนต์ว่า รถรุ่นใหม่ต้องใช้ชิ้นส่วนอะไร โรงงานสามารถผลิตได้หรือไม่ และควรเสนอราคาเท่าไร เมื่อได้รับงานแล้ว ทีมต้องวางแผนทั้งเครื่องจักร บุคลากร กำลังการผลิต และต้นทุน ให้พร้อมสำหรับการผลิตและส่งมอบตามแผนของรถแต่ละรุ่น ซึ่งมักวางกันล่วงหน้าหลายปี
ด้าน ดร.ปรเมศร์ เสริมว่า เขาใช้ชีวิตและศึกษาอยู่ในสหรัฐฯ ราว 8 ปี ก่อนกลับมาร่วมธุรกิจครอบครัวใน พ.ศ. 2546 ซึ่งเป็นช่วงที่ฐานธุรกิจการผลิตของกลุ่มถูกวางไว้มากแล้ว ประกอบกับเป็นคนชอบงานขายและเคยช่วยธุรกิจครอบครัวมาตั้งแต่เด็ก เขาจึงสนใจมองต่อจากรถที่ผลิตออกจากโรงงานไปแล้ว และเข้ามารับผิดชอบฝั่ง Aftermarket & new S-curve
เมื่อถามว่า สองแกนธุรกิจนี้ต่างกันอย่างไร ดร.ปรเมศร์อธิบายว่า ฝั่งการผลิตจะเริ่มจากรถที่กำลังจะผลิต ว่าเป็นรุ่นอะไร จำนวนเท่าไร และต้องใช้ชิ้นส่วนอะไร ส่วนฝั่ง Value Chain จะมองต่อจากรถที่ออกจากโรงงานไปแล้วว่า มีรถแต่ละรุ่นสะสมและยังวิ่งอยู่ในตลาดเท่าไร โดยเฉพาะเมื่อรถเริ่มพ้นระยะรับประกันราว 3–5 ปี และเข้าสู่ช่วงที่มีความต้องการซ่อมบำรุงมากขึ้น
“งานมันคนละแบบ แต่ข้อมูลมัน Sync เขาจะมอง Production ว่าผลิตเมื่อไหร่ ผลิตเท่าไหร่ โมเดลนี้เท่าไหร่ ส่วนผมจะมองในเชิง Unit in Operation หรือรถสะสมที่ผลิตออกไปวิ่งอยู่ในโลกนี้ ว่าเราจะตามไปขายอะไรต่อได้บ้าง” ดร.ปรเมศร์เปรียบเทียบให้เห็นภาพ ก่อนเสริมว่า ข้อมูลจำนวนรถที่สะสมอยู่ในตลาดเหล่านี้ ช่วยให้ทีม Value Chain สามารถคาดการณ์ต่อได้ว่าอะไหล่ประเภทใดกำลังจะมีความต้องการเพิ่มขึ้น หากเป็นชิ้นส่วนที่โรงงานในกลุ่มผลิตอยู่ก็สามารถต่อยอดจากฐานเดิม หรือหากไม่ได้ผลิตเองก็จัดหาสินค้าเข้ามารองรับล่วงหน้า พร้อมกับวางระบบให้สินค้ากระจายไปถึงตลาด ผ่านทั้งระบบขนส่ง คลังสินค้า ช่องทางจำหน่าย อู่ซ่อม และช่องทางออนไลน์
เมื่อสินค้าไปถึงในตลาดแล้ว โจทย์ต่อมาของ Aftermarket คือการทำให้แบรนด์ถูกเลือก เพราะคนที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจเรื่องอะไหล่ไม่ได้มีเพียงเจ้าของรถเท่านั้น
“ตลาดอะไหล่ทดแทนเขาเรียกว่า Do-It-For-Me หรือ DIFM คือผู้ใช้รถต้องไปจ้างช่างทำให้อยู่แล้ว เราคงไม่มานั่งเปลี่ยนเอง หลายครั้งร้านอะไหล่หรืออู่ก็เป็นคนเลือก เพราะฉะนั้นการตลาดก็ต้องลงไปถึงช่าง ให้เขารู้จักและเชียร์แบรนด์เรา” ดร.ปรเมศร์อธิบาย
