เชิดชัย วิไลลักษณ์ จากเจ้าของร้านซ่อมเครื่องใช้ไฟฟ้าในจังหวัดสระบุรีที่ประจักษ์ในฝีมือจนได้รับฉายาว่า “ร้านสามารถ” ด้วยหัวคิดก้าวหน้าเขาผันตัวเป็นผู้สร้างและทดลองประดิษฐ์คิดค้นเสาอากาศฝีมือคนไทยได้สำเร็จ และก่อตั้ง บริษัท สามารถวิศวกรรม จำกัด ย่านสะพานใหม่ ในช่วงที่ช่อง 9 เปิดสถานีบางขุนพรหม และตั้งโรงงานผลิตเสาอากาศโทรทัศน์ครบวงจร เริ่มต้นด้วยพื้นที่ 1 ไร่ ขยายเป็น 14 ไร่ ในปี 2509
ธุรกิจของ สามารถ เติบโตพร้อมไปกับยุคสมัยของเทคโนโลยี ปี 2525 สามารถ ผลิตจานรับสัญญาณโทรทัศน์จากดาวเทียมเป็นชิ้นแรกของโลกเพื่อตอบสนองความต้องการรับชมโทรทัศน์ที่เพิ่มมากขึ้นของภูมิภาคเหนือและพื้นที่ห่างไกล ผลงานชิ้นนี้ทำให้ เชิดชัย วิไลลักษณ์ ผู้นำแห่งสามารถได้รับยกย่องให้เป็น “บุคคลแห่งปี” จากสมาคมโทรคมนาคมแห่งประเทศไทย
ความสำเร็จอันยิ่งใหญ่ของสามารถ ได้ปลูกฝังความมานะอดทนให้ วัฒนชัย วิไลลักษณ์ บุตรที่ช่วยเหลืองานครอบครัวตั้งแต่อายุ 10 กว่าขวบ จนนั่งเก้าอี้บริหารงานสูงสุด กรรมการผู้จัดการ บริษัท สามารถคอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ในปัจจุบัน
“เราได้รับการปลูกฝังตั้งแต่จำความได้ก็ช่วยคุณพ่อคิดเงิน ไปเก็บเงินต่างจังหวัด เมื่อก่อนครอบครัวเราทำธุรกิจการค้าแบบคนจีน บ้านอยู่ในโรงงาน อายุ 10 กว่าปีก็เริ่มทำ จนประมาณปี 2534 ที่เราเริ่มเข้ามาเต็มตัว เพราะคุณพ่อป่วย พี่น้องต้องช่วยกันทำ กระทั่งเจอวิกฤตหนักที่สุดในปี 2540” วัฒนชัย วิไลลักษณ์ ย้อนถึงเรื่องราวที่ผ่านมา
สามารถ ขยายธุรกิจอย่างรวดเร็วในยุคเศรษฐกิจเฟื่องฟู ด้วยจำนวนบริษัทเปิดใหม่ในกลุ่มกว่า 20 บริษัท พร้อมการกู้เงินเพื่อลงทุนอีกกว่า 7,000 ล้านบาท และเพียงข้ามคืนจากการลอยตัวค่าเงินบาทในวิกฤตปี 2540 กลุ่มสามารถ กลายเป็นบริษัทที่มียอดหนี้พุ่งสูงกว่า 1.6 หมื่นล้านบาท
สามารถ เลือกแก้ปัญหาที่ต้นเหตุแทนการหนีปัญหา ไม่ว่าจะเป็นการเดินหน้าเจรจาปรับโครงสร้างหนี้กับสถาบันการเงินเพื่อเร่งฟื้นฟูกิจการ การลดเงินเดือนผู้บริหารระดับสูง 30% การยุบกิจการที่ไม่มีอนาคตหรือไม่ทำกำไร การมองหาพันธมิตรเข้าร่วมลงทุนหรือซื้อธุรกิจ การแปลงหนี้เป็นทุน และเปิดทางให้เจ้าหนี้เข้ามาถือหุ้นจนกระทั่งสามารถผ่านพ้นวิกฤตได้อย่างสง่างามในปี 2546
