หลายท่านคงจำได้ดีถึงคำกล่าวอันเสียดแทงใจของ Albert Einstein อัจฉริยะผู้ค้นพบกฏสัมพันธภาพอันเลื่องลือที่ว่า “Insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results” (มีแต่คนบ้าเท่านั้น ที่ทำสิ่งเดิมซ้ำๆ แต่กลับหวังผลลัพธ์ที่แตกต่าง)
ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจว่า ในสภาวะความปกติใหม่ (New Normal) ที่เรากำลังเผชิญกันอยู่นี้ หลากหลายองค์กรจึงมุ่งเน้นการคิดใหม่ ทำใหม่ และพยายามผลักดันกลยุทธ์ใหม่ออกมาเพื่อความอยู่รอดและเติบโตท่ามกลางสภาวะวิกฤตแบบนี้ แต่ทางออกของความอยู่รอดกลับไม่ใช่ว่ากลยุทธ์ (Strategy) นั้นดีพอหรือยัง แต่การทำให้กลยุทธ์นั้นเกิดขึ้นได้จริงในระดับปฏิบัติการ (Execution) ต่างหากที่เป็นคำตอบและดูเหมือนเป็นความท้าทายสำคัญที่ผู้นำต้องเจอ จากประสบการณ์ของ PacRim ที่ได้ร่วมทำงานกับองค์กรชั้นนำเป็นเวลากว่า 28 ปี เพื่อช่วยให้ผู้นำในองค์กรสามารถผลักดันกลยุทธ์สำคัญๆให้เกิดขึ้นได้จริงในระดับปฏิบัติการ เพราะที่แท้จริงแล้วคนกลุ่มนี้ต่างหากที่ผลิตผลงานหรือผลประกอบการที่แท้จริงให้กับองค์กร (The frontline produce the bottom line) เราพบว่าสาเหตุสำคัญที่ทำให้กลยุทธ์ในองค์กร ไม่สามารถทำให้เกิดขึ้นได้จริงในระดับปฏิบัติการ หรือที่เรียกว่า Execution Gap นั้นมีสาเหตุหลักอยู่ 4 ประการดังต่อไปนี้ 1.ผู้นำไม่สามารถสื่อสารให้พนักงานได้เข้าใจอย่างชัดเจนถึงเป้าหมายและทิศทางขององค์กร โดยปกติแล้วในองค์กรส่วนใหญ่จะมีคนจำนวนไม่มากนักที่ทราบและเข้าใจในเป้าหมายสำคัญสูงสุด (Top Priority) หรือทิศทางที่องค์กรจะเดินหน้า บ้างอาจเข้าใจผิดหรือไม่แน่ใจเนื่องจากมีหลายเรื่องที่ต้องมุ่งเน้น หรือเพราะเป้าหมายเปลี่ยนบ่อย อย่าลืมว่าการที่ผู้นำเข้าใจนั้น ไม่ได้หมายความว่าทีมงานที่อยู่ในระดับปฏิบัติการจะรู้และเข้าใจเหมือนกัน และที่สำคัญคนกลุ่มนี้ต่างหากที่เป็นผู้สร้างความสำเร็จที่แท้จริงให้กับองค์กร 2.บางครั้งพนักงานอาจจะรู้ว่าเป้าหมายคืออะไร แต่ไม่รู้สึกและเข้าถึงเป้าหมายนั้น หรือพูดให้ฟังง่ายคือ “รู้ว่ารู้แต่ก็ไม่อิน” สาเหตุหลักคือ การไม่รู้สึกถึงความเป็นเจ้าของ ไม่รู้สึกว่าเขามีส่วนช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายได้ 3.คนส่วนใหญ่มักรู้สึกว่าตัวเองยุ่งมาก ไม่มีเวลาให้กับเรื่องที่สำคัญที่แท้จริง แต่ใช้เวลาส่วนใหญ่หมดไปกับเรื่องเร่งด่วนซึ่งมีความสำคัญน้อยกว่า วอกแวกกับเรื่องด่วน จนละเลยสิ่งสำคัญสูงสุด ไม่ต่างอะไรกับเวลาที่เราบอกว่าการออกกำลังกายเป็นสิ่งสำคัญแต่เราก็มักบอกว่าเรายุ่งและไม่มีเวลาออกกำลังกาย 4.พวกเขาอาจรู้ถึงเป้าหมายสำคัญสูงสุดและต้องการช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย แต่ก็ไม่รู้ว่าควรทำอย่างไรกับมัน หรือทำอย่างไรจึงจะช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายได้
ถ้ากลับไปที่คำพูดของ Albert Einsteinในตอนต้น ประเด็นคือการจะบรรลุเป้าหมายที่คุณไม่เคยทำได้มาก่อนนั้น คุณก็ต้องเริ่มทำในสิ่งที่คุณไม่เคยทำมาก่อน ทั้งตัวผู้นำเองและก็ทีมงาน และก็ต้องสร้างการเปลี่ยนแปลงนั้นจนกลายเป็นนิสัย หรือจนเป็นวัฒนธรรมการทำงานร่วมกันอย่างยั่งยืนให้ได้ ซึ่งก็คือการสร้างวินัยให้กับทีม (Team Discipline)
จากประสบการณ์ที่ PacRim มีโอกาสได้ทำงานร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับบริษัทชั้นนำหลายแห่งในประเทศไทยได้ช่วยปิดจุดอ่อนในการปฏิบัติงาน (Execution Gap) ผ่านกระบวนการที่ Chris Mc Chesney, Jean Covey และ Jim Huling ผู้เขียนหนังสือ The 4 Disciplines of Execution (4DX) ® ได้ให้คำแนะนำไว้ และพบว่าเราสามารถช่วยสร้างวัฒนธรรมการทำงานร่วมกันเพื่อเป้าหมายสูงสุดขององค์กรให้ประสบความสำเร็จได้อย่างดีเยี่ยม
ผู้เขียนหนังสือ The 4 Disciplines of Execution (4DX) ® ได้กล่าวไว้ว่า
“ลองนึกภาพถึงผลที่ตามมาเมื่อทุกคนเข้าใจชัดเจน และมุ่งมั่นกับเป้าหมายสำคัญสูงสุด นึกถึงพลังและความคิดสร้างสรรค์ที่จะถูกปล่อยออกมา เมื่อทุกคนในองค์กรมุ่งมั่นทุ่มเท เพื่อไปให้ถึงเป้าหมาย ทุกคนในทีมใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับเป้าหมายสำคัญสูงสุด คิดดูว่าเราจะได้อะไร เมื่อทุกคนในทีมรู้ดีว่าต้องทำอะไร แล้วตั้งใจ จดจ่อหาวิธีการทำจนสำเร็จ”
หลักการของ (4DX) ® เรียบง่ายแต่ทรงพลัง โดยเริ่มต้นจากแนวคิดที่ว่า เรามักไม่ค่อยประสบความสำเร็จกับเป้าหมายที่เราคาดหวัง (Execution Gap) เพราะแรงต้านจากสิ่งที่ผู้เขียนใช้คำว่า Whirlwind หรือ “พายุหมุนในการทำงาน”
Whirlwind คืองานประจำ คือสิ่งที่เราต้องทำให้เสร็จเพื่อให้งานเดินต่อไปได้ มันคือระบบงานมากมายที่เรามีอยู่ในองค์กรที่ต้องทำให้ได้ (Operational Performances) อาจมีมากจนคนสับสนไม่เข้าใจว่าเรื่องไหนกันแน่ที่สำคัญกว่ากัน เรื่องไหนที่ขับเคลื่อนผลลัพธ์ทางธุรกิจ (Business Performances) เมื่อมีเรื่องจำนวนมากที่ต้องทำในแต่ละวัน คนในองค์กรจึงใช้เวลาและพลังงานทั้งหมดไปกับเรื่องที่เร่งด่วน โดยไม่รู้ด้วยซ้ำว่ามันช่วยขับเคลื่อนธุรกิจเรื่องไหนหรืออย่างไร 4DX ® จึงเริ่มต้นด้วยการให้ผู้นำสร้างหลัก 4 ประการดังต่อไปนี้
Discipline 1: Focus on Wildly Important Goal (WIG) มุ่งเน้นกับเป้าหมายสำคัญสูงสุด:
เลือกเป้าหมายสำคัญสูงสุดหรือ WIG 1 ถึง 2 เรื่อง ที่เราต้องมุ่งเน้นให้สำเร็จท่ามกลางงานประจำหรือพายุหมุนมากมายในแต่ละวัน โดยที่เป้าหมายสูงสุดที่เลือกมา (Operational Performances) ในแต่ละทีมนั้นต้องสอดคล้องกันเพื่อขับเคลื่อนผลลัพธ์ทางธุรกิจ (Business Performances) สำคัญที่สุด 1 ถึง 2 เรื่องที่องค์กรต้องการ
ในแต่ละวันที่เราทำงานเราอุทิศเวลาร้อยละ 80 ให้กับการจัดการงานในมรสุมงาน แต่อย่างน้อยอีกร้อยละ 20 ของเวลาเราต้องสร้างวินัยให้ทีมในการวางแผน มุ่งเน้นและสร้างความสำเร็จให้กับ WIG ของทีม
เคล็ดลับสำคัญของวินัยข้อนี้คือ การเลือกเป้าหมายที่สำคัญ ท้าทาย ทำให้ทีมรู้สึกว่ามันเป็นเกมมากกว่าแค่งานชิ้นนึง ที่สำคัญการชนะเกมนี้ให้ความหมายบางอย่างทางจิตใจ ก่อให้เกิดความภาคภูมิใจ รู้สึกได้ว่าความสำเร็จนั้นมีคุณค่าต่อ ผู้อื่น ทีมงาน และองค์กร
Discipline 2: Act on the Lead Measures มุ่งเน้นกับพฤติกรรมที่สร้างความแตกต่าง
พฤติกรรม (Behaviors) อะไรที่จะช่วยผลักดันให้ทีมบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ “วินัย” นี้บอกว่า นอกจากเราโฟกัสที่ตัวเลขปลายทางหรือ ตัววัดตามหลัง (Lag Measures) เช่น ผลกำไร ขาดทุน ความพึงพอใจของลูกค้า หรือ ยอดขายที่เพิ่มขึ้น ซึ่งกว่าเราจะรู้ผลว่าทำสำเร็จหรือไม่ ก็ไปรู้เอาตอนสิ้นไตรมาสหรือตอนสิ้นปี และเราก็ทำอะไรกับมันไม่ได้แล้ว เราควรต้องโฟกัสไปที่พฤติกรรมสำคัญของทีมด้วย ว่าอะไรคือพฤติกรรมที่ทีมเลือกทำต่างจากเดิม 1-2 ข้อ ที่ทำนายความสำเร็จของ WIG โดยวัดผลของพฤติกรรมนั้นในทีมเราด้วยสิ่งที่เรียกว่า ตัววัดนำ (Lead Measures)
ความท้าทายของ “วินัย” นี้ คือ บางทีเราก็ไม่รู้เหมือนกันว่า พฤติกรรมนั้นหรือสิ่งนั้นคืออะไร นอกจากนี้ เมื่อรู้แล้วว่าต้องทำอะไร เราก็ยังต้องรู้ด้วยว่า แต่ละคน แต่ละทีมทำสิ่งนั้นได้ดีแค่ไหน และมันช่วยทำให้เราเข้าใกล้เป้าหมายจริงหรือไม่ ซึ่งนำเราไปสู่ “วินัย” ต่อไป นั่นคือ
Discipline 3: Keep a Compelling Scoreboard มุ่งเน้นกับคะแนนที่สร้างความสำเร็จ
อะไรคือสิ่งที่ทำให้แต่ละทีมเกิดความรู้สึก “อิน” หรือรู้สึกร่วมกับเป้าหมาย มีความอยากชนะราวกับกำลังแข่งกีฬานัดสำคัญ ไม่ใช่เพราะโดนสั่งมาหรือทำไปเพราะค่าจ้างงานที่ได้รับในแต่ละเดือนเป็นแน่ ความรู้สึกที่ว่าทีมของตัวเองอยู่ที่จุดๆ ไหน เรากำลังชนะหรือกำลังแพ้ กำลังเข้าใกล้เป้าหมายหรือถอยห่างไปทุกทีต่างหากที่เป็นตัวกระตุ้น ปลุกเร้า นั่นแปลว่า เราจะต้องมีการวัดผลตลอดระยะทาง ตลอดเวลา และในสถานที่ที่ซึ่ง ให้ทุกคนในทีมได้เห็นอย่างชัดเจน เพื่อที่จะได้ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมหรือสิ่งที่กำลังทำอยู่ได้อย่างทันท่วงที คำกล่าวที่ว่า “ทุกคนอยากเป็นผู้ชนะ ทุกคนอยากรู้สึกมีคุณค่าในสายตาผู้อื่น” เป็นจริงเสมอและนั่นคือเหตุผลที่ไม่มีใครอยากเห็นคะแนนของความพ่ายแพ้เกิดกับตารางคะแนนของทีมตัวเอง
ความท้าทายของ “วินัย” นี้ คือ การทำ Scoreboards หรือการเก็บแต้มที่เร้าใจ ซึ่งต้องไม่ใช่เร้าใจ ในมุมของหัวหน้าทีมหรือผู้บริหารเท่านั้น แต่ต้องเร้าใจในมุมของ “ผู้เล่น” หรือพนักงานในแต่ละทีม โดยถ้าทำตรงนี้ได้ดี แน่นอนว่าทีมก็จะเกิด Engagement หรือความ “อิน” ในการมุ่งสู่ชัยชนะ เช่นเดียวกับนักกีฬาที่เห็นแต้มของทีมตัวเองบนป้าย Scoreboard ในขณะแข่งขันนั่นเอง
Discipline 4: Create a Cadence of Accountability มุ่งมั่นรับผิดชอบต่อผลลัพธ์
วินัยที่ 1-3 คือการออกแบบสร้างเกมที่ชนะได้ เกมที่มีความสำคัญ ส่วนวินัยที่ 4 คือทีมจะเล่นเกมนี้อย่างไร วินัยนี้เน้นให้ทีมสร้างความรับผิดชอบในผลลัพธ์ร่วมกันผ่านการประชุมทีมรายสัปดาห์
มีกลไกติดตามผลที่ทำได้จริง และทำได้อย่างสม่ำเสมอ เน้นสร้างทีมสปิริตให้สมาชิกของทีมได้เห็นว่า ตัวเองมีความสำคัญและมีผลต่อชัยชนะของทีมแค่ไหน
ความท้าทายของหลักการนี้ คือการออกแบบกลไกที่จะช่วยติดตามผลได้อย่างมีประสิทธิผล และสร้างทีมสปิริตได้อย่างแท้จริง
คำว่าสร้างวินัย หรือ Discipline เป็นเหมือนยาขมของหลายคนหรือหลายองค์กร มันไม่เคยง่ายเลยในการสร้างสิ่งนี้ คนเราล้วนต้องเจ็บปวดหรือเผชิญความยากลำบากในการสร้างมัน แต่ถ้าให้คุณเลือกระหว่างต้องเจ็บปวดหรือเผชิญความยากลำบากกับการมีวินัย หรือ การไม่มีวินัย คุณคิดว่าคุณจะเลือกอะไร?
ติดตามอ่านเนื้อหาดีๆ จาก PacRim พาร์ทเนอร์ที่คุณไว้วางใจได้ ในการช่วยเร่งสปีดการ Transform และเพิ่มผลลัพธ์ให้กับธุรกิจ (Trusted Partner in Accelerating Transformation & Performance Improvement) ในทุกวันที่ 1 ของเดือนทาง forbesthailand.com ครับ
กฤตย์ ลีลาเลิศอำไพ
Senior Consultant, PacRim Group
ไม่พลาดบทความด้านกลยุทธ์องค์กรและธุรกิจ ติดตามเราได้ที่ เพจเฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine
