"PM - PMO" ฟังก์ชันต่างกันแต่จุดมุ่งหมายเดียวกัน

ในโลกยุคปัจจุบันที่ความเร็วเป็นปัจจัยสำคัญในการแข่งขันจึงเกิดเป็นการจัดตั้งโครงการเฉพาะเพื่อบริหารโครงการที่เรียกว่า "PM - PMO"

"PM - PMO" หรือที่เรียกว่า  ผู้จัดการโครงการ (Project Manager) เและ Project Management Office หรือ PMO โดย PM เข้ามาบริหารกิจกรรมของโครงการทั้งหมด แต่ในองค์กรขนาดใหญ่รวมถึงขนาดกลางบางส่วน ก็มีหน่วยงานอีกหน่วยงานหนึ่งที่เรียกว่า Project Management Office หรือ PMO เข้ามามีส่วนร่วมผลักดันความสำเร็จของโครงการด้วยเช่นกัน คำถามคือแล้วสองบทบาทนี้มีหน้าที่แตกต่างกันอย่างไร ฝ่ายไหนต้องรายงานใคร และทั้งสองฝ่ายจะทำงานร่วมกันอย่างไรให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด ทำไม PMO ถึงจำเป็นสำหรับองค์กร จากสถิติเปิดเผยโดย Pulse of Profession 2021 by PMI ซึ่งสำรวจผู้ทำงานในสายอาชีพผู้จัดการโครงการมากกว่า 3,000 คนทั่วโลก พบว่ามีโครงการมากกว่าร้อยละ 42 ที่ไม่สามารถดำเนินการให้จบภายในระยะเวลาที่กำหนด และมากกว่าร้อยละ 36 ใช้งบเกินกว่าที่ประเมินไว้ โดยสถิตินี้แสดงให้เห็นว่า แม้มีผู้จัดการโครงการบริหารงานอยู่ แต่ไม่ได้การันตีว่าโครงการจะประสบความสำเร็จตามที่วางแผนไว้ รวมถึงอาจเกิดปัญหาอื่นๆ ที่อยู่นอกเหนือความคาดหมาย เช่น มีค่าใช้จ่ายที่เกินกว่าที่ระบุไว้หรือความล่าช้าในการนำระบบหรือผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ออกสู่ตลาด ซึ่งสำหรับหลายองค์กรหมายถึงการสูญเสียโอกาสในการเป็นผู้นำตลาด หรือครองส่วนแบ่งทางการตลาด และจะส่งผลถึงความสามารถในการทำกำไรในเวลาถัดมา เมื่อการมีแค่ผู้จัดการโครงการ หรือ PM อาจไม่เพียงพอต่อการผลักดันให้โครงการประสบความสำเร็จ ทางแก้ปัญหาคือต้องจัดตั้งหน่วยงานพิเศษขึ้นมา เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพในการบริหารโครงการให้ดีขึ้น ซึ่งก็คือหน่วยงาน PMO แล้วมีสัญญาณอะไรบ้างที่บอกให้องค์กรรู้ว่าถึงเวลาต้องจัดตั้ง PMO 1.จำนวนโครงการที่ล่าช้าหรือเกินงบเริ่มมีจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ 2.ผู้จัดการโครงการแต่ละคนใช้แนวทางของตัวเองในการบริหารโครงการ ซึ่งไม่เป็นไปตามมาตรฐานเดียวกัน และไม่มีการบันทึกข้อมูลของโครงการไว้อย่างเป็นระบบ 3.โครงการที่ทำสำเร็จไม่ตอบโจทย์ขององค์กร และไม่สนับสนุนกลยุทธ์ที่องค์กรวางไว้ PMO ไม่ใช่ PM ก่อนเริ่มจัดตั้ง PMO องค์กรควรเข้าใจก่อนว่า PMO คืออะไร และทำหน้าที่อะไรกันแน่ เพราะมีองค์กรจำนวนมากยังคงสับสนระหว่าง PMO และ PM ว่าทำหน้าที่เดียวกัน แต่แค่เรียกชื่อต่างกัน ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว ขอบเขตการทำงานของทั้งสองฝ่ายมีความแตกต่างกันอยู่ไม่น้อย นิยามของ Project Manager (PM) ผู้จัดการโครงการคือบุคคลผู้มีหน้าที่รับผิดชอบและบริหารจัดการข้อจำกัด (constraints) ในโครงการหนึ่งๆ ซึ่งข้อจำกัดในที่นี้รวมถึง ขอบเขต ค่าใช้จ่าย ระยะเวลา ความเสี่ยง และคุณภาพ เป็นต้น โดยหน้าที่หลักของ PM ประกอบด้วย - วางแผนและจัดการทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้ในโครงการ - ควบคุมและส่งเสริมการทำงานของบุคลากรภายในทีม - วางแผนการทำกิจกรรมๆ เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์โครงการและบริหารเวลาให้เป็นไปตามแผน - ประเมินค่าใช้จ่ายในโครงการและควบคุมค่าใช้จ่าย - สื่อสารกับผู้มีส่วนได้เสียในโครงการด้วยข้อมูล ความถี่ และช่องทางที่เหมาะสม - บริหารจัดการความเสี่ยงในโครงการ - ตรวจสอบและวัดผลความก้าวหน้าในการดำเนินกิจกรรมในโครงการ - จัดส่งและเก็บรักษาเอกสารที่ใช้ในโครงการให้มีความสมบูรณ์และเป็นปัจจุบัน นิยามของ Project Management Office (PMO) หลายคนเข้าใจว่า PMO ย่อมาจาก Project Management Officer ซึ่งจริงๆ แล้วไม่ถูกต้อง แต่ต้องเป็น Project Management Office เพราะหมายถึงกลุ่มบุคคล หรือ หน่วยงาน (Office) ที่สนับสนุนการทำงานของผู้จัดการโครงการให้มีประสิทธิภาพและมีมาตรฐาน สำหรับหน้าที่หลักของ PMO ได้แก่ - บริหารจัดการทรัพยากรที่ใช้ร่วมกันระหว่างโครงการ - กำหนดมาตรฐานแนวทางการทำงาน รูปแบบการทำงาน (Templates) และ Best practice - ให้คำแนะนำ ฝึกอบรม และควบคุมดูแลทีมงาน - ตรวจสอบวิธีการปฏิบัติงานให้มีความสอดคล้องตามมาตรฐานและแนวทางที่วางไว้ - เป็นตัวกลางในการสื่อสารระหว่างโครงการ PMO มีกี่ประเภท PMO สามารถจัดกลุ่มออกมาได้หลายประเภท ตามวัตถุประสงค์ขององค์กร โดยเบื้องต้น แบ่งออกเป็น 3 ประเภทคือ 1. แบ่งตามอำนาจในการดูแลโครงการ (Degree of Control and Influence) 2. แบ่งตามระดับของการจัดกลุ่มโครงการ และ 3. แบ่งตามลำดับในองค์กร 1.แบ่งตามอำนาจในการดูแลโครงการ (Degree of Control and Influence)