“เราได้รับบทเรียนที่มีค่า ทำให้เราแข็งแรงและระวังตัวมากขึ้น เราจะเดินไปข้างหน้าอย่างเดียวไม่ได้ ต้องระวังข้างหลังด้วย ซึ่งปัจจัยที่ทำให้เราฝ่าฟันวิกฤตครั้งนั้นได้ ต้องขอบคุณผู้บริหารและทีมงานทุกคนที่ช่วยกัน ธนาคารที่ยังให้โอกาสเราเดินหน้าธุรกิจต่อ เราเลือกเจรจาเรื่องหนี้สิน เพื่อรักษาชื่อเสียงและความไว้วางใจที่สั่งสมมา” วัฒน์ชัย กล่าว
หลังจากวิกฤตนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ปฏิวัติรูปธุรกิจด้วยการยกเครื่ององค์กรใหม่ทั้งหมดให้สอดคล้องกับเป้าหมายการเป็นบริษัทเทคโนโลยีครบวงจร โดยปัจจุบันกลุ่มบริษัทสามารถแบ่งธุรกิจอย่างชัดเจน 4 สายธุรกิจ
สายธุรกิจ ICT Solutions
สายธุรกิจ Mobile – Multimedia
สายธุรกิจ Technology Related Businesses
สายธุรกิจ Utilities & Transportations
รวมสินทรัพย์ของ 4 สายธุรกิจเป็นจำนวน 27,950.8 ล้านบาท ณ ไตรมาส 3 ปี 2558
จาก 4 สายธุรกิจ วัฒน์ชัยทุ่มเงินลงทุนสูงสุดเป็นประวัติการณ์ ในสายธุรกิจล่าสุดกับ สายธุรกิจ Utilities & Transportations หรือ U-Trans เพื่อวางรากฐานการเติบโตอย่างยั่งยืนจากแหล่งรายได้ประจำของสามารถ โดยประกาศธีมการก้าวสู่ทศวรรษที่ 7 ของกลุ่ม คือ Enter the New Era…Empower the Future หรือ การก้าวสู่ทศวรรษที่ 7...เพิ่มพลังสู่อนาคต
สายธุรกิจ Utilities & Transportations หรือ U-Trans ภายใต้การบริหารงานของ บริษัท SAMART U-Trans ซึ่งประกอบด้วยบริษัทลูกคือ Cambodia Air Traffic Services, Kampot Power Plantและ Teda ดำเนินงานการวางระบบสาธารณูปโภคและงานพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานอย่างรอบด้าน ครอบคลุมทั้งเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานและระบบสาธารณูปโภค พร้อมขยายงานการผลิตพลังงานในรูปแบบ conventional และ alternative energy หรือพลังงานทางเลือก สิ่งแวดล้อมการเดินทาง และบริการสาธารณะอื่นๆ
สำหรับประเทศกัมพูชา ธุรกิจที่กลุ่มสามารถไปลงทุนสร้างรายได้ประจำอย่างต่อเนื่องในปัจจุบันอย่าง ศูนย์ควบคุมการจราจรทางอากาศ โรงงานผลิตไฟฟ้ากัมปอต รวมทั้งธุรกิจรับบริหารจัดการขยะแบบบูรณาการอย่างครบวงจร และธุรกิจด้านระบบสายส่งไฟฟ้าที่ได้มาตรฐาน
ภาพรวมโครงการต่างของสายธุรกิจกลุ่มนี้ได้ อาทิ เซ็นสัญญากับการไฟฟ้าฝ่ายผลิตในการปรับปรุงสถานีไฟฟ้าสุราษฎร์ธานีมูลค่า 483 ล้านบาท โดย Teda ซึ่งเป็นบริษัทย่อยในกลุ่มนี้ ก็ประสบความสำเร็จในการเซ็นสัญญาโครงการใหม่ๆ กับการไฟฟ้าฝ่ายผลิตและการไฟฟ้าส่วนภูมิภาค รวมมูลค่า 1,200 ล้านบาท สรุปแล้วกลุ่ม U-Trans ได้งานใหม่เพิ่มเติมในปี 2557 คิดเป็นมูลค่าถึง 1,800 ล้านบาท
“ประเทศเติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่องควบคู่กับความต้องการใช้พลังงานสูง ซึ่งสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของเราที่ต้องการรายได้สม่ำเสมอ โดยเราเคยมีประสบการณ์สร้างโรงไฟฟ้าขนาดเล็กที่กัมพูชาตั้งแต่ 6-7 ปีที่แล้ว เราให้ความสนใจในกลุ่มพลังงานทดแทนจากที่เคยสร้างโรงไฟฟ้าขยะให้ที่เชียงใหม่ และอีก 4-5 จังหวัดในช่วงไม่กี่เดือนก่อนหน้านี้ และเรากำลังยื่นขอสร้างโรงไฟฟ้าที่เกาะกง 2,000 เมกะวัตต์ ลงทุนประมาณแสนล้านบาท โดยอยู่ระหว่างการเจรจากับ EGAT”
จากความสำเร็จของอาณาจักรสามารถ วัฒนชัยให้ความสำคัญบุคลากรและนวัตกรรม เพราะบริษัทจำเป็นต้องมีจำนวนบุคลากรที่เพียงพอต่องาน R&D และรองรับการขยายโครงการในอนาคต ดีเอ็นเอของคนสามารถจำนวนมากกว่า 4,000 คน อยู่ที่คำว่า “ทำด้วยใจ ให้เกินร้อย” หรือ SAMART Well-done
“การทำธุรกิจยุคใหม่ไม่พ้นเรื่องความพร้อมของคนและนวัตกรรม เทคโนโลยีเปลี่ยนเร็วมาก เราต้องคิดใหม่และเปลี่ยนคนของเราให้คิดใหม่ มองเห็นความต้องการของผู้บริโภคในอนาคต ไม่รอให้เกิดก่อนจึงขาย แต่ต้องคิดและทำก่อน ซึ่งสามารถพยายามผลักดันและสนับสนุนให้บุคลากรของเรากล้าคิด กล้าแสดงออกทางความคิดเห็นมากขึ้น เช่น เปิดโอกาสให้ได้นำเสนองานในที่ประชุม หรือโครงการ SAMART Innovation Award ประกวดไอเดียเชิงธุรกิจ ทั้งภายในองค์กรและภายนอกองค์กร รวมถึงการรับประทานอาหารร่วมกันทุกวันอังคารกับพนักงานทุกระดับเพื่อพูดคุยกับเราและคุณเจริญรัฐ” วัฒน์ชัยกล่าว
เพื่อเดินหน้าสู่การเติบโตแสนล้านใน 5 ปี วัฒน์ชัยมองการ “Synergy” เป็นพลังแห่งการขับเคลื่อนที่สำคัญ โดยมุ่งหมายในภารกิจการเชื่อมโยงข้อมูลทุกธุรกิจเป็นฐานข้อมูลขนาดใหญ่ (big data) และพนักงานทุกสายธุรกิจให้สามารถรวมเป็นหนึ่งเดียวกัน
“โลกเปลี่ยนไปเรื่อย เราต้องพัฒนาธุรกิจรับกับโลกที่เปลี่ยนแปลงไป เมื่อต้องการให้ธุรกิจเราเติบโตต่อเนื่องในระยะยาว เราต้องไม่มีคำว่าถึงเป้าหมาย เป้าหมายของเราเปลี่ยนทุกปี เพื่อสร้าง drive และ motivation เพียรพยายามในการก้าวเดินไปข้างหน้า” ประโยคปิดท้ายของวัฒน์ชัยที่สะท้อนชัดถึงความมุ่งมั่นพัฒนาธุรกิจของสามารถตราบที่โลกยังหมุน
คลิ๊กอ่าน "ชัยชนะของสามารถ บทพิสูจน์ คนไทยไม่แพ้ชาติใดในโลก" ฉบับเต็มได้ที่ Forbes Thailandฉบับ FEBRUARY 2016 ได้ในรูปแบบ E-Magazine
