ด้วยประสบการณ์จากการรับมือคลื่นปฏิวัติ Arab Spring ในปี 2011 ทำให้ Suresh Narayanan แห่ง Nestlé India มีอาวุธครบมือในการบริหารจัดการภาวะวิกฤตเพื่อพาบริษัทฝ่าคลื่นลมสู่ความสำเร็จ

Suresh Narayanan ประธานกรรมการและกรรมการผู้จัดการคนปัจจุบันของ Nestlé India ไม่ใช่มือใหม่ในการรับมือปัญหาวิกฤต เมื่อปี 2011 เขาประจำอยู่ที่ Cairo รับผิดชอบดูแลธุรกิจของ Nestlé ในอียิปต์ ลิเบีย และซูดาน ในช่วงที่เหตุการณ์ประท้วงเพื่อประชาธิปไตยปะทุขึ้นและลุกลามจนส่งผลคุกคามต่อการใช้ชีวิตประจำวันของประชาชน ธุรกิจหลายแห่งในประเทศหยุดชะงักเช่นเดียวกับโรงงานของ Nestlé ที่ต้องปิดดำเนินการชั่วคราวเพื่อความปลอดภัย บรรดาผู้บริหารของบริษัทข้ามชาติที่มาจากต่างประเทศและครอบครัวพากันเดินทางหนีออกจากอียิปต์เมื่อสถานการณ์ตึงเครียดทวีความรุนแรงมากขึ้น ทว่า Narayanan และเหล่าผู้บริหารระดับสูงของ Nestlé Egypt เลือกตัดสินใจที่จะอยู่ต่อ “พูดตรงๆ ผมไม่ได้รู้สึกถึงความไม่ปลอดภัย พวกเขาไม่ได้ต่อต้านหรือมีปัญหาอะไรกับพวกเรา” Narayanan กล่าวขณะนั่งอยู่ที่สำนักงานใหญ่ของ Nestlé India ใน Gurugram “ผมบอกกับผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาเทคนิคให้ลองพยายามและเข้าไปที่โรงงานเพื่อประเมินว่าจะกลับเปิดทำการโรงงานอีกครั้งได้หรือไม่ เราประกาศจุดยืนที่มีต่อผลกระทบที่เกิดจากสถานการณ์ดังกล่าว”

การประท้วง Arab Spring เมื่อปี 2011 ซึ่งทวีความตึงเครียดส่งผลให้หลายธุรกิจในประเทศหยุดดำเนินการชั่วคราว(Photo Credit: geopoliticsmadesuper.com) Narayanan ยอมรับว่าเขาคิดว่าคงมีคนงานปรากฏตัวเพียงไม่กี่คน ทว่าเขาประหลาดใจและยินดีอย่างมากเมื่อเหตุการณ์กลับตาลปัตร คนงานส่วนใหญ่เดินทางมาทำงานในวันและเวลาที่กำหนด “หนึ่งในนั้นบอกผมว่าบรรดาคนงานนับถือที่ผู้บริหารระดับสูงไม่ทิ้งพวกเขา” เขากล่าว “มันเป็นเหมือนสิ่งที่สะท้อนให้เห็นตัวตน ถ้าผู้นำหันหลังเดินจากไปในช่วงสถานการณ์วิกฤตผมคิดว่าคนๆ นั้นไม่มีคุณสมบัติพอจะกลับมาบอกว่าตัวเองคือผู้นำ” ประสบการณ์มากกว่า 3 ทศวรรษในสายสินค้าอุปโภคบริโภค บวกกับความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในตลาดอินเดียคือสิ่งที่ทำให้ผู้บริหารแห่งศูนย์บัญชาการใหญ่ของ Nestlé ใน Vevey สวิตเซอร์แลนด์ ไว้วางใจว่าเขาจะนำพากิจการในอินเดียฝ่าวิกฤตปี 2015 ไปได้ ในเดือนพฤษภาคมของปี 2015 มีการสุ่มตรวจบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป Maggi ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์ขายดีติดอันดับในอินเดียของ Nestlé องค์การอาหารและยาแห่ง Uttar Pradesh ในเมือง Lucknow พบปริมาณสารตะกั่วเกินมาตรฐานรวมถึงพบผงชูรสซึ่งเป็นวัตถุปรุงแต่งรสอาหารทั้งที่ไม่ได้มีการระบุไว้บนฉลาก ผลการตรวจสอบในครั้งนั้นเป็นชนวนที่ส่งผลต่อเนื่องให้ Maggi ถูกระงับการจำหน่ายในหลายรัฐของอินเดีย ถึงแม้จะมั่นใจว่าผลิตภัณฑ์มีคุณภาพและปลอดภัยต่อการบริโภคแต่ Nestlé ตัดสินใจเรียกคืนสินค้าออกจากตลาดทั่วประเทศจนกว่าประเด็นปัญหาจะคลี่คลาย ก่อนเกิดเหตุการณ์ดังกล่าว ตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปของอินเดียมีมูลค่าราว 530 ล้านเหรียญ โดย Maggi ครองส่วนแบ่งตลาดอยู่ 77% หลังจาก Maggi ถอนสินค้าออกจากชั้นวางจำหน่าย มูลค่าตลาดร่วงลงถึง 42% เหลือเพียง 312 ล้านเหรียญ

