เรื่อง: N. MADHAVAN เรียบเรียง: เอมวลี อัศวเปรม
<h2>เหตุการณ์สังหารโหดที่สั่นคลอน Maruti Suzuki และอินเดีย เมื่อกลุ่มคนงานโรงงาน Menesar ที่แคว้น Haryana บุกเข้าไปในโรงงานไล่ล่าและทำร้ายพนักงานฝ่ายจัดการจนกระทั่งมีผู้เสียชีวิตและบาดเจ็บ แรงงานสัมพันธ์ของบริษัทตกต่ำเป็นประวัติการณ์ สำหรับผู้บริหารระดับสูงของ Maruti ความหวังในการสร้างความเติบโตที่ยั่งยืนอย่างที่เคยทำได้ตลอดช่วงปี 2000-2010 ต้องพังทลาย</h2>
ช่วงปีงบประมาณ 2009-2010 ยอดขายสุทธิของ Maruti เติบโตร้อยละ 42 (เทียบกับร้อยละ 26 ของทั้งอุตสาหกรรมรถยนต์) กำไรสุทธิของบริษัทเติบโตเป็นสองเท่าทะลุ 500 ล้านเหรียญสหรัฐฯ จากการเปิดตัวรถรุ่นใหม่ๆ ที่ประสบความสำเร็จอย่าง Swift และ Dzire ทำให้ Maruti สามารถรักษาส่วนแบ่งตลาดที่ร้อยละ 45 ในช่วงปีนั้น เป็นการไต่ขึ้นถึงระดับที่นับว่าสูงที่สุดในรอบสิบปี ดูเหมือนว่าบริษัทสามารถฝ่ามรสุมที่ต้องเผชิญตลอดเวลากว่าหนึ่งทศวรรษ ตั้งแต่การเข้าสู่ตลาดอินเดียของผู้ผลิตยักษ์ใหญ่หลายรายของโลก ไปจนถึงการงัดข้อกันระหว่างผู้ร่วมทุนของบริษัท ได้แก่ Suzuki Motor Corpและ รัฐบาลอินเดีย ซึ่งลงเอยด้วยการที่ Suzuki Motor Corp เข้าครอบครองหุ้นร้อยละ 56 ของบริษัท ช่วงนี้เองที่ส่วนแบ่งตลาดของ Maruti ลดลงจากที่เคยสูงถึงร้อยละ 80 ในปี 1998 เหลือไม่ถึงร้อยละ 45 ในปี 2000

“ช่วงปี 2009-2010 เราคิดว่าเราได้ผ่านความเลวร้ายที่สุดไปแล้ว” R.C. Bhagava ประธาน Maruti Suzuki India Ltd. วัย 81 ปี ย้อนความหลัง เขากล่าวไว้ไม่ผิดเพี้ยนแต่ประการใด

เหตุการณ์รุนแรงที่โรงงาน Manesar เป็นแค่ช่วงเวลาสยดสยองในอีกหลายเหตุการณ์ที่ตามมาตั้งแต่ปี 2010-2011 และส่งผลกระทบกับ Maruti อย่างหนัก ความผันผวนสุดขีดของอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ ความเปลี่ยนแปลงอย่างกระทันหันในรสนิยมผู้บริโภคที่หันไปชื่นชอบรถที่ใช้เครื่องยนต์ดีเซล และความเปลี่ยนแปลงในตลาดรถยนต์อินเดีย ขณะที่ตลาดเป้าหมายของ Maruti ก็มีความต้องการที่เปลี่ยนไปอย่างเห็นได้ชัด ทำให้บริษัทประสบภาวะถดถอย โดยส่วนแบ่งตลาดในปี 2011-2012 ลดลงต่ำสุดเป็นประวัติการณ์เหลือเพียง 38.3%และก็ถึงเวลาที่บริษัทซึ่งเคยออกรถ Maruti 800 รุ่นตำนาน เมื่อ 31 ปีก่อน จะต้องแปลงโฉมเพื่อการถือกำเนิดครั้งใหม่

สำหรับ Kenichi Ayukawa ซึ่งมารับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการและประธานเจ้าหน้าที่บริหารเมื่อเดือนมีนาคม 2013 แล้ว ภารกิจครั้งนี้เป็นงานที่หนักหนาสาหัสอย่างยิ่ง “เห็นได้ชัดว่าตลาดกำลังเปลี่ยนแปลง ความคาดหวังของลูกค้าไม่เหมือนเดิม และผมมองออกว่าเราต้องปรับตัวหากต้องการคงความเป็นผู้นำในตลาดรถยนต์อินเดีย” Ayukawa วัย 60 ปี กล่าวถึงความทรงจำแรกภายหลังเข้ากุมบังเหียน Maruti