• Supportive PMO

ทำหน้าที่ช่วยเหลือ PM ค้นหารูปแบบการทำงาน (Template) ถอดบทเรียนจากการทำงานในอดีต (lessons learned) และวาง Best Practice ในการทำงานของทีม แต่ไม่ได้ควบคุมการทำงานของ PM

• Controlling PMO

สนับสนุนการทำงานของ PM และควบคุม PM ให้ปฏิบัติตามมาตรฐานที่องค์กรกำหนดขึ้นมา แต่ไม่ใช่เป็นผู้บังคับบัญชาโดยตรง ซึ่ง PMO ส่วนใหญ่จะอยู่ในรูปแบบนี้

• Directive PMO

มีอำนาจหน้าที่ในการควบคุมและมอบหมายงานให้ PM ซึ่ง PM ต้องรายงานความก้าวหน้ากับ Directive PMO เป็นระยะ 2.แบ่งตามระดับของการจัดกลุ่มโครงการ ในความเป็นจริงแล้ว PMO อาจสามารถแบ่งตามการจัดกลุ่มโครงการ โดยหน้าที่ยังคงมีความคล้ายคลึงกันเพียงแต่ดูแลในคนละระดับเท่านั้น

• Portfolio Management Office

กำหนดมาตรฐานและดูแลในระดับของ Portfolio ซึ่งหมายถึงกลุ่มของโครงการที่จัดตั้งขึ้นเพื่อตอบรับกับแนวทางกลยุทธ์หนึ่งๆ ขององค์กร