จากการต่อยอดธุรกิจทั้งฝั่งการผลิตและ Aftermarket มาอย่างต่อเนื่อง มโนยนต์จึงค่อยๆ ขยายเครือข่ายธุรกิจ จนปัจจุบันมีบริษัทในเครือและบริษัทร่วมทุนรวมประมาณ 40 บริษัท ภายใต้สองแกนหลัก คือ Manufacturing & Joint Ventures ที่ผลิตชิ้นส่วนสำหรับผู้ผลิตรถยนต์หรือ OEM และ Aftermarket & new S-curve ที่ดูแลตั้งแต่การนำเข้าและจัดจำหน่ายสินค้า Aftermarket ไปจนถึงบริการหลังการขาย
แต่ไม่ว่าธุรกิจจะเติบโตและขยายออกไปมากแค่ไหน คุณธนินทร์มองว่า รากสำคัญที่ทำให้มโนยนต์เติบโตมาตลอดหลายสิบปี คือ “ความไว้ใจ” โดยเฉพาะความสัมพันธ์กับพันธมิตรญี่ปุ่นที่พัฒนาไปสู่การร่วมทุนและเติบโตไปด้วยกัน
“คุณพ่อไม่ได้มองว่าเข้ามาร่วมทุนแล้วต้องได้กำไรเท่านี้ หรือแบ่งกันเท่านั้น แต่จะดูว่า Stakeholder แต่ละฝ่ายต้องการอะไร พยายามให้บริษัทมีงาน มีรายได้เพิ่ม ถ้ามีกำไรก็เอาไปลงทุนต่อเพื่ออนาคต เพราะถ้าบริษัทโต ทุกฝ่ายก็ไปด้วยกันได้ สุดท้ายพื้นฐานสำคัญก็ยังเป็นเรื่องความไว้วางใจและความซื่อสัตย์ ต่อให้โลกเปลี่ยนไปอย่างไร ถ้าไม่ไว้ใจกันก็ไปกันไม่ได้” คุณธนินทร์กล่าว
เรียนรู้จากวิกฤต และไม่ฝากอนาคตไว้กับทางเดียว
ตลอดเส้นทาง 60 ปี มโนยนต์ โฮลดิ้ง ผ่านความผันผวนหลายระลอก ตั้งแต่วิกฤตต้มยำกุ้งปี 2540 ไปจนถึงมหาอุทกภัยปี 2554 สำหรับคุณธนินทร์ เหตุการณ์น้ำท่วมครั้งนั้นเป็นบทเรียนสำคัญ เพราะโรงงานและบริษัทร่วมทุนหลายแห่งในปทุมธานีได้รับผลกระทบพร้อมกัน และทำให้เห็นทั้งคุณค่าของความสัมพันธ์ที่สร้างมา รวมถึงข้อจำกัดของการบริหารความเสี่ยงในเวลานั้น
“ตอนน้ำท่วมปี 54 โรงงานผมอยู่ปทุมธานีโดนทุกโรง 3 เมตรทุกโรง ตอนนั้นเห็นเลยว่าเราไปไม่ได้แล้ว แต่ก็มีพนักงานมาช่วย ลูกค้ามาช่วย ผู้ถือหุ้นก็มาช่วย แล้วลูกค้าญี่ปุ่นเขาก็ไม่ทิ้ง เขารอและช่วยกันให้เรากลับมาผลิตได้” คุณธนินทร์เล่า
เหตุการณ์ครั้งนั้นยังทำให้มโนยนต์เห็นข้อจำกัดของการกระจายฐานการผลิต เพราะแม้จะมีโรงงานหลายแห่ง แต่หากแต่ละแห่งผลิตคนละชิ้นส่วน เมื่อโรงงานหนึ่งหยุด อีกแห่งก็ไม่สามารถรับช่วงต่อได้ทันที หลังจากนั้นแนวคิดเรื่องการกระจายความเสี่ยงจึงขยับไปสู่การเตรียมให้ฐานการผลิตบางส่วนสามารถรองรับหรือทดแทนงานกันได้ เพื่อให้ธุรกิจยังมีทางเลือกเมื่อเกิดเหตุไม่คาดคิด
