6 ขั้นตอนการวางแผนรับมือสถานการณ์หลัง "โควิด-19"

18 Jun 2020 | 02:02 PM

สถานการณ์การแพร่ระบาดของ โควิด-19 ยังคงคร่าชีวิตและพรากงานไปจากผู้คน รวมทั้งส่งผลเสียหายร้ายแรงต่ออุตสาหกรรมและกิจการต่างๆ ทั่วโลก การกลับคืนสู่ภาวะปกติ ไม่ว่าจะเกิดขึ้นเมื่อใดก็ตาม ย่อมจะเป็นภาวะปกติที่แตกต่างออกไป

ในประเทศไทย ธนาคารแห่งประเทศไทยได้คาดการณ์ว่า GDP ปีนี้จะติดลบ 5.3% ขณะที่คณะกรรมการร่วมภาคเอกชน 3 สถาบัน (กกร.) มองว่าการส่งออกจะลดลง 5-10% ขณะเดียวกันธนาคารโลกคาดการณ์ว่า ในปีนี้ อัตราการเติบโตทางเศรษฐกิจของประเทศไทยจะต่ำที่สุดตั้งแต่ที่เคยประสบมา นับตั้งแต่วิกฤตต้มยำกุ้ง

บริษัทต่างๆ และหน่วยงานของรัฐควรจะรับมือกับวิกฤตและความเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่นี้อย่างไร มีมาตรการใดหรือไม่ที่องค์กรต่างๆ สามารถลงมือทำได้ในทันทีเพื่อลดผลกระทบจากสถานการณ์ และเพื่อเตรียมตัวรับมือกับอนาคตหลัง โควิด-19

สำนักวิจัย Oxford Economics และสถาบันการศึกษาคุณค่าทางธุรกิจของไอบีเอ็ม (IBM Institute for Business Value) ได้สำรวจความคิดเห็นของผู้บริหารระดับสูงทั่วโลกเพื่อทราบถึงมุมมองและแผนดำเนินการ และต่อไปนี้คือสรุปมาตรการ 6 อย่างที่บริษัทต่างๆ สามารถลงมือทำในทันทีและในระยะยาว

1.การสร้างระบบที่เอื้อให้พนักงานสามารถทำงานจากระยะไกล

การสื่อสารคือกุญแจสำคัญ องค์กรต้องพึงตระหนักว่าสิ่งที่ผู้นำคิดว่ากำลังสื่อสารอยู่นั้น มักจะไม่ได้ถูกมองเช่นนั้นจากสายตาของพนักงาน งานวิจัยแสดงให้เห็นว่า แม้ว่า 74% ของผู้บริหารจะตอบว่า ปัจจุบันพวกเขากำลังช่วยให้พนักงานเรียนรู้วิธีการทำงานแบบใหม่ๆ แต่มีพนักงานเพียง 33% เท่านั้นที่รู้สึกแบบเดียวกัน

แล้วอะไรคือมาตรการระยะสั้นที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรเร่งดำเนินการในตอนนี้ เพื่อช่วยให้ทีมงานที่ทำงานจากระยะไกลสามารถสร้างผลงานและมีส่วนร่วมได้ ตัวอย่างเช่น การจัดให้มีช่องทางดิจิทัลเพื่อให้คำตอบพนักงานเมื่อต้องเผชิญปัญหาที่เกี่ยวกับสภาวะวิกฤต การแจ้งให้พนักงานทราบนโยบายและข้อมูลอัพเดตเกี่ยวกับการทำงานจากระยะไกลและตารางการทำงานที่ยืดหยุ่น ไกด์ไลน์ว่าพนักงานควรขอความช่วยเหลือจากใครหากจำเป็นต้องเดินทางไปยังเขตพื้นที่ที่มีข้อจำกัด หรือหากต้องการความช่วยเหลือจากเวนเดอร์ภายนอกในการรับมือกับปริมาณงานที่เพิ่มมากขึ้นเป็นพิเศษ

เราจะทำการวางแผนระยะยาวได้อย่างไร คำตอบคือ การแก้ปัญหาการกระตุ้นการมีส่วนร่วมของพนักงานที่ทำงานจากระยะไกล สามารถทำได้ด้วยเครื่องมือสื่อสารดิจิทัลและแนวทางการทำงานรูปแบบใหม่ ไม่ว่าจะเป็นการสร้างทักษะแบบ personalized และกลยุทธ์การพัฒนาตนเองสำหรับพนักงานผ่านช่องทางออนไลน์ การสร้างกรอบความคิดด้านนวัตกรรมที่เปิดโอกาสในการคิดทบทวนและประเมินว่างานที่ทำอยู่ควรได้รับการออกแบบใหม่ ควรมีการปรับเปลี่ยนใหม่ และควรมุ่งมั่นทุ่มเทในการพัฒนาขึ้นใหม่อีกครั้งได้อย่างไร

2.การเข้าถึงลูกค้าแบบเวอร์ชวล

เมื่อคำนึงถึงทรัพยากรและเครื่องมือดิจิทัลที่มีอยู่ รวมถึงความสามารถในการผนวกเอาบริการต่างๆ เพิ่มเข้าไปในระยะเวลาอันสั้น (ทุกวันนี้ เราสามารถเพิ่ม virtual AI assistant เข้าไปในระบบได้ภายในไม่กี่ชั่วโมง) ก็มีแนวโน้มว่ารูปแบบเหล่านี้จะกลายเป็นเครื่องมือหลักทางธุรกิจในยุคหลังวิกฤต ซึ่งจะส่งผลกระทบโดยตรงต่อ CMO และทีมงานด้านการตลาด

แล้วอะไรคือฟีเจอร์ของการเข้าถึงลูกค้าแบบเวอร์ชวลที่ CMO ควรทำ อย่างแรกคือ ต้องมั่นใจว่าข้อความดิจิทัลที่อยู่บนเว็บไซต์ (และแอป) สามารถสื่อสารกับลูกค้า ซัพพลายเออร์ คู่ค้าช่องทางจัดจำหน่าย และผู้ค้าปลีกได้อย่างชัดเจน อย่างที่สอง คือการพัฒนา virtual AI agent ที่รองรับระบบเสียงและการสนทนา รวมถึงระบบตอบรับโทรศัพท์อัตโนมัติ (IVR) บนคลาวด์ ลงบนแอปและช่องทางการขายต่างๆ เพื่อจัดการกับคำถามปริมาณมากจากลูกค้า โดยองค์กรต้องคอยวัดผลและทดสอบกลไกเหล่านี้ เพื่อรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับประสิทธิผลและผลลัพธ์ และนำมาปรับปรุงกระบวนการต่างๆ อย่างต่อเนื่อง

ขณะเดียวกันก็ต้องเตรียมความพร้อมสำหรับอนาคต (future-ready) อาทิ การจัดตั้งศูนย์กลางความเป็นเลิศเพื่อรองรับการเข้าถึงลูกค้าแบบเวอร์ชวล หรือเปิดให้เจ้าหน้าที่บริการลูกค้าปฏิบัติงานจากบ้านมากขึ้น แม้ว่าทุกอย่างจะกลับคืนสู่ภาวะปกติแล้วก็ตาม แต่องค์กรก็ควรมองถึงการให้บริการผ่านข้อความมากขึ้น (เมื่อเทียบกับการบริการผ่านระบบเสียง) เพราะจะเป็นการช่วยลดต้นทุนและช่วยให้การขยายการใช้งานทำได้ง่ายขึ้นในอนาคต พร้อมการสร้างสภาพแวดล้อมแบบ digital self service ที่เน้นการสื่อสารที่มีความเชื่อมโยง ถูกสถานการณ์ ถูกเวลา เป็นประโยชน์ และให้ข้อมูลเชิงลึกที่ลูกค้าต้องการ ผ่านแพลตฟอร์มคลาวด์ที่เสริมด้วย AI บล็อกเชน รวมถึงเทคโนโลยีก้าวล้ำอื่นๆ

3.การเข้าถึงทุกอย่างจากระยะไกล

องค์กรควรทำให้แต่ละฝ่ายสามารถเข้าถึงระบบต่างๆ ได้จากระยะไกล โดยทั้ง CTO และ CIO จำเป็นต้องมีแผนการสร้างความต่อเนื่องทางธุรกิจ (Business Continuity Plan: BCP) โดยละเอียด และใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีดิจิทัลให้มากที่สุด เพื่อสร้างการดำเนินงานที่ยืดหยุ่น พร้อมช่วยองค์กรรับมือและฟื้นตัวจากวิกฤตต่างๆ ได้อย่างรวดเร็ว

สิ่งที่ CTO และ CIO ควรเริ่มลงมือ คือ การทำ inventory ของ assets ต่างๆ ที่รวบรวมแพลตฟอร์แอปพลิเคชัน บริการ และข้อมูลต่างๆ โดยจัดเป็นระบบตามความพร้อมในการให้บริการและลำดับความสำคัญ การอัพเดตรายชื่อ บทบาท และความรับผิดชอบของทีมงานต่างๆ ในการรับมือกับภาวะวิกฤต การกระจายเครื่องมือ mission-critical ต่างๆ ไปอยู่ในหลายโลเคชันและ access points การดำเนินการให้แน่ใจว่าแพลตฟอร์มที่รองรับการทำงานระยะไกลสำหรับลูกค้าประจำและลูกค้าทั่วไป รวมถึงระบบโครงสร้างพื้นฐานสำรองที่รองรับการบริการและเครื่องมือสำคัญๆ สามารถทำงานได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ

CTO และ CIO ควรกำหนด BCP โดยละเอียด โดยใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีดิจิทัลให้มากที่สุด แบ่งแผน BCP ขนาดใหญ่ออกเป็นแผนย่อยๆ โดยเชื่อมโยงกับที่ตั้งต่างๆ ของหน่วยงาน เริ่มย้ายข้อมูลไปยัง storage และ archive บนคลาวด์แบบถาวร ให้ความสำคัญกับการนำ automation และ virtual workflows มาใช้ สร้างระบบบริการแบบเปิด (non-proprietary) ที่สามารถใช้งานระหว่างกันได้ รวมถึงวางกระบวนการในการสร้างข้อมูลเชิงลึกของทั้งธุรกิจแบบ on demand สำหรับผู้บริหารระดับสูง

4.เร่งสร้าง Agility และเสริมประสิทธิภาพ

ดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชั่นและการใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีคลาวด์ ถือเป็นกุญแจสำคัญที่จะช่วยให้ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติงาน (COO) สามารถสั่งปฏิบัติการได้อย่างรวดเร็วฉับไว ช่วยให้องค์กรพร้อมรับความเปลี่ยนแปลงและฟื้นตัวได้เร็วขึ้น ซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับช่วงภาวะวิกฤต

ความยืดหยุ่นและฟื้นตัวได้เร็วนี้มาจากการวางแผนที่ดี ควบคู่ไปกับการกำกับดูแลกิจการและการดำเนินการอย่างฉับไวคล่องตัว แล้วมาตรการใดจะช่วยให้ COO สามารถรับมือกับภาวะวิกฤติได้ดีกว่านี้?

1) การรวมทีมผู้นำจากส่วนงานต่างๆ เพื่อรองรับการตัดสินใจสำคัญๆ ที่เกี่ยวข้องกับทั้งภายในและภายนอกองค์กร 2) ผลักดันให้เกิดความโปร่งใส มุมมองข้อมูลที่ครอบคลุมทั่วถึง และสำนึกรับผิดชอบ ภายใต้เกณฑ์ชี้วัดผลการดำเนินงานร่วม โดย COO อาจจำเป็นต้องออกแบบรูปแบบการปฏิบัติงานใหม่สำหรับกลุ่มพนักงานที่ทำงานแบบเวอร์ชวล พร้อมด้วยแพลตฟอร์ม productivity บนคลาวด์ และรูปแบบการติดต่อปฏิสัมพันธ์แบบ "zero-trust" ที่ดำเนินงานเป็นอิสระจากเครือข่ายส่วนตัวเสมือน (VPN)

สำหรับในระยะยาว COO ควรวางแผนในเรื่องการย้ายส่วนปฏิบัติงานและ assets ในส่วนของ mission-critical สู่ระบบคลาวด์ เพื่อเพิ่มความยืดหยุ่นและฟื้นตัวได้เร็วหากต้องเจอสภาวะวิกฤต อีกทั้งรักษาเสถียรภาพของเวิร์กโหลดและเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนได้ การจัดการแบบมัลติคลาวด์จะกลายเป็นปัจจัยสำคัญที่ต้องทำ การจัดหาทรัพยากรแบบ on demand ผ่านแพลตฟอร์มบล็อกเชนที่เชื่อถือได้ จะกลายเป็นเรื่องง่ายขึ้นและแพร่หลายมากขึ้น ขณะที่การใช้งานระบบ automation และ AI ที่เพิ่มขึ้นจะเป็นตัวขับเคลื่อนประสิทธิภาพ การทำงานร่วมกัน และนวัตกรรม

5.การป้องกันภัยไซเบอร์รูปแบบใหม่ๆ

อาชญากรไซเบอร์กำลังใช้ประโยชน์จากภาวะวิกฤตในการลงมือโจมตีด้วยวิธีใหม่ๆ ซึ่งมีตั้งแต่ฟิชชิ่ง การสร้างโดเมนที่เป็นอันตราย ไปจนถึงมัลแวร์และแรนซั่มแวร์แบบกำหนดเป้าหมาย นับตั้งแต่เกิดการแพร่ระบาดไปทั่วโลก สแปมที่เกี่ยวกับโควิด-19 ได้เพิ่มจำนวนขึ้นถึง 4,300%

สิ่งที่ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายความปลอดภัยสารสนเทศ (CISO) สามารถทำได้ในระยะสั้น คือการตั้งศูนย์สั่งการในสถานการณ์วิกฤต โดยมีสมาชิกจากหลายส่วนงาน เพื่อติดตามสภาวะและความเสี่ยงในการดำเนินงานในมิติต่างๆ ขององค์กร ทั้งพนักงาน ลูกค้า คู่ค้า และซัพพลายเออร์ซึ่งเป็นบุคคลภายนอก นอกจากนี้ ควรใช้ประโยชน์จากเครื่องมือรายงานและตอบสนองต่อเหตุด้านไซเบอร์ กำหนดแนวทางที่ชัดเจนสำหรับการใช้แอปด้าน collaboration ที่องค์กรอนุญาตให้ใช้ได้ รวมถึงวางแนวทางการใช้แอปเหล่านี้อย่างปลอดภัย

หากมองในระยะยาว CISO ควรมุ่งเน้นในการนำเครื่องมือตรวจวัดและส่งข้อมูลทางไกล (telemetry) และการวิเคราะห์เชิงลึกด้าน security มาใช้ โดยเป็นการตรวจจับและตอบสนองแต่เนิ่นๆ ที่ต้องอาศัยการรวบรวมข้อมูลอัตโนมัติ การตรวจวัดและส่งข้อมูลทางไกลร่วมกับการรวบรวมล็อกไฟล์ที่ทันสมัย จะทำให้สามารถสร้างแบบจำลองและซิกเนเจอร์ของการโจมตีและเห็นเส้นทางการเจาะระบบใหม่ องค์กรควรพัฒนาระบบอัตโนมัติด้านซีเคียวริตี้ ให้ความสำคัญกับการใช้ระบบตรวจจับภัยคุกคามอัจฉริยะ เพิ่มความตระหนักในเรื่องการรักษาความปลอดภัยในภาพรวม ซีเคียวริตี้เป็นขีดความสามารถเชิงกลยุทธ์และความรับผิดชอบร่วมกันของทั้งองค์กร รวมทั้งผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กร

6.ลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานและปรับปรุงซัพพลายเชนให้เดินหน้าต่อเนื่องไม่มีสะดุด

ความผันผวนได้กลายเป็นเรื่อง hyper-local เป็นอย่างมาก เพราะเมืองหนึ่งอาจมีสินค้าคงคลังล้น ในขณะที่อีกเมืองขาดแคลนสินค้านั้นๆ เป็นอย่างมาก สำหรับธุรกิจหลายแห่ง การประหยัดเวลาได้สองสามวันก็สามารถสร้างความแตกต่างได้อย่างมหาศาลในแง่การเตรียมตัวรับมือกับ (และการฟื้นตัวจาก) ผลกระทบระดับใหญ่

สิ่งที่ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงิน (CFO) และประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายห่วงโซ่อุปทาน (CSCO) ควรดำเนินการในระยะสั้น คือ การเสริมความแข็งแกร่งของการจัดการเงินสดและสภาพคล่อง ประเมินความเสี่ยงของซัพพลายเชน ซึ่งรวมไปถึงซัพพลายเออร์ tier-2 และ tier-3 ด้วย องค์กรควรใช้เครื่องมือและการวิเคราะห์เชิงลึกแบบเรียลไทม์เพื่อรับมือกับความผันผวนด้านอุปสงค์ ควรมีการประเมินกลยุทธ์ด้านการ sourcing และเครือข่ายซัพพลายเออร์ใหม่ โดยชั่งน้ำหนักระหว่างซัพพลายเออร์ระดับโลกกับระดับท้องถิ่น จัดสรรสินค้าคงคลังโดยคำนึงถึงความสำคัญ ดำเนินการให้แน่ใจว่าคุณสามารถเห็นภาพมุมกว้างของความผันผวนของสินค้าคงคลังและข้อจำกัดของระบบโลจิสติกส์ รวมถึงแรงงานในระดับท้องถิ่น

สำหรับในระยะยาว ประเด็นสำคัญก็คือ การใช้ประโยชน์จากการวางแผนการทำงานร่วมกันอย่างต่อเนื่อง การใช้ประโยชน์จากข้อมูลแบบเรียลไทม์ และการประสานงานกันทั่วทั้งซัพพลายเชน องค์กรควรนำ AI แบบครบวงจรและการควบคุมแบบดิจิทัลมาใช้ เพื่อให้สามารถมองเห็นภาพรวมของซัพพลายเชนและเร่งการตัดสินใจได้ นอกจากนี้ยังควรปรับปรุงต้นทุนเพื่อรักษาสภาพคล่องและการเติบโตของเงินทุน

สิ่งที่องค์กรทำในวันนี้จะเป็นตัวกำหนดอนาคตข้างหน้า แต่การตัดสินใจเดินหน้าครั้งนี้จะเป็นเรื่องที่ท้าทายมากที่สุดอย่างที่ไม่เคยมีมาก่อน