• Program Management Office

กำหนดมาตรฐานและดูแลในระดับของ Program ซึ่งหมายถึงกลุ่มของโครงการที่ส่งเสริมผลลัพธ์เดียวกัน มีความเกี่ยวโยง และเหมาะสมในการบริหารร่วมกันเพื่อประสิทธิภาพที่ดีกว่าการบริหารแยกจากกัน

• Project Management Office

กำหนดมาตรฐานและดูแลในระดับของโครงการ 3.แบ่งตามลำดับในองค์กร

• Enterprise: ดูแลในระดับ Organization-wide จะมีหน้าที่เหมือนหรือคล้ายคลึงกับ Portfolio Management Office
• Division: ดูแลในระดับ Division หรือ Region เช่นสำหรับ Multi-national organization อาจมีการจัดตั้ง PMO ที่ดูแลในสาขา Europe จะมีหน้าที่เหมือนหรือคล้ายคลึงกับ Portfolio/Program Management Office
• Business Unit: ดูแลในระดับ Business Unit เช่น IT PMO จะมีหน้าที่เหมือนหรือคล้ายคลึงกับ Program/Project Management Office

โครงสร้างของ PM และ PMO ลักษณะโครงสร้างการทำงานของ PM และ PMO ว่ามีใครต้องรายงานใครนั้น จะขึ้นอยู่กับประเภทของ PMO ที่ถูกจัดตั้งขึ้นตามอำนาจในการดูแลโครงการ (Degree of Control and Influence) เพราะฉะนั้นเราจะเห็นได้ว่าในบางองค์กร PMO จะมีหน้าที่ต้องรายงานและปฏิบัติตามคำแนะนำของ PM ซึ่งนั่นคือรูปแบบ Supportive PMO ขณะที่ในบางองค์กร PMO เป็นผู้ดูแลและมอบหมายโครงการให้กับ PM ไปดูแล รวมถึงกำกับดูแลคุณภาพและรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของโครงการ ซึ่งนั่นก็จะเป็นรูปแบบ Directive PMO อย่างไรก็ดี โดยส่วนใหญ่แล้วองค์กรจะจัดตั้ง PMO ขึ้นมาเป็นอีกหน่วยงานหนึ่งแยกออกจาก PM และทำหน้าที่เป็นผู้ช่วยดูแลการปฏิบัติงานของ PM ให้เป็นไปตามมาตรฐานขององค์กร หรือก็คือ Controlling PMO   "PM - PMO" สองฟังก์ชันที่ต้องหาจุดกลาง แม้ PMO นับว่าจำเป็นในการช่วย PM บริหารโครงการอย่างมีประสิทธิภาพ แต่หลายครั้ง PMO กลับถูกมองว่าทำให้การทำงานของ PM ยากขึ้น เช่น PM มองว่า PMO เข้ามาจับผิดการทำงานในกรณีของ Controlling PMO ที่ไม่ได้อยู่ภายในสายงานการรายงาน (Line of Reporting) หรือมองว่าคำแนะนำของ PMO เป็นเพียงทางเลือกที่ไม่จำเป็นต้องปฏิบัติตาม ซึ่งเสี่ยงนำไปสู่ความขัดแย้งเรื่องแนวทางการปฏิบัติงานระหว่าง PMO และ PM จนส่งผลกระทบต่อความสำเร็จของโครงการในที่สุด ดังนั้น องค์กรจึงควรวางแนวทางที่เหมาะสมเพื่อให้ PMO และ PM สามารถทำงานร่วมกันอย่างราบรื่นยิ่งขึ้น ประกอบด้วย

1. พยายามออกแบบกระบวนการรายงานสถานะของโครงการ ให้สามารถใช้ข้อมูลจาก template
2. อัปเดตสถานะโครงการ ปัญหา และความเสี่ยงต่างๆ ที่เกิดขึ้นระหว่าง PM และ PMO อย่างสม่ำเสมอ เพื่อให้ PMO เข้าไปช่วยเหลือ PM ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
3. พยายามลดทอนระยะเวลาของกระบวนการต่างๆ ให้น้อยลง เพราะกระบวนการที่นานจะเป็นอุปสรรคมากกว่าเป็นตัวช่วยในการทำงานของ PM
4. แลกเปลี่ยนความรู้ แนวทาง และวัฒนธรรมในการทำงานกับ PM อย่างสม่ำเสมอ ในการสร้าง Community ที่มีวัฒนธรรมในการแลกเปลี่ยน lessons learned และ best practice เพื่อให้ PM กลุ่มนี้เป็นกระบอกเสียงในการนำมาตรฐานใหม่ไปใช้
5. สร้างทีม PMO โดยประกอบผู้เชี่ยวชาญทั้งทางด้านการสร้างกระบวนการและการสร้างผลลัพธ์ การหมุนเวียน PM มาเป็น PMO ก็เป็นหนึ่งในแนวทางปฏิบัติที่ช่วยให้การถ่ายทอดกระบวนการทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้นเช่นกัน