บะหมี่กึ่งสำเร็จรูป Maggi ของอินเดีย (Photo Credit: brandsynario.com) ตัวเลขการดำเนินงานของ Nestlé India ย่ำแย่เนื่องจากยอดขายสินค้า Maggi หดหายไป ทั้งนี้ 30% ของรายได้รวมบริษัทมาจากผลิตภัณฑ์บะหมี่กึ่งสำเร็จรูป Maggi ยอดรายได้ร่วง 17% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อนหน้ามาอยู่ที่ 1.2 พันล้านเหรียญในปี 2015 ขณะที่กำไรสุทธิลดฮวบลงครึ่งหนึ่งในช่วงเวลาดังกล่าวเหลือ 88 ล้านเหรียญ สำหรับบริษัทที่ทำธุรกิจในตลาดอินเดียมานานถึง 105 ปี กรณีสารปนเปื้อนในบะหมี่สำเร็จรูป Maggi นำไปสู่คำถามว่าผลิตภัณฑ์อื่นของบริษัท อย่างเช่น นมและอาหารเสริมโภชนาการสำหรับเด็กทารกและเด็กเล็กมีความปลอดภัยหรือไม่ นอกจากนี้บริษัทยังถูกวิพากษ์วิจารณ์เกี่ยวกับการรับมือวิกฤตในช่วงแรก โดยกว่า Nestlé สำนักงานใหญ่จะก้าวออกมาชี้แจงตอบคำถามเวลาก็ได้ล่วงเลยไปจนถึงสัปดาห์แรกของเดือนมิถุนายน และในช่วงเวลานี้เองที่ Nestlé สำนักงานใหญ่ได้ขอให้ Narayanan เข้ามารับหน้าที่บริหารดูแล Nestlé India ในเดือนตุลาคม 2015 การตรวจวิเคราะห์เพิ่มเติมจากคำสั่งของศาลในการต่อสู้คดีระหว่าง Nestlé India และ องค์การอาหารและยาของอินเดีย (FSSAI) ชี้ว่าสินค้า Maggi ปลอดภัยต่อการบริโภคและอนุญาตให้วางจำหน่ายได้อีกครั้ง เริ่มตั้งแต่เดือนสิงหาคม 2015 Maggi กลับมาทวงตำแหน่งผู้นำตลาดอีกครั้งด้วยการครองส่วนแบ่งตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปมากกว่า 61% และ บริษัทยังมุ่งหน้าไต่ระดับสู่ช่วงก่อนเกิดวิกฤต

ตัวอย่างผลิตภัณฑ์ช็อกโกแลตของ Nestle india (Photo Credit: nestle.in) Paul Bulcke ซีอีโอผู้ดูแล Nestle ทั่วโลก กล่าวว่า Narayanan ไม่ได้ถูกส่งไปยังอินเดียเพื่อจัดการเหตุวิกฤตที่เกิดขึ้นกับบริษัทเท่านั้น แต่อีกจุดประสงค์หลักคือเขาวางแผนนำพา Nestlé India สู่การเติบโตในอนาคต การกอบกู้ Nestlé India ให้พ้นจากหลุมวิกฤตเป็นเพียงอีกหนึ่งหน้าที่ที่เขาต้องรับผิดชอบ ในช่วงที่ปัญหาคุกรุ่น Narayanan พยายามเปิดเผยข้อมูลที่เป็นความจริงอย่างโปร่งใสชัดเจนในทุกช่องทางการสื่อสารต่อผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกกลุ่ม ทั้งผู้บริโภค (ผ่านการสื่อสารแบรนด์) พนักงาน ซัพพลายเออร์และผู้จัดจำหน่าย (ผ่านการจัดประชุมใหญ่อย่างไม่เป็นทางการที่เปิดให้มีการสอบถามแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและการพูดคุยแบบใกล้ชิด) สื่อมวลชนรวมไปจนถึงสำนักงาน FSSAI “ไม่ว่าผมจะพยายามทำหรือพูดอะไรผมจะทำด้วยความใจเย็น มีเหตุมีผลและให้เกียรติ ผมไม่ได้มายืนอยู่ที่จุดนี้เพื่อทำร้ายใครและโจมตีว่า ‘คุณคือคนที่ทำให้ผมเสียหาย’ แต่ผมอยู่ตรงนี้เพื่อร่วมเสนอความเห็นและมุมมองอย่างชัดเจนโปร่งใสและมีเหตุผล และผมยินดีที่จะรับฟังความคิดเห็นของคุณเช่นกัน” Narayanan กล่าว ด้วยกลยุทธ์การสื่อสารและสร้างความสัมพันธ์ทำให้ Narayanan สามารถพลิกสถานการณ์เปลี่ยนใจผู้ที่เคยจ้องวิพากษ์วิจารณ์ Nestlé India ส่วนใหญ่ได้สำเร็จซึ่งรวมถึง FSSAI

Paul Bulcke ปัจจุบันเป็นประธานกรรมการ Nestle (Photo Credit: nestle.lk) Narayanan ใช้ช่วงวิกฤตของ Nestlé India เป็นโอกาสในการปรับแผนกลยุทธ์ของบริษัทให้มุ่งหน้าสู่การเติบโต แผนดำเนินการหลักในปัจจุบันคือการเร่งกระตุ้นปริมาณยอดขายด้วยการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ Narayana เผยกับ Forbes India เมื่อเดือนพฤษภาคม 2016 ว่า “ผมเชื่อมาตลอดว่าการเจาะตลาดและการชิงส่วนแบ่งตลาดจะต้องมาจากการขายสินค้าและเป็นการอุปโภคบริโภคจริงของครัวเรือน ไม่ใช่เพราะตั้งราคาสูง” Narayanan มุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายของเขาและได้ลงมือขยายผลิตภัณฑ์หลายประเภทของ Nestlé India เช่น บะหมี่กึ่งสำเร็จรูป นมและอาหารเสริม ช็อกโกแลตและเครื่องดื่ม ในช่วง 18 เดือนที่ผ่านมาบริษัทได้วางตลาดผลิตภัณฑ์ใหม่ทั้งหมด 42 รายการ (หลายผลิตภัณฑ์นำมาจาก Nestlé ใหญ่)

Suresh Narayanan ประธานกรรมการและกรรมการผู้จัดการคนปัจจุบันของ Nestlé India (Photo Credit: Amit Verma/forbesindia.com) ผลงานของ Narayanan ปรากฎให้เห็นชัดเจน หลังจากประสบปัญหาจากพิษวิกฤตเมื่อปี 2015 ยอดขายของ Nestlé India ได้ฟื้นคืนสู่ระดับเดียวกับปี 2014 บริษัทรายงานตัวเลขรายได้ที่ 1.4 พันล้านเหรียญสำหรับปี 2016 ซึ่งมีอัตราเติบโตเกือบ 13% จากปี 2015 ทว่าปัจจัยกดดันจากต้นทุนและค่าใช้จ่ายด้านการตลาดที่สูงขึ้นส่งผลต่ออัตราเติบโตของตัวเลขกำไร Narayanan เข้าใจดีว่าผลิตภัณฑ์ใหม่ไม่ใช่จะประสบความสำเร็จได้ 100% เขาพยายามสื่อให้ทุกคนในองค์กรรับรู้ว่าความล้มเหลวเป็นเรื่องที่ยอมรับได้ “ในฐานะผู้นำขององค์กรความรับผิดชอบทั้งหมดตกอยู่ที่ผม” Narayanan กล่าว “ผมยินดีรับคำตำหนิหากผลิตภัณฑ์ใหม่บางรายการที่ออกวางตลาดไปไม่ถึงฝั่งฝัน แต่สิ่งที่สำคัญกว่าคือการมองหาเสาหลักใหม่ที่จะช่วยหนุนการเติบโต หากผมมัวแต่กังวล ไม่กล้าเสี่ยง นั่นหมายความว่าผมปิดโอกาสการเติบโตของบริษัท” เรื่อง: Aveek Datta เรียบเรียง: นวตา สันติวัฒนา

คลิกอ่านฉบับเต็มของ "ปรับกลยุทธ์กู้วิกฤต" ที่ Forbes Thailand Magazine ฉบับ พฤษภาคม 2561 ในรูปแบบ e-Magazine