เวลาผมบอกว่า Rattinan คาดว่าจะมีรายได้ประมาณ 300 ล้านบาทในปีนี้ คำถามที่ตามมาบ่อยมากคือ “มีกี่สาขาแล้วครับ?” เมื่อผมตอบว่า “สาขาเดียว” หลายคนจะแปลกใจ เพราะภาพของธุรกิจคลินิกความงามที่เราคุ้นเคยคือ เมื่อธุรกิจเติบโต ขั้นต่อไปก็คือการเปิดสาขาที่ 2 ที่ 3 และขยายต่อไปเรื่อยๆ
ผมไม่ได้คิดว่าวิธีนั้นผิด และไม่ได้เชื่อว่าสาขาเดียวจะดีกว่าหลายสาขาเสมอไป แต่ผมเชื่อว่า “รูปแบบธุรกิจต้องเป็นตัวกำหนดวิธีการเติบโต ไม่ใช่เอาสูตรของคนอื่นมากำหนดธุรกิจของเรา”
ถ้าบริการเป็นสิ่งที่ลูกค้าต้องกลับมาทำทุก 5-6 เดือน ความสะดวกและจำนวนสาขาย่อมสำคัญ แต่เมื่อธุรกิจหลักเป็นการผ่าตัด โดยเฉพาะการผ่าตัดที่ซับซ้อน สมการจะเปลี่ยนไปคนไข้ไม่ได้เลือกสถานที่ที่ใกล้ที่สุด เขากำลังเลือกว่าจะฝากร่างกายไว้กับใคร สำหรับธุรกิจสุขภาพบางประเภท “Clinical Excellence” จึงไม่ได้เป็นเพียงเรื่องของการแพทย์ แต่เป็นกลยุทธ์ทางธุรกิจ
ชัยชนะเริ่มก่อนคนไข้เดินเข้าประตู แนวคิดหนึ่งจากตำราพิชัยสงครามของซุนวูที่ผมชอบอ่าน คือชัยชนะจำนวนมากถูกกำหนดตั้งแต่ก่อนเริ่มรบ ถ้าแปลมาเป็นธุรกิจสุขภาพ ชัยชนะไม่ได้เริ่มตอนฝ่ายการตลาดลงโฆษณา หรือฝ่ายขายรับโทรศัพท์ แต่มันเริ่มก่อนหน้านั้นมาก เริ่มจากว่าเรามีแพทย์และพยาบาลแบบไหน มีมาตรฐานการรักษาหรือไม่ คัดกรองคนไข้อย่างไร เมื่อเกิดภาวะแทรกซ้อนใครรับผิดชอบ และองค์กรเรียนรู้จากเหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ได้จริงหรือไม่ หลายธุรกิจอาจเริ่มจากฝ่ายขายและการตลาด ทำโปรโมชั่น ซื้อสื่อ เร่งยอดขายก่อน แล้วค่อยสร้างระบบอื่นตามมา สำหรับผมลำดับต้องกลับกัน
มาตรฐาน ความปลอดภัยของคนไข้ และ “Clinical Excellence” ต้องเป็นก้อนอิฐก้อนแรกของธุรกิจ
ฝ่ายขายและการตลาดมาทีหลัง หน้าที่คืออธิบายสิ่งที่เราสร้างขึ้นแล้วให้ตลาดเข้าใจ ไม่ใช่สร้างภาพของสิ่งที่ยังไม่มีอยู่จริง นี่เป็นเหตุผลที่เราลงทุนกับระบบภายใน ตั้งแต่กระบวนการรักษา ความปลอดภัย ไปจนถึงมาตรฐานสากล และพัฒนาระบบจนได้รับการรับรองจาก AACI
Rattinan จึงเลือกเติบโตด้วยความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง และทุ่มทรัพยากรให้กับทีมและระบบในสิ่งที่เราต้องการทำให้ดีที่สุด
ความเชี่ยวชาญไม่ได้เกิดขึ้นทันทีที่เปิดสาขา
ประสบการณ์จากการบริหารโรงพยาบาลขนาดใหญ่มาก่อนสอนผมว่า ตึกสร้างซ้ำได้ เครื่องมือซื้อเหมือนกันได้ แต่ “Clinical Excellence” สร้างซ้ำได้ยากกว่า เพราะความเป็นเลิศทางการแพทย์ไม่ได้อยู่ในแพทย์คนเดียว แต่อยู่ในระบบทั้งหมด เมื่อแพทย์ทำงานร่วมกัน เขาปรึกษากัน เห็นเคสจำนวนมาก เรียนรู้จากปัญหาและภาวะแทรกซ้อน ขณะที่ทีมพยาบาลและทีมผ่าตัดสะสมประสบการณ์ไปพร้อมกัน ในที่สุดความรู้ของแต่ละคนจะค่อยๆ กลายเป็นความรู้ขององค์กร นี่คือเหตุผลที่เราเลือกสร้างศูนย์ความเป็นเลิศเฉพาะทาง มากกว่ากระจายตัวเป็นคลินิกขนาดเล็กหลายแห่งตั้งแต่ต้น เราไม่จำเป็นต้องเก่งทุกอย่างหรือแข่งขันทุกสนาม แต่เมื่อเลือกสนามแล้ว ต้องรวมคน ทรัพยากร และประสบการณ์ให้มากพอที่จะสร้างความลึก
การรวมศูนย์ยังช่วยลดระบบบริหารที่ต้องสร้างซ้ำ แต่ประโยชน์ที่สำคัญกว่าการประหยัดต้นทุนคือ “เราไม่ต้องกระจายความเชี่ยวชาญที่สร้างยากออกจากกัน” แน่นอนว่าธุรกิจหลายสาขาก็สามารถรักษามาตรฐาน ได้ หากมีระบบแข็งแรงพอ ประเด็นจึงไม่ใช่ว่า “หนึ่งสาขาดีกว่าหลายสาขา” แต่คือความเชี่ยวชาญนั้นสามารถทำซ้ำได้เพียงใดโดยไม่เสียคุณภาพ
เมื่อคนไข้เดินทางมาหาความเชี่ยวชาญ
คนไข้จำนวนหนึ่งเคยผ่าตัดจากที่อื่นและต้องการแก้ไข บางคนเล่าว่าตอนทำครั้งแรกตัดสินใจจากโปรโมชั่น แต่เมื่อผลลัพธ์ไม่เป็นอย่างที่คาด การตัดสินใจครั้งที่สองเปลี่ยนไป เขาอ่านมากขึ้น ใช้เวลาค้นหามากขึ้น บางคนพบแพทย์สามถึงสี่แห่งก่อนตัดสินใจ ส่วนอีกกลุ่มอายุมากขึ้นหรือมีโรคประจำตัว จึงเข้าใจว่าการผ่าตัดไม่ควรเลือกจากราคาเพียงอย่างเดียว เมื่อสิ่งที่คนไข้ค้นหาคือความเชี่ยวชาญ ระยะทางก็มีความสำคัญน้อยลง
ปัจจุบันคนไข้ของเราประมาณ 70% เป็นชาวต่างชาติ เราเคยมีคนไข้เดินทางจากเอธิโอเปีย ข้ามวันข้ามคืนเพื่อมาผ่าตัดที่กรุงเทพฯ ตรงนี้ต้องให้เครดิตกับ “แบรนด์ประเทศไทย” ด้วย ประเทศไทยมีภาพลักษณ์ที่ดีทั้งด้านการท่องเที่ยว การบริการ และการรักษาพยาบาล เมื่อรวมกับระบบค้นหา รีวิว และปัจจุบันคือ AI คนไข้จากอีกซีกโลกสามารถค้นหาผู้เชี่ยวชาญ อ่านประสบการณ์คนไข้เก่า และปรึกษาแพทย์ออนไลน์ก่อนเดินทางได้ สำหรับการรักษาที่ต้องใช้ความเชี่ยวชาญสูง ตลาดจึงไม่จำเป็นต้องถูกจำกัดด้วยระยะทาง
เมื่อการเติบโตกลายเป็นข้อจำกัดของตัวเอง
แต่โมเดลที่รวมทุกอย่างไว้ในศูนย์เดียวก็มีราคาที่ต้องจ่าย นั่นคือ ขีดความสามารถในการรองรับคนไข้ เราเริ่มจากชั้น 13 ของอาคาร ก่อนขยายไปอีกหลายชั้น และกำลังวางแผนเพิ่มพื้นที่อีก การขยายทีละชั้นช่วยรองรับการเติบโตที่ผ่านมา แต่ไม่ใช่คำตอบสำหรับระยะถัดไป
ธุรกิจสุขภาพไม่สามารถขยายตัวเหมือนธุรกิจดิจิทัล การรับคนไข้เพิ่มหมายถึงต้องมีแพทย์ พยาบาล ห้องผ่าตัด เตียงพักฟื้น และระบบความปลอดภัยเพิ่มตามไปด้วย
เมื่อความต้องการเติบโตเร็วกว่าความสามารถขององค์กร การเติบโตเร็วเกินสามารถกลายเป็นศัตรูได้ ถ้ารับคนไข้เพิ่มเร็วกว่าการสร้างทีม เพิ่มห้องผ่าตัดโดยระบบความปลอดภัยไม่โตตาม หรือไล่ตามรายได้จนคนทำงานเกินกำลัง ตัวเลขรายได้ที่สูงขึ้นอาจซ่อนความเสี่ยงที่ใหญ่ขึ้น ก้าวต่อไปของเราจึงไม่ใช่การเปิด “คลินิกสาขาสอง” แต่เป็นการพัฒนาโรงพยาบาล
โรงพยาบาลไม่ใช่สาขาที่สอง แต่เป็นโครงสร้างพื้นฐานใหม่สำหรับโมเดลเดิม
พื้นที่ใหม่บริเวณพระรามสาม ถูกวางแผนให้รองรับการเติบโตได้อีกประมาณ 10-15 ปี ก่อนที่เราจะต้องเริ่มมองหาโครงสร้างพื้นฐานสำหรับการเติบโตระยะถัดไป เป้าหมายจาก 300 ล้านบาทไปสู่ 1,000 ล้านบาทจึงไม่ใช่คำถามที่ยากที่สุดสำหรับผม
คำถามที่ยากกว่าคือ เราจะทำให้องค์กรใหญ่ขึ้น โดยไม่ทำให้สิ่งที่ทำให้องค์กรมีคุณค่าตั้งแต่แรกเล็กลงได้อย่างไร และหากการเติบโตเร็วขึ้นต้องแลกกับความปลอดภัยของคนไข้ ผมเลือกให้ธุรกิจโตช้าลงหน่อย แต่ความปลอดภัยของคนไข้คือสิ่งที่องค์กรจะไม่ประนีประนอมอย่างแน่นอน
สามารถศึกษาข้อมูลเพิ่มเติมได้ที่ www.rattinan.com