แนวคิดเรื่องการมีทางเลือกยังต่อเนื่องมาถึงการวางอนาคตของธุรกิจ โดยในฝั่งการผลิต คุณธนินทร์มองว่าโรงงานต้องยกระดับความสามารถขึ้นเรื่อยๆ เพราะเมื่อประเทศที่มีต้นทุนต่ำกว่าสามารถพัฒนาคุณภาพได้ดีขึ้น งานที่มีความซับซ้อนไม่มากก็มีโอกาสย้ายไปยังฐานการผลิตเหล่านั้น
“ถ้าเราอยู่กับความสบายนี้ไป วันหนึ่งคุณก็โดนแย่งไปหมด คุณต้องอัพขึ้นไป ทำงานที่มันยากขึ้น ก่อนที่เขาจะบีบให้เราต้องไป”
การขยับไปสู่งานที่ยากขึ้นจึงต้องพัฒนาทั้งเทคโนโลยี กระบวนการผลิต และคน โดยหนึ่งในแนวทางที่คุณธนินทร์ให้ความสำคัญคือ Smart Factory ที่ทำให้คนทำงานร่วมกับหุ่นยนต์ ระบบอัตโนมัติ และ AI ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น พร้อมยกระดับการควบคุมคุณภาพและความสามารถในการแข่งขัน
สำหรับทิศทางในอีก 5–10 ปี คุณธนินทร์เห็นว่าโรงงานยังต้องเตรียมรองรับทั้ง ICE, Hybrid และ EV เพราะการเปลี่ยนผ่านจากเทคโนโลยีหนึ่งไปสู่อีกเทคโนโลยีหนึ่งไม่ได้เกิดขึ้นทันที และการรับงานใหม่ก็ต้องใช้เวลาเตรียมทั้งกระบวนการ เทคโนโลยี และบุคลากรให้พร้อม
ขณะที่ฝั่ง Value Chain ก็ต้องเตรียมทางเลือกไว้หลายแบบเช่นกัน ดร.ปรเมศร์มองว่า ในเมื่อยังไม่รู้ชัดว่าอีก 5 ปี รถแต่ละประเภทจะมีสัดส่วนเท่าไร ธุรกิจต้องเตรียมตั้งแต่ระบบชาร์จรถไฟฟ้า ไปจนถึงการยกระดับอู่ให้รองรับรถยุคใหม่ โดยต้องเลือกจังหวะลงทุนให้เหมาะสม เพราะเร็วเกินไปก็กลายเป็นต้นทุน ขณะที่ช้าเกินไปก็อาจไม่ทันความต้องการของตลาด
ที่สำคัญ เมื่อรูปแบบของรถและพฤติกรรมการใช้งานเปลี่ยน ความต้องการก็เปลี่ยนตาม ดร.ปรเมศร์จึงมองต่อจาก Aftermarket ไปสู่ Car Life หรือสินค้าและบริการที่เกี่ยวข้องกับรถตลอดช่วงการใช้งาน เพราะในอีก 5–10 ปี อะไหล่อาจเป็นเพียงส่วนหนึ่ง ขณะที่บริการ ซอฟต์แวร์ หรือรูปแบบธุรกิจใหม่อาจเข้ามามีบทบาทมากขึ้น
เมื่อมองไปข้างหน้า คุณธนินทร์และ ดร.ปรเมศร์เห็นตรงกันว่า ก้าวต่อไปของมโนยนต์จึงอยู่ที่การใช้ความเชี่ยวชาญที่สั่งสมมากว่า 60 ปีเป็นฐาน แล้วต่อยอดทั้งฝั่งการผลิตและ Value Chain ให้พร้อมกับเทคโนโลยีและความต้องการใหม่ที่กำลังเกิดขึ้น พร้อมกระจายโอกาสไปในหลายทิศทาง โดยไม่ฝากอนาคตของธุรกิจไว้กับทางเลือกใดทางเลือกหนึ่ง
สอบถามข้อมูลเพิ่มเติมได้ที่ https://manoyontchai.com/th/home และ https://www.daisin.co.th/
