การทำงาน 30 ปีในธุรกิจประกันหากเทียบอายุก็ถือว่าเติบโตเต็มที่ ผ่านร้อนหนาวเผชิญวิกฤตและโอกาสมาหลายรอบ เห็นพัฒนาการและอุปสรรคปัญหาแต่ละช่วงชัดเจน พงษ์ภาณุ ดำรงศิริ ผู้นี้ได้บอกเล่าแนวคิดและหลักบริหารที่น่าสนใจหลายอย่าง

พงษ์ภาณุ ดำรงศิริ กรรมการผู้จัดการใหญ่บริษัท กรุงไทยพานิชประกันภัย จำกัด (มหาชน) หรือ KPI ได้เปิดสำนักงานใหญ่บนอาคาร KPI ถนนเพชรบุรีตัดใหม่ให้ทีมงาน Forbes Thailand เข้าสัมภาษณ์อย่างเป็นทางการ แม้จะไม่ได้เป็นการพูดคุยในมื้อค่ำตามชื่อคอลัมน์ แต่บอสหนุ่มวัย 52 ผู้นี้ก็บอกเล่าประสบการณ์ในธุรกิจประกันภัยนับตั้งแต่เรียนมหาวิทยาลัยกระทั่งออกมาทำงาน เขาเตรียมพร้อมและปูรากฐานในธุรกิจนี้มาโดยตลอด “ผมเรียนด้านประกันภัยมาที่เอแบคเป็นรุ่นเกือบจะแรกๆ รหัส 301 จากรุ่นแรกรหัส 292 ตอนนั้นธุรกิจประกันยังเล็กมากเบี้ยประกันภัยรวม 5 หมื่นล้านบาท แต่ปัจจุบันเบี้ยวินาศภัยและประกันชีวิตรวมกันเกือบ 9 แสนล้านบาท” แม่ทัพ KPI เทียบตัวเลขธุรกิจประกันให้เห็นภาพการเติบโตที่เพิ่มขึ้นหลายเท่าในรอบเกือบ 30 ปี เท่ากับประสบการณ์ของเขาในธุรกิจนี้ ซึ่งเจ้าตัวบอกว่า บิดาเป็นผู้แนะนำให้เขาเลือกเรียนสายประกัน เนื่องจากเห็นตัวอย่างที่สหรัฐอเมริกาธุรกิจนี้ใหญ่มาก ในเมืองไทยช่วงนั้นอยู่ระหว่างการพัฒนาแม่ทัพ KPI ผู้นี้จึงนับเป็นลูกหม้อตัวจริงเสียงจริงคนหนึ่งในธุรกิจประกัน ทั้งเรียนมาสายตรงและมีประสบการณ์ในบริษัทประกันข้ามชาติและบริษัทประกันของไทยหลายแห่ง พงษ์ภาณุ เข้ารับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ KPI เมื่อวันที่ 4 มิถุนายน 2562 ด้วยวิสัยทัศน์การทำงานเชิงรุก ผ่านมาเกือบ 2 ปี เขาให้ความสำคัญกับลูกค้าและคู่ค้าเป็นหลัก มีนโยบายมุ่งพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ และการทำงานรูปแบบใหม่ที่ตอบโจทย์การใช้ชีวิตของกลุ่มเป้าหมายที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน ซึ่งเขาตระหนักดีว่าโลกกำลังเปลี่ยน และธุรกิจก็ต้องปรับให้ทันอย่างเลี่ยงไม่ได้ ยิ่งเมื่อเกิดสถานการณ์โควิด-19 นับเป็นสิ่งที่ไม่คาดคิดมาก่อนเป็นการแพร่ระบาดที่ทำให้ได้รับผลกระทบทั่วโลก ซึ่งไม่เคยอยู่ในความคิดของคนส่วนใหญ่ รวมทั้งผู้บริหารในธุรกิจประกันที่ไม่คาดคิดเช่นกันว่าจะมีการระบาดที่หยุดโลกได้ขนาดนี้ นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงอย่างมากในแทบทุกธุรกิจ โต้คลื่นความเปลี่ยนแปลง ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นทุกหย่อมหญ้า ความท้าทายในฐานะแม่ทัพองค์กรประกันภัยขนาดกลางอย่าง KPI คือต้องปรับตัวให้ทันกระแส ติดตามความเปลี่ยนแปลงได้อย่างเท่าทัน พงษ์ภาณุ บอกว่า ก่อนหน้าที่จะมีสถานการณ์โควิด-19 ธุรกิจนี้ก็ได้รับผลกระทบจากเทคโนโลยีดิสรัปชันที่ค่อนข้างแรงไม่ต่างจากธุรกิจธนาคาร เพราะประกันภัยถือเป็นธุรกิจด้านการเงินอีกแขนงหนึ่ง ผลกระทบจึงแทบไม่ต่างกันแต่อาจมีรายละเอียดที่ต่างไปบ้าง “ผมคิดว่าทุกคนเจอคล้ายๆ กัน เรื่องเทคโนโลยีดิสรัปชันรุนแรงก่อนโควิดมาเราเป็นองค์กรที่เตรียมพร้อมและต้องทำต่อเนื่อง พอโควิดมาสิ่งสำคัญคือ speed ความเปลี่ยนแปลงมันเร็วขึ้น แผน BCP (Business Continuity Plan) หรือแผนบริหารความต่อเนื่องสำหรับ pandemic จะเขียนอย่างไร ก่อนหน้านี้เขียนไม่ได้ แต่พอโควิดมา 1 สัปดาห์เขียนแผนเสร็จพร้อม work from home ทันที” พงษ์ภาณุ เล่าอย่างตื่นเต้นก่อนจะยอมรับว่าไม่เคยคิดถึงเรื่องนี้มาก่อน แต่เมื่อเกิดโควิดแล้ว เขามองว่า ต่อจากนี้ไปการดิสรัปชันมีแต่จะเพิ่มขึ้น สิ่งที่ผู้บริหารต้องทำคือ มองหาการลงทุนให้ได้เทคโนโลยีที่เหมาะสมเพื่อขยายงานตามแผน “เทคโนโลยีที่เหมาะสมหมายความว่า เป็นเทคโนโลยีที่เหมาะกับการปรับองค์กร ซึ่งมันอาจไม่ใช่เทคโนโลยีที่ดีที่สุด” แม่ทัพ KPI อธิบายถึงแนวคิดซึ่งเขายอมรับว่า เทคโนโลยีจะมีบทบาทสำคัญในก้าวย่างต่อไปขององค์กร แม้ KPI จะไม่ใช่อุตสาหกรรมการผลิต แต่ก็เป็นองค์กรธุรกิจที่มีฐานลูกค้า มีผลิตภัณฑ์ประกันภัยต่างๆ ให้บริการ และมีระบบบริหารจัดการเกี่ยวกับคนและสัญญาจำนวนมาก “องค์กรต้อง operate เป็นดิจิทัลก่อนจึงจะเชื่อมต่อกับพาร์ตเนอร์เพื่อขยายโอกาสในยุคเทคโนโลยีใหม่” คือมุมมองของกรรมการผู้จัดการใหญ่ KPI ที่ตั้งเป้าชัดเจนว่าจะพัฒนาระบบบริหารงาน หรือ operation ในองค์กรให้เป็นดิจิทัลทั้งหมดให้ได้ภายใน 3 ปี เพื่อเพิ่มความคล่องตัวและก้าวย่างได้อย่างรวดเร็วไปกับคู่ค้าและผู้บริโภค โดยนำเทคโนโลยีต่างๆ มาใช้ทั้งงานเอกสาร ดาต้า การปรับกระบวนนำเข้าข้อมูลเป็นดิจิทัลทั้งหมด เมื่อทำได้จะเชื่อมต่อพาร์ตเนอร์ง่ายขึ้น “ทุกวันนี้เราก็ทำเทคโนโลยีเชื่อมต่อพาร์ตเนอร์อยู่แล้วแต่ขยายให้เป็น digital operation เพื่อทำให้รวดเร็วขึ้นกระบวนการทำงานในองค์กรเป็นดิจิทัลจากเดิมที่ส่งกระดาษ ส่งภาพเข้ามาเก็บข้อมูลแยกชิ้น ต่อไปก็ไม่จำเป็นต้องมาคีย์ซ้ำลดขั้นตอนเหล่านี้ลง”

สินค้า-บริการรับ New Normal หากย้อนไปมองเส้นทางการเติบโตของธุรกิจประกันวินาศภัย 10 ปีที่ผ่านมายังคงเติบโต แต่เนื่องจากเผชิญหลายวิกฤตการเติบโตจะอยู่ที่ร้อยละ 4-5 แต่ในช่วงที่เศรษฐกิจดีเติบโตถึงร้อยละ 8 “ช่วงโควิดปีที่แล้วเหนื่อยหน่อย โตน้อยหน่อยประมาณ 1-2%” พงษ์ภาณุ สรุปภาพรวมคร่าวๆ ก่อนจะแยกแยะว่า ในเบี้ยประกันภัยรวม 9 แสนล้านบาททั้งตลาด แยกเป็นประกันวินาศภัยเกือบ 2.4 แสนล้านบาท หรือประมาณร้อยละ 25 ซึ่ง KPI มีประกันวินาศภัยอย่างเดียว “เรามีแชร์ตลาดประมาณร้อยละ 1.3-1.4% ยอดเราประมาณ 3 พันล้านบาทในปี 2563” เป็นปีที่ต้องเผชิญผลกระทบจากสถานการณ์โควิดตลอดทั้งปี “ประกันโควิดโตในปี 63 เยอะ เป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ ปีที่แล้ววินาศภัยขายเยอะมาก มีวิวัฒนาการออกมาในช่วงโควิดเพราะความไม่แน่นอนสูง คนตื่นตัวเยอะขึ้นในการซื้อประกันสุขภาพ ซึ่งก่อนโควิดมีแนวโน้มที่จะเติบโตอยู่แล้ว โดยโควิดเข้ามากระตุ้นให้โตมากขึ้น” จะเห็นว่าปีที่แล้วบริษัทประกันต่างๆ ออกผลิตภัณฑ์ประกันโควิดแบบสแตนอโลนค่อนข้างเยอะ ยอดรวมประกันโควิดทั้งอุตสาหกรรมปีที่แล้วอยู่ที่ 4 พันล้านบาท (ไม่รวมประกันสุขภาพ) KPI ไม่ได้ขายประกันโควิดโดยตรงแต่อธิบายลูกค้าว่า ประกันสุขภาพที่มีอยู่คุ้มครองโควิดอยู่แล้ว “เราเน้นเรื่องการรักษามากกว่า แนวโน้มประกันสุขภาพเทรนด์กำลังมา เพราะค่ารักษาพยาบาลแพงขึ้นทุกปี ลูกค้าหันมาซื้อประกันสุขภาพมากขึ้น เพราะเก็บเงินรักษาตัวเองไม่ทัน” นอกจาก new normal ของเอสเอ็มอีแล้ว อีกกระแสที่แม่ทัพ KPI มองไว้คือ silver economy เศรษฐกิจที่จะขับเคลื่อนโดยกลุ่มลูกค้าสูงวัย หรือ aging society ซึ่งกลุ่มนี้มีกำลังซื้อ มองหาบริการที่ดีในวัยใกล้เกษียณหรือหลังเกษียณ ตัวอย่างโปรดักต์ที่ KPI พัฒนาคือ ประกันรถยนต์วัยซิลเวอร์ ซึ่งความคุ้มครองไม่ต่างจากประกันรถยนต์ทั่วไป แต่จะพิเศษที่บริการซึ่งดีไซน์มาเพื่อตอบโจทย์ผู้สูงอายุ เช่น มีบริการรับส่งรถ นัดหมายรถเข้าศูนย์ มีการดูแลผู้สูงวัย เวลาเกิดเหตุจะมีเจ้าหน้าที่ไปดูแลให้ผู้สูงวัยกลับบ้านได้เร็วที่สุด และยังมีบริการเทเลเมดิซีนรวมอยู่ในแพ็กเกจด้วย “บริการนี้ออกมาเพื่อช่วยลดภาระคนเป็นลูก ซื้อโปรดักต์นี้ให้คุณพ่อคุณแม่มั่นใจได้ว่ามีคนดูแลเมื่อเกิดเหตุ ช่วยดูแลจัดการให้กลับบ้านได้เร็วที่สุด รวมถึงดูแลเรื่องจัดการซ่อมนำรถไปซ่อมนำกลับมาส่ง อัพเดตความคืบหน้าให้ตลอด” โดยบริการนี้ออกแบบมาสำหรับคนอายุ 55 ขึ้นไป “จริงๆ เราเห็นตลาดมีการออก silver package เหมือนกัน แต่เซอร์วิสที่กำหนดตรงๆ แบบที่เราทำยังไม่เห็น มีแค่บาง feature แต่เราดีไซน์ออกมาตามลักษณะที่ผู้สูงอายุอยากจะได้ เราเก็บข้อมูลตรงมาจากตลาด” อย่างไรก็ตาม พงษ์ภาณุบอกว่าพอร์ตประกันรถยนต์ของ KPI มีไม่เกินร้อยละ 40 พอร์ตหลักคือ non-motor ใหญ่กว่าอยู่ที่ร้อยละ 63 และในมอเตอร์ยังทำเซกเมนต์มากขึ้นกับลูกค้าแต่ละประเภท “เราไม่ได้เน้นขยายเติบโตธุรกิจประกันรถยนต์ให้เร็วมาก แต่เน้นที่การบริการต้องดีเพียงพอที่จะให้บริการลูกค้าได้” นอกเหนือจากผลิตภัณฑ์ใหม่แล้ว แม่ทัพ KPI กล่าวถึงหัวใจอีกเรื่องที่ต้องการเน้นคือการพัฒนาบุคลากร “จะทำอย่างไรเพื่อพาบุคลากรก้าวสู่การเปลี่ยนแปลงดิจิทัลไปด้วยกัน เรามีทั้งคนเจนเดิมไม่มีเทคโนโลยีกลุ่มกลางๆ เป็นบ้างไม่เก่ง และมีเด็กที่เก่งเทคโนโลยี” มีพนักงานเกือบ 500 คน จาก 20 สาขาทั่วประเทศ เมื่อองค์กรจะไปดิจิทัลพนักงานก็ต้องตามให้ทัน นับเป็นโจทย์ยากอีกเรื่องที่ พงษ์ภาณุบอกว่า ต้องทำให้ได้ แต่ไม่ได้หมายความว่าจะลดจ้างพนักงานรุ่นเก่าเพราะเขามองว่า ความเก่าก็เป็นข้อดีเมื่อต้องการเจาะตลาดกลุ่มซิลเวอร์ สามารถนำมาเป็นจุดแข็ง และใช้ทักษะเทคโนโลยีของพนักงานรุ่นใหม่เสริมเข้าไป จะทำให้องค์กรโตได้ด้วยจุดแข็งของแต่ละคน ทั้งหมดนี้คือบางส่วนบางตอนจากแนวคิดของแม่ทัพ KPI ที่ดูเรียบง่ายแต่ลงรายละเอียดในการบริหารค่อนข้างมากผนวกความเก่าและใหม่เข้าไว้ด้วยกันได้อย่างลงตัว อ่านเพิ่มเติม: กฤติยา ศรีสนิท “กรุงศรี ออโต้” เจาะเทรนด์ดิจิทัล

คลิกอ่านฉบับเต็ม และบทความทางด้านธุรกิจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนเมษายน 2564 ในรูปแบบ e-magazine