PMO ที่มาพร้อมข้อได้เปรียบและข้อควรระวัง จากประสบการณ์ของ Bluebik ในการเข้าไปให้คำปรึกษาด้านกลยุทธ์และการจัดการด้วยนวัตกรรมและเทคโนโลยีให้กับองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่ มีโอกาสให้คำแนะนำเกี่ยวกับการบริหารจัดการโครงการเชิงกลยุทธ์ให้กับองค์กรธุรกิจหลายโครงการ พบว่าการจัดตั้ง PMO มีข้อได้เปรียบและข้อควรระวัง ดังนี้ ข้อได้เปรียบ - การมี PMO เป็นเหมือนการสร้าง “Center of Excellence” เพื่อทำให้กระบวนการทำงานมีมาตรฐาน ภายใต้เครื่องมือและแนวทางเดียวกันทั้งองค์กร ซึ่งจะส่งเสริมให้เกิดความสอดคล้องและลดความขัดแย้งในการบริหารโครงการของ PM - PMO สามารถช่วยลดงานของ PM เนื่องจาก PMO จะช่วยในเรื่องของการหาข้อมูล และการนำ Practice ต่างๆ ที่องค์กรมีตามมาตรฐานมาแนะนำให้ PM ใช้ และช่วยสนับสนุน PM ให้ปรับปรุงกระบวนการทำงานอยู่ตลอด - PMO สามารถรวบรวมผลการดำเนินโครงการ และช่วยสื่อสารถึงผู้บริหารในลักษณะเป็นภาพรวม เพื่อให้เห็นความก้าวหน้าในโครงการ และประสิทธิภาพในการทำงานตามมาตรฐาน   ข้อควรระวัง - สำหรับองค์กรที่มีหน่วยงาน PMO หลายหน่วยงาน อาจก่อให้เกิดความขัดแย้งในเรื่องของมาตรฐานกันเองในระดับ Division หรือ Unit และอาจก่อให้เกิดเป็นอุปสรรคในการเดินตามกลยุทธ์หากไม่มีการจัดการที่ดี - เมื่อทีม PMO ไม่มีการปรับปรุงกระบวนการทำงานของ PM อย่างต่อเนื่อง จะทำให้การขับเคลื่อนงานของ PM ไม่มีประสิทธิภาพเท่าที่ควร และทำให้องค์กรเริ่มสงสัยประโยชน์ของการมี PMO - หากไม่มีการแบ่งหน้าที่กันอย่างชัดเจน จะส่งผลให้ไม่มีผู้ดูแลรับผิดชอบเมื่อโครงการเกิดปัญหา หรือในกรณีเลวร้ายสุดคือโครงการล้มเหลว จากปัจจัยต่างๆ ข้างต้น เป็นที่ชัดเจนว่าการมี PMO ที่สามารถช่วยสนับสนุนการทำงานของ PM ได้ ย่อมมีข้อดีมากกว่าข้อเสีย อย่างไรก็ดี โครงการในปัจจุบันมีความซับซ้อนมากขึ้น ต้องประสานงานกับหลายฝ่าย และต้องมีองค์ความรู้เฉพาะ การหาผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางจึงนับเป็นอีกทางเลือกหนึ่งในการผลักดันให้องค์กรประสบความสำเร็จ เพื่อสร้าง PMO ที่อยู่ร่วมจัดการเคียงบ่าเคียงไหล่กับ PM และเป็นทางออกขององค์กรที่ต้องการยกระดับความสามารถในการบริหารโครงการและสร้าง Team Spirit ที่ดีในอนาคต บทความโดย วีรชาติ รัตนธราธร Operational Excellence Director บลูบิค กรุ๊ป

---

ไม่พลาดเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ของเรา ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine