รวมกันเราอยู่(หรือตาย?): บทบาทของ "กรรมการบริษัท" ในยุคโควิด-19 - Forbes Thailand

Forbes Thailand

แรงบันดาลใจของผู้ใฝ่ความสำเร็จ

  • Home >
  • Commentaries
  • Insights >
  • รวมกันเราอยู่(หรือตาย?): บทบาทของ “กรรมการบริษัท” ในยุคโควิด-19

รวมกันเราอยู่(หรือตาย?): บทบาทของ “กรรมการบริษัท” ในยุคโควิด-19

วิกฤตโควิด-19 ถือว่าเป็นบททดสอบที่ท้าทายผู้นำในองค์กรและ “กรรมการบริษัท” เป็นอย่างมาก

ในขณะที่คณะผู้เขียนกำลังเขียนบทความ บทบาทของ “กรรมการบริษัท” นั้น สถานการณ์โควิด-19 ทั่วโลก ยังมีแนวโน้มที่เลวร้ายมากขึ้น โดยมีผู้คนมากกว่า 20 ล้านคน ที่ติดเชื้อไวรัสโควิด-19 และหากอ้างอิงข้อมูลจากเว็บไซต์ Worldometers จำนวนผู้ติดเชื้อใหม่ทั่วโลกมีประมาณ 280,000 คนต่อวัน สำหรับวันที่ 14 สิงหาคม พ.ศ. 2563

ซึ่ง 1 เดือนก่อนหน้านั่นจำนวนผู้ติดเชื้อใหม่ทั่วโลกมีเพียงประมาณ 220,000 คนต่อวันเท่านั้น นอกจากนี้ หลายประเทศทั่วโลก ที่เคยสามารถควบคุมการแพร่ระบาดของไวรัสโควิด-19 ได้เป็นอย่างดี อย่างเช่น ประเทศญี่ปุ่น ประเทศเวียดนาม หรือ ประเทศนิวซีแลนด์ กลับมีการระบาดระรอกใหม่ที่เกิดจากการแพร่ระบาดภายในประเทศ ทำให้หลายธุรกิจต้องได้รับผลกระทบอย่างหนักและซ้ำเติมบาดแผลจากการระบาดในครั้งก่อนอย่างรุนแรง

ดังนั้นผู้นำในองค์กร จะมีบทบาทที่สำคัญมากในการนำองค์กร ให้ฝ่ามรสุมวิกฤตโควิด-19 ในครั้งนี้ให้สำเร็จได้

สำหรับบทความนี้คณะผู้เขียนมีความตั้งใจที่จะนำเสนอมุมมองและข้อเสนอแนะ เกี่ยวกับ บทบาทของ “กรรมการบริษัท” ซึ่งถือว่า เป็นอีกกลุ่มของ “ผู้นำ” ที่จะมีบทบาทสำคัญในวิกฤตโควิด-19 ครั้งนี้ ซึ่งการที่องค์กรจะ “อยู่” หรือ “ตาย” อาจขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของกรรมการบริษัทก็เป็นได้

 

บทบาทของคณะกรรมการบริหารหรือบอร์ด

คณะกรรมการบริหารหรือบอร์ดเป็นกลไกการควบคุมดูแลกิจการบริษัทที่สำคัญมาก คณะกรรมการบริหารมีหน้าที่ควบคุมดูแลผู้บริหารของบริษัท ให้บริหารจัดการเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholders) ซึ่งรวมถึงผู้ถือหุ้น (Shareholders) ด้วย

โดยบทบาทของคณะกรรมการบริหารที่ได้กล่าวมานี้ ถือเป็นกลไกทางธรรมาภิบาล (governance) ที่สำคัญเป็นอย่างยิ่ง ซึ่งคณะกรรมการบริหารที่มีประสิทธิภาพ จะช่วยลดปัญหาตัวการตัวแทน (Principal-Agent Problem) ที่เกิดจากการที่ “ตัวแทน” (Agent) ซึ่งก็คือผู้บริหารระดับสูงในองค์กร

ไม่ว่าจะเป็น ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (Chief Executive Officer) กรรมการผู้จัดการ (Managing Director) หรือ ผู้บริหารระดับสูงในตำแหน่งอื่นๆ อาจมีความต้องการและเป้าหมายที่แตกต่างไปจาก “ตัวการ” (principle) ซึ่งก็คือผู้ถือหุ้นของบริษัท

โดยผู้บริหารระดับสูงในองค์กร อาจตัดสินใจบริหารบริษัทเพื่อผลประโยชน์ของตัวเอง อาทิเช่น การกำหนดค่าตอบแทนของตัวเองสูงๆ หรือ การตัดสินลงทุนในโครงการสั้นๆเพื่อให้ผลลัพธ์เกิดขึ้นในขณะที่ตัวเองยังเป็นผู้บริหารอยู่ (เพื่อค่าตอบแทนที่สูงขึ้น) แทนที่จะให้ความสำคัญกับโครงการระยะยาวที่อาจจะเป็นประโยชน์กับองค์กรมากกว่า

 

บทบาทของกรรมการอิสระ

กรรมการกลุ่มหนึ่งที่ มีความสำคัญอย่างมากคือกรรมการอิสระที่มาจากภายนอกบริษัท กรรมการเหล่านี้เป็นบุคคลภายนอกที่ไม่ได้ทำงานให้กับบริษัทและไม่มีผลประโยชน์โดยตรงกับบริษัท เป็นที่เชื่อกันว่ากรรมการอิสระจะมีการควบคุมดูแลกิจการที่มีประสิทธิภาพมากกว่ากรรมการที่เป็นบุคคลจากภายในบริษัท

กรรมการที่มาจากภายในบริษัทมักจะทำงานกับผู้บริหารหรือเป็นลูกน้องของผู้บริหาร กรรมการภายในจึงมักจะถูกมองว่าไม่สามารถดูแลกำกับผู้บริหารได้อย่างมีประสิทธิภาพ ในทางตรงข้ามกรรมการอิสระเป็นบุคคลที่มาจากภายนอก ไม่ได้เป็นลูกน้องผู้บริหาร จึงสามารถกำกับดูแลผู้บริหารได้อย่างเข้มข้นและมีประสิทธิภาพกว่า

นอกจากนี้ แม้ว่ากรรมการอิสระจากภายนอกจะมีข้อเสียอยู่บ้างซึ่งคือการขาดข้อมูลหรือไม่คุ้นเคยกับกิจการของบริษัทเท่ากับกรรมการจากภายใน แต่งานวิจัยหลายชิ้นได้ชี้ให้เห็นว่ากรรมการอิสระทำให้ธรรมาภิบาลของบริษัทมีความเข้มแข็งมากขึ้น ซึ่งหลายประเทศได้มีการกำหนดให้บริษัทมหาชนต้องมีกรรมการอิสระด้วย

อาทิเช่น ประเทศสหรัฐอเมริกาได้มีกฎหมายบังคับให้บริษัทมหาชนมีกรรมการอิสระมากกว่าครึ่งหนึ่ง (The Sarbanes-Oxley Act) และยิ่งไปกว่านั้นตลาดหลักทรัพย์สองแห่งของอเมริกาคือ NYSE และ Nasdaq ก็บังคับให้บริษัทที่จดทะเบียนมีกรรมการอิสระอย่างน้อยครึ่งหนึ่งเช่นกัน

 

กรรมการอิสระที่เป็น “พรรคพวก” เดียวกัน

ในระยะหลังหลังเริ่มมีคนตั้งข้อสังเกตว่า กรรมการอิสระหลายคน อาจจะถือว่าเป็นอิสระตามกฏหมาย แต่จริงๆแล้วอาจจะไม่ได้มีความอิสระอย่างที่ควรจะเป็นและไม่มีประสิทธิภาพในการกำกับดูแลกิจการ เพราะกรรมการเหล่านี้อาจจะเป็น “พรรคพวก” เดียวกันกับผู้บริหารระดับสูงในองค์กร

เนื่องจากผู้บริหารระดับสูง (โดยเฉพาะตัวประธานเจ้าหน้าที่บริหารหรือกรรมการผู้จัดการ) มีบทบาทไม่ทางตรงก็ทางอ้อมในการพิจารณาแต่งตั้งกรรมการอิสระเหล่านี้ โดยงานวิจัยของ Coles, Daniel, และ Naveen ในปี 2014 ได้นิยามกรรมการบริษัทที่ถูกตั้งหลังจากกรรมการผู้จัดการคนปัจจุบันเข้ารับตำแหน่งว่า กรรมการพรรคพวก (เดียวกับผู้บริหาร) หรือ Co-opted directors (Co-opted แปลว่าถูกทำให้เป็นพวกเดียวกัน)

ซึ่งงานวิจัยชิ้นนี้พบว่า บริษัทที่มีกรรมการพรรคพวกมากกว่า มักจะมีผลเสียต่อการดูแลควบคุมกิจการ เช่นผู้บริหารที่ไม่มีประสิทธิภาพจะถูกไล่ออกยากขึ้น รวมถึงเงินเดือนผู้บริหารสูงขึ้นแม้ว่าผลประกอบการของบริษัทไม่ได้สูงขึ้น

นอกจากนี้งานวิจัยอีกหลายชิ้นยังพบข้อเสียของการมีสัดส่วนกรรมการพรรคพวกที่สูง อาทิเช่น การจ่ายเงินปันผลน้อยลง (Jiraporn และ Lee, 2018) การใช้นโยบายที่มีความเสี่ยงมากขึ้นและนำไปสู่ Credit Rating ที่ต่ำลง (Lee และ คณะ, 2020) และ ถูกจัดอันดับจากนักวิเคราะห์การเงิน (Financial analyst) ที่ต่ำลง (Papangkorn และ คณะ, 2020)

อย่างไรก็ดี การมีกรรมการพรรคพวกก็มีข้อดีอยู่บ้าง อาทิเช่น กรรมการพรรคพวกมักจะทำให้ผู้บริหารถูกไล่ออกยากขึ้น ซึ่งทำให้ผู้บริหารสามารถวางแผนระยะยาวได้ดีกว่าเพราะมั่นใจว่าตัวเองจะอยู่ได้นาน (Chintrakarn และ คณะ, 2016)

เราคงจะได้ยินข่าวเกี่ยวกับกรรมการพรรค(การเมือง)อยู่บ่อยๆโดยเฉพาะช่วงเลือกตั้ง เราไม่ควรลืมว่ามีกรรมการพรรค(พวก)ประเภทอื่นที่เราควรให้ความสนใจเช่นกันเพราะกรรมการพรรค(พวก)เหล่านี้มีผลต่อการดูแลกำกับกิจการและผลกำไรของบริษัท

 

บทบาทของคณะกรรมการบริหารบริษัทในยุคโควิด-19

ในวิกฤตโควิด-19 นี้ คำถาม “วัดใจ” คำถามหนึ่ง สำหรับผู้นำทุกคนที่กำลังประสบปัญหาจากวิกฤตในครั้งนี้คือ “ท่านกำลังทำเพื่อให้ตัวเองอยู่รอดหรือเพื่อให้องค์กรอยู่รอด” เพราะผู้นำบางคนอาจกำลังทำทุกอย่างเพื่อให้ตัวเองอยู่รอด เช่น การเลือกลงทุนในโครงการที่มีความเสี่ยงสูงและได้ผลตอบแทนในระยะสั้น

เพราะการเดิมพันในครั้งนี้ สำหรับผู้บริหารเอง มีแต่ได้ไม่มีเสีย เพราะถ้าเดิมพันชนะ ท่านก็จะมีโอกาสที่จะเป็นผู้บริหารต่อหรือได้รับคำชมจากสื่อต่างๆ ซึ่งทำให้ภาพลักษณ์ในการเป็นผู้นำของท่านดีขึ้น(และสำหรับค่าตองแทนและตำแหน่งที่สูงขึ้นในอนาคต) แต่ถ้าเดิมพันแพ้ ท่านก็จะถูกไล่ออก ซึ่งก็เป็นสิ่งที่ท่านคิดว่าน่าจะเกิดขึ้นอยู่แล้ว

จากผลประกอบการที่ย่ำแย่จากวิกฤตโควิด-19 หรือ แม้แต่การที่ผู้นำเลือกที่จะปกปิดข้อมูลบางอย่างขององค์กร เพื่อรักษาภาพลักษณ์ขององค์กรและตัวท่านเองให้นานที่สุด จนกว่าท่านจะหาทางออกให้ตัวเองได้ (เช่น ได้งานใหม่) ซึ่งผลลัพธ์จากการกระทำของผู้นำแบบนี้ จะส่งผลในทางลบต่อความอยู่รอดขององค์กร และอาจจะเป็นจุดเริ่มต้นของลูกโซ่ที่ฉุดเศรษฐกิจไทยให้ดิ่งสู่วิกฤตที่เลวร้ายและลึกไปกว่านี้อีกก็เป็นได้

ดังนั้นบทบาทของคณะกรรมการบริหารบริษัทจะมีความสำคัญเป็นอย่างมากในช่วงวิกฤตแบบนี้ โดยเฉพาะการกำกับดูแลผู้บริหารขององค์กร ไม่ให้ “หนีตาย” โดยการไม่คำนึงถึงผลประโยชน์สูงสุดขององค์กร นอกจากนี้บทบาทของกรรมการอิสระ ยิ่งมีความสำคัญมากขึ้นเป็นพิเศษ เพราะกรรมการอิสระเป็นกลไกสำคัญที่ทำให้คณะกรรมการบริหารบริษัททำงานอย่างมีประสิทธิภาพและกำกับดูแลกิจการได้อย่างเหมาะสม

แต่ทั้งนี้ทั้งนั้น คำถาม “วัดใจ” ข้างต้น ก็คงต้องถามกับกรรมการอิสระด้วยเช่นกันว่า “ท่านกำลังทำเพื่อพรรคพวกตัวเองหรือเพื่อองค์กร” เพราะถ้ากรรมการอิสระเหล่านี้เลือกทำเพื่อพรรคพวกตัวเอง (หรือมีกรรมการอิสระที่ทำเพื่อพรรคพวกตัวเองเป็นจำนวนมาก) โอกาสที่องค์กรจะก้าวพ้นวิกฤตในครั้งนี้ คงริบหรี่เติมที ดังนั้น คำกล่าวที่ว่า “รวมกันเราอยู่ แยกกันเราตาย” ก็คงต้องพิจารณาให้ดีว่า การรวมกันนั้นจริงๆแล้ว เพื่อสิ่งใด

 

References

  1. Coles, J.L., Daniel, N.D. and Naveen, L. (2014), “Co-opted boards”, Review of Financial Studies, available at:https://doi.org/10.1093/rfs/hhu011.
  2. Jiraporn, P. and Lee, S.M. (2018), “Do Co-Opted Directors Influence Dividend Policy?”, Financial Management, available at:https://doi.org/10.1111/fima.12196.
  3. Lee, S., Jiraporn, P., Kim, Y.S. and Park, K.J.(2020), “Do co-opted directors influence corporate risk-taking and credit ratings?, Quarterly Review of Economics and Finance, available at https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S1062976920300843
  4. Papangkorn, S., Chatjuthamard, P., Jiraporn, P. and Chueykamhang, S. (2019), “Female directors and firm performance: Evidence from the Great Recession”, International Review of Finance, available at:https://doi.org/10.1111/irfi.12275.
  5. Chintrakarn, P., Jiraporn, P., Sakr, S. and Lee, S.M. (2016), “Do co-opted directors mitigate managerial myopia? Evidence from R&D investments”, Finance Research Letters, available at:https://doi.org/10.1016/j.frl.2016.03.025.

 

บทความนี้เขียนโดย

  1. ศ.ดร. ภรศิษฐ์ จิราภรณ์ Penn State University
  2. ศ.ดร. ศิริมล ตรีพงษ์กรุณา UWA Business School, The University of Western Australia
  3. ผศ.ดร. ปิยะชาติ ภิรมย์สวัสดิ์ Sasin School of Management, Chulalongkorn University
  4. รศ.ดร. พัฒนาพร ฉัตรจุฑามาส Sasin School of Management, Chulalongkorn University
  5. ผศ.ดร. ภัทเรก ศรโชติ Sasin School of Management, Chulalongkorn University

 


ไม่พลาดบทความทางด้านธุรกิจที่น่าสนใจ กดติดตามเราได้ที่ เพจเฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine

BACK TO TOP