Robert Kuok นักธุรกิจใหญ่ระดับตำนานบันทึกเรื่องการทดลองและความหนักหนาสาหัสที่ได้เผชิญใน Shangri-La
ในโลกแห่งโรงแรมหรือในโลกธุรกิจใดก็ตาม 3 สิ่งสำคัญที่คุณต้องมองหาเวลารับสมัครพนักงาน ก็คือความสามารถ ความซื่อสัตย์ และความอดทนต่องานหนัก หากลักษณะใดก็ตามใน 3 อย่างนี้ขาดไป ลืมคนคนนั้นไปได้เลยในการสร้างโรงแรมสักแห่ง คุณไม่สามารถหั่นต้นทุนลงไปต่ำกว่ามูลค่าที่แท้จริงได้ ทุกสิ่งมีต้นทุนที่แท้จริงของตัวมันเองเช่น ต้นทุนของหินอ่อนคุณภาพดี ไม้สักคุณภาพ ช่างก่อสร้างคุณภาพ มีวลีคลาสสิกของจีนกล่าวไว้ว่า tou gong jian liao ซึ่งแปลว่า พึงโกง ฝีมือแรงงาน และหั่นงบวัสดุก่อสร้าง หากคุณทำเช่นนี้ ก็เท่ากับว่าคุณกำลังทำร้ายตัวเองชัดๆ ผมไม่ชอบโรงแรมที่มักคิดราคาสูงเกินจริง ผมคิดว่าโรงแรม Shangri-La ดำเนินมาในวิถีทางที่ถูกต้องแล้ว เพราะเรามีทั้งชื่อเสียงมาตรฐาน และเรากำลังมุ่งมองไปในระยะยาว แน่นอนว่าเราอยากทำเงินได้ทุกปี และเราก็กำลังทำเงินได้ทุกๆ ปี แต่เราไม่ได้ทำธุรกิจที่มุ่งเฉือนคอหอยลูกค้าเรา ผมอยากให้พวกเขาจากไปอย่างพึงพอใจและมีความสุข แต่ผมก็ยอมรับว่ารู้สึกเสียใจมากๆ ต่อโรงแรมมากมายซึ่งส่วนหนึ่งในนั้นก็เป็นโรงแรมในเครือของผมเองด้วย ที่ไม่สามารถคิดราคาเหมาะสมได้อันเนื่องมาจากการแข่งขันที่ดุเดือดเกินไป ในโลกของประเทศกำลังพัฒนาจะมีระบบเครือข่ายเพื่อนพ้องญาติพี่น้องอุปถัมภ์ให้คุณเห็นเป็นเรื่องธรรมดา โรงแรมในเครือ Shangri-La ล้วนได้รับการตกแต่งอย่างชาญฉลาดเพื่อให้สมแล้วที่ขึ้นชื่อว่าเป็นโรงแรม 5 ดาว แต่ก็ไม่ได้หรูหราฟู่ฟ่า สิ่งที่ทำให้ Shangri-La แตกต่างไปก็คือ เจ้าของเข้ามาบริหารเองโดยตรง เราพยายามอย่างมากในการไม่เข้าไปแทรกแซงทีมผู้จัดการมืออาชีพ แต่ขณะเดียวกัน เราก็ขีดเส้นแบ่งชัดเจนระหว่างความสำคัญและบทบาทหน้าที่ของผู้เป็นเจ้าของกับความสำคัญของผู้จัดการ ดังนั้นตั้งแต่แรกเริ่มมา ผมเลยตั้งกลไกคณะกรรมการปฏิบัติการนโยบายในแต่ละโรงแรม คณะกรรมการดังกล่าวประกอบด้วยผู้จัดการทั่วไปของโรงแรม และบุคคลอีกหนึ่งหรือสองคนจากฝั่งเจ้าของ หากการทำงานเป็นไปอย่างถูกต้อง ทีมบริหารและเจ้าของจะทำงานประสานกันสู่การพัฒนาโรงแรมให้ดียิ่งๆ ขึ้นไป... ผมนึกได้ถึงคำพูดหนึ่งที่ผมมักย้ำอยู่เสมอในการประชุมบอร์ดช่วงแรกๆ ของโรงแรม Shangri-La Singapore ผมบอกว่า “เราต้องเริ่มทำ 3 สิ่งตามลำดับต่อไปนี้ คือดูแลพนักงานโรงแรมของเรา ดูแลแขกของเรา และดูแลผู้ถือหุ้นของเรา” ผมรีบอธิบายว่าทำไมถึงไม่พูดเรื่องการดูแลแขกก่อน เพราะนี่เป็นหน้าที่ของเราในฐานะเจ้าของที่ต้องดูแลพนักงานอย่างเหมาะสมเพื่อกระตุ้นพวกเขา เพื่อแสดงให้เห็นว่าเราไม่ได้เป็นเจ้าของแบบเห็นแก่ตัวที่เอาแต่ฉกฉวยผลประโยชน์ จากการสร้างตัวอย่างที่ดีด้วย การดูแลพวกเขาอย่างมีน้ำใจและใจดีอย่างที่บริษัทจะทำได้ ด้วยการปฏิบัติต่อพวกเขาในฐานะเพื่อนมนุษย์ (และไม่ทำตัวเป็นเจ้าขุนมูลนาย) เรากระตุ้นให้พวกเขามอบบริการที่ดีที่สุดให้แขกและลูกค้าของเรา หากเราทำทุกสิ่งได้อย่างสมเหตุสมผล สุดท้ายแล้วเราจะมอบรางวัลให้ผู้ถือหุ้นของเราด้วยผลกำไรงามซึ่งทำให้เราสามารถจ่ายเงินปันผลได้อย่างเหมาะสมนั่นเอง ผมคงเป็นคนหลอกลวงหากปล่อยให้คุณคิดว่าโครงการ Shangri-La ทั้งหมดเป็นไปอย่างราบรื่น ผมจะยกตัวอย่าง 4 โครงการ (อ่านฉบับเต็มได้ในเล่ม – Forbes Thailand Online) ซึ่งจากทั้งหมดนั้นมีเพียงแค่ที่แรกในกรุงเทพฯ ที่ลงเอยด้วยดี ส่วนแห่งที่ 2 ใน Tokyo นั้นไม่เคยเกิดขึ้น แห่งที่ 3 ใน Seoul จบลงอย่างน่าหงุดหงิดและโครงการแห่งที่ 4 ในเมียนมายังต้องใช้เวลา
ไทย
ผมอยากสร้างโรงแรมแห่งหนึ่งในกรุงเทพฯ เพื่อนเก่าผม (และผู้คอยให้คำปรึกษาเรื่องการค้าข้าว) Ang Toon Chew จึงแนะนำที่ดินผืนหนึ่งบริเวณใกล้กับสถานีขนส่งผู้โดยสารแหล่งสำคัญ ตอนนั้นเป็นช่วงปลายยุค 1970 ประเทศไทยมีประชากรกว่า 45 ล้านคนแล้ว และกรุงเทพฯ ก็เป็นศูนย์กลางที่รถประจำทางแล่นออกไปยังทุกสารทิศดังนั้น ที่แห่งนั้นจึงเป็นสถานีขนส่งขนาดยักษ์และก็ยังคงเป็นอยู่ผมไปกับ Toon Chew เพื่อไปดูสถานที่ตั้งของที่ดินผืนใหญ่นี้ ช่วงใกล้จะยื่นประมูลเพื่อจัดซื้อที่ดิน ผมก็ได้ไปเยี่ยมเยียนเพื่อนเก่าอีกคนซึ่งเป็นผู้ส่งออกและเจ้าของธุรกิจโรงงานน้ำตาลชั้นนำของไทย ผู้ล่วงลับไปแล้วคือ สุรีย์ อัษฎาธร (“เถ้าแก่หลิ่น” ที่ชาวต่างชาติยกให้เป็น Thailand’s King of Sugar ซึ่งเป็นผู้ก่อตั้งโรงงานน้ำตาลเอกชนแห่งแรกในประเทศไทย หรือกลุ่มบริษัทน้ำตาลไทยรุ่งเรืองในปัจจุบัน- Forbes Thailand) ผมบอกสุรีย์ว่า “ผมกำลังดูที่ผืนหนึ่งอยู่ ผมนับถือคุณมากๆ คุณจะเข้าร่วมกับผมในฐานะผู้ถือหุ้นได้ไหม” สุรีย์ซึ่งเป็นหนึ่งในนักธุรกิจไทยที่ยอดเยี่ยมที่สุดที่ผมเคยพบมาถามว่า “อะไรนะ ที่ดินผืนไหน” ผมอธิบายให้เขาฟังอีกครั้ง เขาบอกว่า “ผมรู้จักกรุงเทพฯ ดีพอๆ กับฝ่ามือตัวเองเลย” อันที่จริงแล้วเขาอพยพจากจีนไปเมืองไทยตั้งแต่อายุ 11 ขวบ เขาเลยเตือนผมว่า “ไม่ Robert อย่าสร้างโรงแรมที่นั่น มันเป็นนรกเลยล่ะ มีทั้งเสียง ควันและมลภาวะ ทำไมถึงจะไปตั้งโรงแรมดีๆ ที่นั่น มันไม่เอื้อต่อการสร้างโรงแรม 3 ดาวด้วยซ้ำ” “เอาล่ะ แล้วที่ไหนดี” ผมถาม สุรีย์เลยแนะนำให้ผมรู้จักกับสถานที่ตั้งปัจจุบันของโรงแรม Shangri-La Bangkok บนริมฝั่งแม่น้ำเจ้าพระยา และลงทุนในอสังหาริมทรัพย์นั้น บางครั้งผมก็ใช้กลวิธีนี้เมื่อรู้สึกแคลงใจเกี่ยวกับโครงการที่ทำคือคือผมจะคุยกับคนที่ฉลาดกว่าผม และยื่นข้อเสนอเข้าร่วมลงทุนให้เขา หากเขาบอกว่า “โอ้พระเจ้า มันแย่มาก” คุณจะรู้ได้เลยว่านั่นคือยาพิษ และคุณจะสามารถมองเห็นข้อตกลงที่ว่าได้อย่างชัดเจนผ่านสายตาผู้อื่นญี่ปุ่น
สิ่งที่เกือบผิดพลาดใน Tokyo เกิดขึ้นช่วงที่เศรษฐกิจญี่ปุ่นคึกคักในทศวรรษ 1980 หุ้นส่วนผลิตน้ำตาลของเราในบริษัท Malayan Sugar Manufacturing - Nissin Sugar - เข้ามาหาเราเพื่อพูดคุยเรื่องการสร้างโรงแรม Shangri-La บนที่ดินที่ผ่านการปรับปรุงพื้นที่มาแล้วบริเวณ Tokyo Bay ลูกชายคนโตของผมชื่อ Beau ชอบที่นั่นผมเลยเดินทางไป Tokyo และไปดูสถานที่ซึ่งอยู่ใกล้กับประภาคาร Odaiba ผมคิดว่า “โอ้พระเจ้า นี่อยู่ห่างออกมานอกเมือง เกือบครึ่งทางไป Tokyo Disneyland เลย อะไรกันนี่” ดังนั้น ผมเลยโทรหาสถาปนิกชาวญี่ปุ่นของผมชื่อ Shibata และเขาก็ทำให้ผมเข้าใจสถานการณ์อย่างถูกต้อง “Kuok-san ทำไมคุณถึงอยากสร้างโรงแรมตอนนี้ เพราะปัญหาฟองสบู่และเงินเฟ้อใน Tokyo คนงานก่อสร้างเลยเรียกเงินเพิ่มจากบริษัทรับเหมาทั้งหมด คนงานญี่ปุ่นเวลานี้เมื่อคิดเป็นรายหัวมีค่าตัวสูงที่สุดในโลกแล้ว ไม่มีบริษัทรับเหมารายใหญ่เจ้าไหนสามารถสร้างในราคาต่ำได้ ดังนั้นคุณจะก่อสร้างด้วยต้นทุนแพงหูฉี่ คุณจะไม่มีทางทำเงินได้ถ้าสร้างโรงแรมตอนนี้” หลังฟังคำแนะนำของ Shibata อยู่ครึ่งชั่วโมง ผมก็ตัดสินใจในทันทีว่า เราต้องถอนตัวออกจากโครงการนี้อย่างฉับพลัน ผมโทรหา Beau และถามว่าเราถลำลึกเข้าไปในข้อตกลงแล้วหรือยัง เขาตอบว่า “ยัง” ผมเลยบอกว่า “เลิก!” คำส่งท้ายเรื่องนี้คือ ระหว่างเดินทางไป Tokyo หนึ่งหรือสองเดือนถัดมา ผมได้เจอ Morinaga Tametaka คนลูก ซึ่งเป็นทายาทบริษัท Nissin Sugar ครอบครัว Morinaga เลี้ยงมื้อค่ำเราที่ร้านอาหารชาบู-ชาบูชื่อดังใกล้ Hotel Okura หลังมื้อค่ำ ผมนั่งรถของ Tametaka คนลูกไปยังไนต์คลับ เขาแสดงความไม่พอใจอย่างยิ่งที่ผมยกเลิกโครงการโรงแรม และทำให้เขาเสียหน้าอย่างมาก ผมบอกว่า “ผมขอโทษนะ Tametaka-san คุณอาจเสียหน้า แต่หากผมไม่กันตัวคุณและตัวเองออกจากโครงการนี้ คุณอาจเสียบริษัททั้งหมดของคุณไปคุณอาจล้มละลายจากความล้มเหลวของโครงการใหญ่แบบนี้” บทเรียนสำคัญที่ได้จากเรื่องนี้ก็คือ ทำให้เราเข้าใจได้ไม่ยากเลยว่า บริษัทญี่ปุ่นจำนวนมากมายวิ่งเข้าสู่ปัญหาช่วงทศวรรษ 1990 ได้อย่างไรจากการต้อง “รักษาหน้า” เรื่อง: Kathleen Chaykowski เรียบเรียง: ชูแอตต์คลิกอ่านฉบับเต็มของ "เจ้าของโรงแรม Shangri-La นาม Kuok Robert Kuok" ได้ที่ Forbes Thailand Magazine ฉบับ มิถุนายน 2561 ในรูปแบบ e-Magazine