เมื่อเขามารับตำแหน่ง ฝ่ายบริหารระดับสูงของ Maruti ได้เริ่มกระบวนการคิดใหม่ (reinvention) ขึ้นแล้ว โดยตั้งคำถามกับแทบทุกสิ่งที่บริษัทได้ทำมาจนถึงขณะนั้น เขาและ Bhargava มาเร่งกระบวนการให้เร็วขึ้น ความตื่นตัวนี้ได้นำไปสู่การก่อกำเนิดของ Maruti โฉมใหม่

เวลานี้บริษัทมีความพร้อมมากขึ้นในการรับมือกับเหตุการณ์ไม่คาดฝันจากภายนอก บริษัทเริ่มทำในสิ่งที่ผู้นำตลาดควรทำ นี่เป็นกรณีตัวอย่างที่บอกว่าห้าปีสำหรับยักษ์ที่ตื่นแล้วมันทำอะไรได้มากมายขนาดไหน

บทเรียนที่ 1: เข้าหาท้องถิ่นเพื่อปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว

มันเริ่มจากปี 2010-2011 เมื่อความผันผวนโจมตีตลาดเงินตราของโลกทำให้บริษัทต้องหันกลับไปทบทวนประเด็นเรื่องการเข้าสู่ท้องถิ่นเพื่อลดการนำเข้าสินค้าที่ต้องชำระเป็นเงินเยน “วิกฤตครั้งนี้ช่วยให้เราหูตาสว่าง เราได้รู้ว่าเราสามารถหาชิ้นส่วนภายในสำหรับส่วนประกอบสำคัญของรถได้ที่นี่ แล้วเราก็อุตส่าห์นำเข้าชิ้นส่วนพวกนั้นมานับสิบๆ ปี” Bhargava กล่าว

นอกจากนี้ Maruti ยังเจอกับความเปลี่ยนแปลงแบบไม่ทันตั้งตัว เมื่อผู้บริโภคหันไปชื่นชอบรถเครื่องยนต์ดีเซล ในการแก้ไขปัญหาดังกล่าว Maruti ขอความช่วยเหลือจาก Fiat และปรับแต่งสมรรถนะเครื่องยนต์ดีเซลของตน (เวลานั้นบริษัทได้นำเครื่องยนต์ดีเซลจากผู้ผลิตสัญชาติอิตาเลียน มาติดตั้งในรถรุ่น Swift) แนวทางดังกล่าวนี้ช่วยให้บริษัทฝ่าวิกฤตไปได้ระดับหนึ่ง บทเรียนที่ผ่านมาถูกซึมซับในทุกระดับขั้นขององค์กร “ความยืดหยุ่นสำคัญมากในเวลาที่ตลาดเปลี่ยนแปลงแบบสุดขั้ว ทั้งในแง่ไลน์สินค้าและประเภทเครื่องยนต์ในอนาคต เราวางแผนจะผลิตรถรุ่นที่มีทั้งเครื่องยนต์เบนซินและดีเซล” Rajiv Gandhi กรรมการผู้จัดการกล่าว

บทเรียนที่ 2: ลงทุนในเทคโนโลยี

ความเปลี่ยนแปลงอื่นๆ ที่เกิดขึ้นในตลาด (ในช่วงปี 2010-2011) ก็ส่งผลกระทบต่อยอดขายของ Marutiเช่นกัน เหตุผลหนึ่งก็คือการเข้าสู่ตลาดของบรรดาผู้ผลิตยักษ์ใหญ่ของโลก ไม่ว่าจะเป็น Ford Nissanหรือ Renault ซึ่งต่างก็ลงมาเล่นตลาดรถยนต์นั่งขนาดเล็ก ทำให้การแข่งขันในตลาดหลักของ Marutiเข้มข้นขึ้น นวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จชิ้นแรกของ Maruti คือเทคโนโลยีเปลี่ยนเกียร์อัตโนมัติที่เปิดตัวเมื่อต้นปีที่ผ่านมา ซึ่งเป็นการนำเสนอความสะดวกสบายของเกียร์ออโต้ในราคาที่ย่อมเยาว์กว่า โดยไม่ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพของเชื้อเพลิง

บทเรียนที่ 3: หมั่นอัพเดทผลิตภัณฑ์อย่างสม่ำเสมอ

Maruti กำลังเตรียมเปิดตัวรถยนต์ใหม่ 3 รุ่นในช่วง 12 เดือนนับจากนี้ บริษัทได้วางโครงร่างไลน์ผลิตภัณฑ์ที่ประกอบด้วยรถยนต์รุ่นใหม่ 14 รุ่น ที่จะออกในช่วงเวลา 5 ปี “วงจรชีวิตของรถหดสั้นลงจาก 10 หรือ 15 ปี มาอยู่ที่ 5 ปี เป็นความจำเป็นเร่งด่วนที่เราต้องให้กระแสความเต้นเร้าใจคงอยู่ต่อไป ด้วยการออกรถรุ่นใหม่หรือเปลี่ยนโฉมบ่อยๆ” Raman กล่าว

การออกรถรุ่นใหม่ๆ ที่ติดขัดนั้นเป็นผลมาจากการที่งานด้านวิจัยและพัฒนา (R&amp;D) ของ Maruti ส่วนใหญ่ทำที่ญี่ปุ่น หน่วย R&amp;D ของ Maruti ดูแลตลาดหลายแห่งทั้งอินโดนีเซีย ญี่ปุ่น และสหรัฐฯ ซึ่งหมายถึงเวลาการเตรียมงานที่มากขึ้น ทำให้เกิดการปฏิวัติทางความคิดที่ Maruti และ Suzuki มีการจัดตั้งศูนย์ R&amp;D เต็มรูปแบบ รวมถึงสนามทดสอบอันทันสมัยมูลค่า 430 ล้านเหรียญสหรัฐ โดยจะเปิดใช้งานได้ในปีหน้า

บทเรียนที่ 4: คิดการใหญ่

อีกหนึ่งความท้าทายสำคัญที่กำลังก่อตัวขึ้นคือ การที่ตลาดเป้าหมายของ Maruti มีความต้องการที่เปลี่ยนไปอย่างช้าๆ ผลวิจัยจาก CLSA ระบุว่าส่วนแบ่งตลาดของรถยนต์ขนาดเล็กในอุตสาหกรรมรถยนต์โดยสารลดลงจากร้อยละ 68 ในปี 2010-2011 เหลือ 52% ในปี 2014-2015

Maruti นำรถรุ่นที่ไปได้สวยอย่าง Swift และ Dzire มาใช้ตอบสนองความต้องการที่เพิ่มขึ้นในตลาดรถ compact ราคาสูง แต่ความท้าทายอยู่ที่ตลาดรถ SUV และซีดานราคาแพง กล่าวคือ ความพยายามของ Maruti ในการนำเข้า Kizashi รถซีดานระดับพรีเมียม เมื่อเร็วๆ นี้ และ SUV รุ่น Grand Vitara เมื่อไม่กี่ปีก่อน ต้องประสบความล้มเหลวเพราะรถทั้งสองรุ่นมีราคาแพงเกินไป

บทเรียนที่ 5: สร้างความแข็งแกร่งให้ตลาดหลัก

ขณะที่ Maruti จัดการกับจุดอ่อนของตัวเอง บริษัทก็เริ่มเสริมความแข็งแกร่งที่มีอยู่ “การพัฒนาปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นวิถีชีวิตของ Maruti และพนักงานทุกคนก็มีส่วนร่วมอย่างเต็มกำลัง”Ghandhi บอก เมื่อตลาดกลายเป็นปฏิปักษ์ ฝ่ายบริหารของบริษัทหันไปพึ่งพาพนักงานเพื่อขอคำแนะนำ ในด้านความเคลื่อนไหวที่เน้นนโยบายการมีส่วนร่วมของพนักงาน บริษัทเริ่มให้พวกเขามีบทบาทมากขึ้นในการให้คำแนะนำกับบริษัท “คำแนะนำที่ได้เป็นเรื่องของการปรับปรุงผลกำไร การจัดการระบบคลังสินค้าให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ผลิตภาพที่สูงขึ้น เวลาสูญเปล่า (downtime) ที่ลดลง และลดค่าใช้จ่ายด้านพลังงาน” Gandhi กล่าว

<img class="img-responsive" src="http://forbesthailand.com/uploads/userfiles/images/August%202015/Untitled-4.jpg" alt="" width="528" height="328" />
(ซ้าย) Kenichi Ayujawa CEO และกรรมการผู้จัดการ (ขวา) R.C. Bhargava ประธาน Maruti Suzuki

<hr />

อ่านฉบับเต็ม "Maruti พลิกโฉม เปิดเกมรุกตลาดรถยนต์อินเดีย" ได้ที่ Forbes Thailand ฉบับ AUGUST 2015

News

Forbes lists

World

Leaderboard

Commentaries

Forbes life

Events