สถานการณ์โควิด 19 เมื่อรวมกับเทคโนโลยีดิสรัปชันได้สร้างความเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นมากมาย จากการได้คุยกับผู้นำองค์กรหลายท่านพบว่า หลายคนมีการเปลี่ยนแปลงตัวเองมากในปี 2563 ถึงกระนั้น ก็ยังไม่ทันกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเร็ว แต่ก็มีหลายคนแข็งแรงขึ้น
เมื่อหันมาพัฒนาคนใน 4 แนวทาง More Human & Humble ผู้นำหลายคนเปลี่ยนไป ที่เห็นได้ชัดคือ humble ลง มีความเป็นมนุษย์มากขึ้น เพราะรู้ว่ากำลังอยู่กับโลกที่ไม่เหมือนเดิม ที่ force พวกเรา ในทางอ้อม ทำให้ต้องฟังมากขึ้น ให้เกียรติคนอื่นมากขึ้น และเห็นความสำคัญของทีมเวิร์กมากขึ้น ต้อง synergy ทีมงานทำให้ได้ความหลากหลายทางความคิดและเห็นคุณค่าของการ diversity มากขึ้น ปีที่ผ่านมาเรารู้ว่าหลายอย่างมันเกินความสามารถของความเป็นมนุษย์ธรรมดาคนหนึ่ง ทำให้เรายิ่งเห็นใจซึ่งกันและกัน มีความห่วงใย มีความเห็นอกเห็นใจ มองเรื่องพื้นฐานของความยั่งยืนมากขึ้น People Capability Gap กว้างขึ้น การยกระดับศักยภาพของคนยังคงเป็นความท้าทาย แม้ก่อนโควิดมาเรารู้อยู่ว่า people capability มีความท้าทายมากในองค์กรซึ่งอาจสั่งสมมาตั้งแต่อดีต การดิสรัปชันทำให้หลายทักษะอาจไม่เวิร์ก พอโควิดมายิ่งทำให้ช่องว่างนี้ใหญ่ขึ้น ทำให้ people capability building เป็น agendaของผู้นำองค์กร เพราะมันคือความอยู่รอดขององค์กร ทำให้เราพูดถึงเรื่อง survival, resilience, adaptability มันอยู่ที่ขีดความสามารถของคนตามทันไหม เรารู้สึกว่ามันคือโอกาสที่ยิ่งใหญ่ของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ (HR) มันคือความอยู่รอดของสังคมด้วย และเป็นจิตสำนึกตัวหนึ่งของความเป็นผู้นำในวันนี้ Soft Skills are Power Skills จะสร้าง power skills อย่างไร คำว่า soft skills ในอดีตวันนี้ เราเรียก power skills ซึ่งกูรูหรือผู้นำทางความคิดด้านความเป็นผู้นำหรือทรัพยากรมนุษย์ Josh Bersin บอกว่า power skills เป็นสิ่งสำคัญ ในอดีตเราเรียก soft skills ดิฉันเห็นด้วยว่า hard skills เช่น technical skillsเหล่านี้หลายองค์กรก็ต้องสร้างควบคู่กันไปอยู่แล้ว Hard skills บางทีหมดอายุเร็ว เพราะสิ่งต่างๆ มันเปลี่ยนแปลงมาก เราต้องอัพเกรดตลอดเวลา และ technical skills เราต้องยอมรับว่าสร้างง่ายกว่า และบางทีสร้างไม่ทันก็ยังมีทางออก คืออะไรที่เราไม่เก่งเราหาพันธมิตร หรือเรา outsource ได้ แต่ power skills มันสร้างยากกว่ามาก ต้องอาศัยความมุ่งมั่น อดทน และกระบวนการในการสร้าง แต่สร้างแล้วมันอยู่กับเราตลอดชีวิต ตัวอย่างเช่น วินัยการวางแผนหรือจัดการเวลา ถือเป็น soft skills ตัวหนึ่งที่สร้างแล้วมันติดตัวจริงๆ วันนี้เรายิ่งต้องมีวินัยในการจัดการเวลาให้ดีขึ้นอีกตัวหนึ่ง เช่น ทักษะการสื่อสารแล้วมันอยู่กับตัวเราเอง ทำให้คนของเรามี adaptability agile มีความอดทน ไม่ยอมแพ้ต่ออุปสรรค power skills คือ พื้นฐานของความอยู่รอดของมนุษย์และความสุขของมนุษย์วันนี้เพราะเมื่อคนเราคิดดีมีความแข็งแรงจากข้างใน เราจะสามารถเผชิญกับอะไรยากๆ ได้ดีกว่า พอเวลาเราพัฒนา technical skills ลงไปมันก็จะยิ่งทวีคูณ มันคือพื้นฐานของ human productivity ขีดความสามารถ และความ resilience ขององค์กร Technology Enables Scalability เทคโนโลยีมีความสำคัญมากในวันนี้เพราะจากผลการสำรวจองค์กรมองว่าคนแค่ประมาณครึ่งหนึ่งของเขามีขีดความสามารถพอจะรองรับความท้าทายในธุรกิจของเขาในวันนั้นและในอนาคต นั่นคือโจทย์ใหญ่มาก เราต้องยกระดับขีดความสามารถของคนภายในเวลาอันสั้น เพราะวันนี้เราแข่งกับเวลา รวมทั้งความท้าทายในเรื่องของงบประมาณ Traditional Training ซึ่งได้ผลในอดีตแต่วันนี้มันไม่สามารถตอบโจทย์ เพราะต้นทุนสูงจึงจำกัดการทำได้ไม่กี่คน ในระยะ 3-4 ปีที่ผานมาแพคริมจึงเริ่มเคลื่อนไปสู่ e-learning หรือที่เรียกว่า self-directed learning ซึ่งหลายครั้งคอนเทนต์มันเยอะจนผู้เรียนไม่รู้จะเอาไปใช้กับชีวิตจริงอย่างไร และเชื่อมโยงกับเป้าหมายหรือผลประกอบการของธุรกิจได้อย่างไร ช่องว่างหลักคือ การนำไปใช้ วันนี้ในวงการ learning & development จึงมีการพูดถึง Capability Academies โดยหัวใจของเรื่องนี้คือ การบูรณาการการพัฒนาคนเข้ากับเนื้องานที่เรียกว่า “in the flow of work” HR กับ BU (Business Units) หรือ Line Leaders ต้องไม่มีรอยต่อโดยเป็น partnership และเราจะมีส่วนทำให้ Line Leader มีความเกี่ยวข้องและ ownership ในบทบาทตรงนี้อย่างไร และเราโฟกัสตรงผลกระทบต่อ performance ของเขา กล้าท้าทายกรอบความคิดเดิม สิ่งที่ HR ควรทำเพื่อรับมือผลกระทบระลอก 2 เริ่มจากกล้าท้าทายกรอบความคิดเดิมๆ HR ต้อง think big และกล้าท้าทายกรอบความคิด โดยการ shift จากสิ่งต่างๆ ดังนี้ Shift จากการมุ่งเน้นการพัฒนาที่ competency สู่การโฟกัสที่ impacts & results เราอยากจะ shift ออกจาก competency focus วันนี้อาจไม่ relevance กับ BU หรือ Line Leaders ของเรา สิ่งที่อยู่ในหัวสมองของเขาในทุกเสี้ยววินาทีคือจะส่งมอบผลดำเนินงานปีนี้ในท่ามกลางความท้าทายใหม่ๆ ที่ต้องการทักษะใหม่ๆ ที่คนของฉันยังไม่มีเลยได้อย่างไร เราต้องมองผลกระทบกับผลลัพธ์ Shift จาก control ไป empower เราไม่ใช่ผู้กำาหนดนโยบายหรือคนคอยคุมกฎหน้าที่ของผู้นำคือ empower ก็พยายาม shifts บทบาทของเราเหมือนกันคือ เราจะ empower ช่วยลูกค้าเราให้ช่วยตัวเองได้มากที่สุดอย่างไร หน้าที่ของเราคือสร้างเครื่องมือ เป็นผู้ช่วยอยู่ข้างๆ แต่ให้เขาเล่นเองให้มากที่สุด Shift จาก COI สู่ “go beyond COI” วันนี้ในสถานการณ์แบบนี้มันไม่เพียงพอที่จะโฟกัสใน COI (Center of Influence พื้นที่ที่เรามีความเชี่ยวชาญหรือมีอิทธิพล) วันนี้เราต้องขยาย COI ของเราให้มากที่สุดวันนี้ HR จะไม่มองแค่บัดเจตว่าเรามีอยู่เท่าไร บทบาท ข้อจำกัดฉันอยู่เท่าไร แต่เราต้องกล้าที่จะออกไปจากกรอบของเราจริงๆ แล้วไปคุยกับลูกค้า (หมายถึง BU หรือLine Leaders ในองค์กร) ลูกค้าอาจจะให้ทรัพยากร ให้การสนับสนุนเรามากขึ้นก็ได้ Quantity vs Quality วันนี้ไม่ใช่ยิ่งเยอะจะยิ่งดี ไม่ใช่ยิ่งทำกิจกรรมเยอะจะยิ่งดี นั่นคือสิ่งที่ Line Leaders ซึ่งเป็นลูกค้าของเราจะไม่ชอบที่สุด วันนี้เขาต้องการอะไรที่โดน อะไรที่เป็น impacts แล้วไม่ใช่เป็น event แต่เป็น process เพราะการพัฒนาสิ่งมีชีวิตไม่ใช่เป็นแค่กิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่ง แต่ทุกอย่างมันเชื่อมโยงไปด้วยกัน เหมือนร่างกายของเราที่ทำงานด้วยกัน เวลาทำอะไรต่างๆ มันเชื่อมไปหมด ดังนั้น ต้องมองแบบองค์รวมและเน้นคุณภาพมากกว่าปริมาณ Survival vs Sustainability เรื่องคนเราไม่ได้มองระยะสั้น เราไมได้มองเพื่ออยู่รอดในปีนี้ แต่เราจะต้องมองว่า แล้วเราจะทำให้องค์กรยั่งยืนไปอีก 5-10 ปีต่ออย่างไร และวันนี้หลายๆ พื้นฐานที่เราทำอยู่ ถ้าเราไม่ทำองค์กรจะอยู่ในพื้นที่ที่อันตรายมากทีเดียว
บทความโดย
พรทิพย์ อัยยิมาพันธ์
ผู้ก่อตั้ง และซีอีโอ แพคริม กรุ๊ป
คลิกอ่านฉบับเต็ม และบทความทางด้านธุรกิจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนพฤษภาคม 2564 ในรูปแบบ e-magazine
