สู่ ยุคดิจิทัล แค่ ‘เงิน’ กับ ‘สูตรสำเร็จ’ ยังไม่พอ

“ยุคดิจิทัล” กำลังบีบให้บริษัทและองค์กรต่างๆ ต้องปรับตัวลองผิดลองถูกกันใหม่ทุกอย่าง ตั้งแต่การจ้างงานตำแหน่งใหม่ๆ ไปจนถึงการตั้งโมเดลธุรกิจที่ไม่เคยมีมาก่อน บริษัทระดับโลก อย่าง UPS และ WPP เฟ้นหาตำแหน่ง Chief Transformation Officer (CTO), งบการใช้จ่ายด้านเทคโนโลยีและบริการด้านดิจิทัล ทรานฟอร์เมชั่น (Digital Transformation) คาดว่าขยายตัวถึง 16.7% ในอีก 3 ปีข้างหน้า หรือเกือบแตะ 2 ล้านล้านเหรียญฯ ในปี 2022

แต่แม้ว่าจะมีเงิน มีทรัพยากร และมันสมองพร้อมสรรพแล้ว ก็ยังเกิดคำถามหนึ่งขึ้นอยู่เสมอว่า “ทำไมการเปลี่ยนผ่าน (Transformation) ถึงล้มเหลวกันบ่อยนัก” IBM ได้ประเมินว่า ธุรกิจที่ต้องการทรานฟอร์มตัวเอง จบลงที่ความล้มเหลวถึงราว 85% แม้จะเป็นบริษัทใหญ่ที่มีชื่อเสียงระดับโลกก็ตาม BBC ต้องปิดฝ่าย Digital Media Initiative ไปเมื่อปี 2003 พร้อมตัดหนี้สูญจากการลงทุนดังกล่าวไปมากกว่า 100 ล้านดอลลาร์ ขณะที่ General Electric หรือ GE ก็ต้องสปินออฟแยกยูนิต GE Digital ออกไปเป็นบริษัทใหม่ต่างหากในปีนี้ การทรานฟอร์มธุรกิจเป็นกระบวนการที่มีความซับซ้อน โดยปัจจัยที่ขวางความสำเร็จในการปรับเปลี่ยนอาจเกิดขึ้นได้ทั้งจากภายในหรือภายนอก รวมถึงความเข้าใจที่เป็นตัวขัดขวางไม่ให้บริษัทเปลี่ยนผ่านไปสู่ยุคดิจิทัลได้สำเร็จ ซึ่งหากยอมรับความจริงที่ยากนี้ได้ก็จะช่วยให้เราเดินหน้ากระบวนการเปลี่ยนผ่านได้อย่างถูกต้องตั้งแต่เริ่มแรก  

ไม่ใช่ทุกคนจะต้องทำอะไรเหมือนกัน

หนึ่งในความผิดพลาดหลักๆ ที่มักเกิดขึ้นตั้งแต่เริ่มก็คือ บริษัทมักจะเข้าสู่การทรานฟอร์มธุรกิจ การขาดความเชื่อมโยงกับองค์กรที่ทำให้ทุกคนรู้สึกมีส่วนร่วมผลักดันไปสู่เป้าหมายร่วมกัน และขาด Value metrics ที่เป็นตัวชี้วัดว่าสิ่งที่ทำไปนั้นมีคุณค่าต่อลูกค้าและบริษัทของตนเองอย่างไร ดังนั้น ก่อนเริ่มลงมือกระบวนการทรานฟอร์มธุรกิจต้องตะหนักถึงการกระบวนการที่ตั้งอยู่บนความหลากหลายและซับซ้อนหลายระดับ  

การทรานฟอร์มธุรกิจ ไม่ใช่ทุกสิ่งทุกอย่างขององค์กร

ลำพังแค่ความหมายของทรานฟอร์เมชั่นเองก็เรียกความสนใจจากฝ่ายบริหารได้แล้ว แต่ในขณะที่ตื่นเต้นไปกับกลยุทธ์หรือเทคโนโลยีที่เป็นตัวพลิกเกมใหม่ แต่ต้องไม่ลืมหน่วยงานต่างๆ ของบริษัท (Business as usual (BAU) ซึ่งในความเป็นจริงของการทรานฟอร์มธุรกิจ ไม่ควรและไม่สามารถแยกออกจาก BAU Robinson ประเมินว่า บริษัททั่วไปจะลงทุนด้านเทคโนโลยีใน BAU ราว 80% และที่เหลือ 20% เป็นของฝ่ายกลยุทธ์ใหม่ จึงไม่น่าแปลกใจที่เมื่อธุรกิจเริ่ม Transformation หลายแห่งจะมีปัญหาเรื่องทรัพยากร ดังนั้น การเปลี่ยนผ่านจึงเป็นการหาสมดุลระหว่าง การเปลี่ยนแปลงที่ได้รับการสนับสนุนด้วยดีในองค์กร (Facilitating change) และการคง BAU ไว้ไม่ให้ถูกละเลย หรือถูกโยกทรัพยากรไปมากเกินจนกลายเป็นการสร้างปัญหาใหม่ที่ใหญ่กว่าขึ้นมาแทน และต้องจำไว้ด้วยว่า “ไม่มีอะไรที่ได้มาฟรี” ดังนั้น การการทรานฟอร์มธุรกิจ จึงจำเป็นต้องมีการจัดสรรทรัพยากรกันใหม่เพื่อมารองรับเสมอ  

ไม่ต้องใช้โครงสร้างองค์การแบบแนวนอนเสมอไป

การจะเปลี่ยนผ่านองค์กรไปสู่สิ่งใหม่นั้นควรทำให้เรียบง่าย ลดโครงสร้างองค์กรแบบแนวนอน (Horizontal) โดยลดความเข้มข้นเรื่องการบังคับ และเปิดโอกาสให้มีการพูดแสดงความคิดเห็น เพื่อเพิ่มความคล่องตัวและนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีขึ้น แต่ก็ต้องไม่ลืมว่า ความมีอิสระในการทำงานโดยปราศจากการชี้นำที่มีทิศทางนั้นมักจะนำไปสู่ความวุ่นวายเสมอ ดังนั้น จึงจำเป็นต้องมีการวางทิศทางที่จะมุ่งไปให้ชัดเจนด้วย อีกประการหนึ่งที่ไม่ควรลืมก็คือ ควรต้องมีคนที่ทำหน้าที่เป็น “เกราะกันชน” หรือ Cover ให้กับทีมการทรานฟอร์มธุรกิจด้วย เพราะกระบวนการเปลี่ยนผ่านนั้นมีโอกาสที่จะไม่ประสบความสำเร็จ และทีมนี้ก็ไม่ควรต้องทำงานภายใต้ความหวาดระแวงว่าจะถูกไล่ออกหากทำงานล้มเหลวหรือตัดสินใจผิดพลาดขึ้นมา เกราะกันชนนี้ยังช่วยปกป้องบริษัท โดยเฉพาะบริษัทมหาชน  จากเหล่านักลงทุนและนักวิเคราะห์ด้วย แม้ว่าตำแหน่งนี้จะยากเป็นพิเศษ ซึ่งต้องใช้คนที่มีตำแหน่งสูงพอสมควรในองค์กร และพร้อมที่จะรับภาระหน้าที่นี้ก็ตาม  

แค่ล้มให้เร็ว ยังไม่พอ

ถ้าต้องการทำให้คนในองค์กรยอมรับความเสี่ยง ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโครงการ Transformation แล้วล่ะก็ ต้องมีการสื่อสารให้พนักงานสามารถยอมรับความล้มเหลวที่อาจตามมาด้วย แม้อาจจะหลีกเลี่ยงวิกฤตขนาดใหญ่ได้ แต่ก็ยากที่จะหลีกเลี่ยงการตัดสินใจที่พลาดจากการทดลองอะไรใหม่ๆ เราคงเคยได้ยินคำกล่าวที่ว่า  “จงล้มให้เร็ว และล้มให้บ่อย” (Fail fast, fail often) เพื่อที่จะได้เรียนรู้บทเรียนจากความล้มเหลวนั้น แต่ก็มีเส้นบางๆ ที่ควรระวังไว้เหมือนกันว่า อย่าสักแต่ว่าล้ม แต่ต้องเป็นการล้มเหลวที่มีประสิทธิผล คือนำไปสู่การเรียนรู้และปรับปรุงตามมา การล้มเหลวไม่ใช่สารัตถะ แต่เป็นกลไกที่ทำให้เราได้เรียนรู้ ดังนั้นประเด็นจึงไม่ได้อยู่ที่การล้มให้เร็ว แต่เป็นการเรียนรู้ให้ไว และไวกว่าคู่แข่ง เพื่อสร้างองค์กรที่พร้อมเปลี่ยนแปลงและตอนสนองได้เร็วมากขึ้น ซึ่งคำกล่าวที่เหมาะสมที่สุดควรเป็น “จงล้มให้เร็ว และเรียนรู้ให้เร็วยิ่งขึ้นอีก” (Fail fast-and then learn even faster)  

อย่าเปลี่ยนเพียงแค่ “คน” และ “วัฒนธรรมองค์กร”

ส่วนใหญ่แล้วกระบวนการทรานฟอร์มธุรกิจ มีการวางทิศทางและโน้มน้าวให้ทีมงานยอมรับความเปลี่ยนแปลง ความเสี่ยง โดยผลลัพธ์นั้นจะสำเร็จหรือไม่ ไม่ได้ขึ้นอยู่กับคนในองค์กรและการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่รับความเปลี่ยนแปลง แต่ต้องมี “โครงสร้างทางเทคโนโลยี” ที่ตรงกันมารองรับ การเปลี่ยนแปลงระบบและสถาปัตยกรรมองค์กร ที่มา: Appian/IDG Future of Work Survey

การตอบสนองไม่ใช่การตอบรับทุกสิ่ง

ความสามารถในการส่งต่อผลประโยชน์ไปสู่รายได้ที่เพิ่มขึ้นหรือต้นทุนที่ต่ำลงเป็นผลมาจากการใช้ข้อมูลเชิงลึก (Insights) ในการวิเคราะห์ จนสามารถส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้า การเป็นบริษัทที่ตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าและเทรนด์ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ก็ไม่ได้หมายความว่าบริษัทจะต้องทำทุกอย่างที่ลูกค้าหรือดาต้าบอกมา   บทสรุป แม้การทรานฟอร์มธุรกิจ มีรูปแบบ มีเครื่องมือ และองค์ความรู้ที่จะช่วยให้ประสบความสำเร็จได้ แต่ความแตกต่างของแต่ละองค์กรไม่สามารถการันตีได้เลยว่า ทุกอย่างจะลงตัวตามสูตรสำเร็จ ดังนั้น แทนที่จะมุ่งแต่การทรานฟอร์มธุรกิจ ที่อาจมีจุดสิ้นสุด องค์กรควรมีกระบวนการพัฒนา ปรับปรุง และเรียนรู้ไปอย่างต่อเนื่องไม่สิ้นสุด แม้คุณค่าและพันธกิจหลักขององค์กรอาจยังคงอยู่เหมือนเดิมแต่โครงสร้างเทคโนโลยีและองค์กรจะถูกพัฒนาให้ก้าวหน้าขึ้นไปรองรับศักยภาพของบริษัทที่จะยอมรับและตอบรับการเปลี่ยนแปลงที่จะตามมา ดังนั้น คำถามหลักสำหรับทุกองค์กรที่เผชิญการเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลัน จึงไม่ใช่ว่าคุณจะเปลี่ยนผ่านองค์กรอย่างไร คือ "คุณจะสามารถวิวัฒนาการได้เร็วพอหรือไม่" บทความโดย ThoughtWorks บริษัทที่ปรึกษาด้านการพัฒนาธุรกิจด้วยเทคโนโลยีดิจิทัล