เมื่อพูดถึงการเล่นเกม ดูเหมือนจะมีแต่ความสนุก แต่เกมในชีวิตจริง โดยเฉพาะในการบริหารธุรกิจอาจไม่สนุกเช่นนั้น เจ้าของธุรกิจหรือ ผู้นำ องค์กรมืออาชีพไม่เพียงเป็นหนึ่งในผู้เล่นเกม แต่ยังจำเป็นต้องสร้างเกมที่ทำให้ทีมงานและบุคลากรของตนสามารถเล่นอย่างมีชัยได้ด้วย

อย่างไรก็ตาม เกมที่เรากำลังเล่น ไม่ได้มีกฎ กติกา มารยาท ตายตัวเหมือนที่ผ่านมา กติกาเปลี่ยนบ่อยขึ้น ผู้เล่นที่เข้ามาใหม่ก็มีมากขึ้น อีกทั้งมีคู่แข่งขันม้ามืดที่อาจไม่ได้มาจากอุตสาหกรรมเดียวกันจะกระโดดเข้ามาเมื่อไหร่ก็ได้ สิ่งแวดล้อมในเกมคาดการณ์ได้ยากขึ้น

บริบทของเกมแบบนี้ หรือสภาพแวดล้อมในการบริหารงานเช่นนี้ สวนทางกับความต้องการขั้นพื้นฐานของมนุษย์ เช่น ความชัดเจน ความปลอดภัย และอิสรภาพในการตัดสินใจ โดยเฉพาะในสถานการณ์ที่เราไม่ได้เดินไปข้างหน้าคนเดียว แต่ยังต้องนำผู้อื่นให้ร่วมเดินทางไปข้างหน้าด้วยกันอย่างมั่นใจ

จากการสำรวจความคิดเห็นของซีอีโอกว่า 1,500 คนจากทั่วโลกโดยบริษัทไอบีเอ็ม ได้พบว่าปัญหาที่สร้างความหนักใจให้ผู้นำองค์กรมากที่สุดปัญหาหนึ่งก็คือ การรับมือกับการเปลี่ยนแปลง และความไม่แน่นอน ซับซ้อนและความผันผวนที่คาดการณ์ได้ยาก

สถานการณ์เช่นนี้ทำให้ดิฉันนึกถึงคำพูดของ Captain James Kirk จากภาพยนตร์เรื่อง Star Trek ที่พูดถึงภารกิจที่สำคัญของผู้นำก็คือ “To boldly go where no man has gone before”

ปัจจุบันเราแทบไม่พูดถึงการบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไปอีกแล้ว (incremental change) องค์กรหันมาให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนแปลงได้บ่อยและเร็ว (frequent and fast) เพื่อให้เรายังอยู่ในเกมและมีคะแนนนำทิ้งห่างผู้เล่นคนอื่น

กรณีตัวอย่างจาก Nokia, Kodak, Blockbuster, Barnes & Noble ทำให้คนเริ่มประจักษ์ได้ด้วยตาตนเองว่าถ้าตนไม่รักที่จะเปลี่ยน ก็อาจจะต้องเดินออกไปจากเกม (“love the change” or “leave the change”) (PHOTO CREDIT: AFP PHOTO / LEHTIKUVA / Markku Ulander)

ในอดีตการช่วยขับเคลื่อนให้องค์กรเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิภาพ เราต้องใช้เวลาพอสมควรกับกลุ่มที่ไม่เห็นด้วยกับการเปลี่ยนแปลง มีการแสดงออกที่ต่อต้าน (resistance) แต่ในปัจจุบัน สถานการณ์ที่คนทั่วไปได้เรียนรู้จากกรณีศึกษาเช่น Nokia, Kodak, Blockbuster, Barnes & Noble ทำให้คนเริ่มประจักษ์ได้ด้วยตาตนเองว่า ถ้าตนไม่รักที่จะเปลี่ยน ก็อาจจะต้องเดินออกไปจากเกม (“love the change” or “leave the change”)

การนำการเปลี่ยนแปลงทุกวันนี้ จึงเป็นเรื่องของการสร้างภูมิคุ้มกันให้กับธุรกิจให้กับองค์กร ให้มีชัยชนะในเกมได้ต่อไปและคิดเชิงรุก (proactive) เพื่อสร้างเกมใหม่ๆ ขึ้นมาให้ได้ เพื่อให้เราเป็นผู้คุมเกมให้มากที่สุด

อย่างไรก็ตาม การศึกษาด้านพฤติกรรมของคนระบุว่า เรามักใช้เวลาแต่ละวันไปกับความคิดเชิงรับ (reactive) มากกว่าเชิงรุก ในขณะที่เกมมีความท้าทายขึ้นดังที่กล่าวมา แต่วิวัฒนาการที่ก้าวกระโดดของเทคโนโลยี ทำให้เราเข้าถึงลูกค้าได้ง่ายขึ้น เร็วขึ้น ทำให้เราเข้าถึงทรัพยากรต่างๆ ได้ในราคาถูกลง มีวิธีการทำการตลาดที่สร้างสรรค์ขึ้น มีคู่ค้าและคู่แข่งที่เราเข้ามาร่วมมือกันได้ ผู้ที่คิดเชิงรุกและมี “abundance mindset” คือ คิดและมองเห็นถึงความอุดมสมบูรณ์ของทางเลือกที่มากขึ้นก็จะชิงเอาธงผู้ชนะไปก่อนผู้ที่มี “scarcity mindset”

คุณลักษณะเด่นของผู้มีความคิดแบบหลังนี้ อธิบายได้โดยยกตัวอย่างเพื่อนของดิฉันคนหนึ่งเขามีความสามารถในการจดจำ “ราคา” (price) ของทุกสิ่งอย่าง จำได้แบบละเอียดด้วย แต่ดูเหมือนเขาจะไม่เคยเข้าใจ “คุณค่า” (value) ของเหล่านั้นเลยแม้แต่น้อย และใช้เวลานานกว่าจะมองเห็นว่า จะเพิ่มคุณค่าให้ของเหล่านั้นได้อย่างไร

ศาสตร์ด้านการสื่อสารระบุว่า เมื่อเราสื่อสารข้อมูลที่ยาวประมาณ 10 นาทีออกไป หลังจาก 10 นาทีผ่านไป คนฟังจะจำข้อมูลได้เพียง 50% ผ่านไป 24 ชั่วโมง เหลือ 25% ผ่านไป 1 อาทิตย์เหลือเพียง 10% ผู้นำที่มีทักษะจะรู้ว่าทำอย่างไรให้ 10% นั้นเป็นข้อมูลสำคัญที่เราตั้งใจอยากให้คนฟังไม่เพียงจำได้ แต่รู้สึกประทับใจอีกด้วย

คุณสมบัติแห่ง 'ผู้นำ'

เพื่อให้ธุรกิจของท่านยังอยู่ในเกม องค์กรจำเป็นต้องมีความสามารถ ความจุ ความอึดในเรื่องใดบ้าง จากการศึกษาของ แอคคอมกรุ๊ป ร่วมกับ Organization Navigation Systems พาร์ทเนอร์ด้านการพัฒนาองค์กรของเรา จากประเทศสวิตเซอร์แลนด์ และบวกกับข้อมูลที่ดิฉันได้รับจากการประชุมโค้ชระดับโลกที่จัดขึ้นโดยกูรูด้านการโค้ชผู้บริหารระดับสูง Marshall Goldsmith ที่กรุง Washington DC และเป็นการประชุมที่ได้รับเกียรติสนับสนุนจาก Jim Yong Kim ประธานของ World Bank Group ได้ให้แนวทางคล้ายกันว่า องค์กรที่จะอยู่รอดได้ในอนาคตจำเป็นต้องมีคุณสมบัติ เช่น

ความตระหนักและตื่นตัวอยู่เสมอ (Aware)
ความคล่องตัวและยืดหยุ่น (Agile and Flexible)
วัฒนธรรมองค์กรที่เน้นความโปร่งใส (Transparency)
การประสานความร่วมมือและการสื่อสารที่เปิดเผยในทุกทิศทางและระดับ
กระจายการสื่อสารเป้าหมายและทิศทางให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกันได้อย่างรวดเร็ว
มีนวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ในการหาทางออกใหม่ๆ โดยวิเคราะห์จากความต้องการของลูกค้าเป็นหลัก

สำหรับผู้นำแทบทุกระดับในองค์กร เกมที่จำเป็นต้องเล่นคือการบริหารองค์กรให้มีสมรรถนะดังกล่าว ไม่ได้หมายถึงปล่อยเกียร์ว่างแล้วให้ทีมต่างๆ ในองค์กรดำเนินการไป และไม่ตัดสินใจใดๆ เลย ผู้นำยังจำเป็นต้องอยู่ในเกม อีกทั้งเข้าใจเกมว่า เมื่อต้องเผชิญกับการตัดสินใจในเรื่องดังต่อไปนี้ จะสร้างความสมดุลให้เกิดขึ้นได้อย่างไร เช่น

ระหว่าง “การให้อิสรภาพกับทีมในการคิดและการตัดสินใจ” กับ “สร้างความรับผิดชอบและวินัยให้กับทีม”
ระหว่าง “ผู้นำที่รับฟังและสร้างบรรยากาศที่ปลอดภัยให้คนกล้าแสดงความคิดเห็น” กับ “ผู้นำที่กล้าให้ข้อมูลสะท้อนกลับตรงๆ ไม่รอช้า ไม่อ้อมค้อม”
“ยอมให้ทีมเกิดความผิดพลาดได้จากการลองผิดลองถูก” แต่ “ยอมไม่ได้หากทีมไร้ความสามารถ หรือไม่พัฒนาความสามารถตนเองเลย”

การพัฒนาทักษะผู้นำ

การพัฒนาภาวะผู้นำในอดีต อาจเลือกเฉพาะกลุ่มที่มีแนวโน้มจะได้เลื่อนตำแหน่ง หรือหากเป็นธุรกิจครอบครัว ก็เป็นทายาทในครอบครัวที่จะมาบริหารองค์กรในอนาคต แต่ในปัจจุบันควรเปิดโอกาสให้ทุกคนได้รับโอกาสในการพัฒนาทักษะผู้นำ (leadership development democratized)

Benjamin Franklin นักเขียน นักปรัชญา นักการเมือง นักวิทยาศาสตร์ ที่มีความเชี่ยวชาญอีกหลายด้าน ได้กล่าวไว้ว่า มี 3 อย่างในโลกนี้ที่มีความแข็งแรงมาก นัยคือไม่แตกออกง่ายๆ หนึ่งคือเหล็ก สองคือเพชร และสามคือ “การรู้จักตนเอง”

ความท้าทายในการพัฒนาภาวะผู้นำมีหลากหลายประการ เช่น เวลาที่จำกัดในการเรียนรู้ การติดตามและวัดผลสำเร็จของการพัฒนา และข้อที่ท้าทายที่สุดคือการรู้จักข้อดีข้อด้อยของตนเอง และยอมรับในข้อที่ควรพัฒนา ทั้งสามระดับคือ personal, interpersonal, organization (ดูเพิ่มเติมจากภาพกราฟิกประกอบ)

ตัวอย่างเช่น บางท่านบริหารตนเองได้ดีมาก (personal) แต่ในด้านทักษะระหว่างบุคคล (interpersonal) มักไม่รู้ตัวว่าเป็นคนที่สื่อสารห้วนจนเกินไป หรือเลือกใช้คำพูดที่ไม่คำนึงถึงผู้ฟัง ผลที่ตามมาคือ ทั้งทีมลูกน้อง ทั้งลูกค้า ต่างวงแตกตามๆ กัน

การสื่อสารของผู้นำนั้นสำคัญมาก ในบางสถานการณ์มีผลมากกว่าที่ผู้นำจะคาดคะเนถึงผลกระทบที่ตามมาได้ ดิฉันมักชอบเปรียบเทียบผลกระทบเรื่องนี้ว่า “million-dollar words” ศาสตร์ด้านการสื่อสารระบุว่า เมื่อเราสื่อสารข้อมูลที่ยาวประมาณ 10 นาทีออกไป หลังจาก 10 นาทีผ่านไป คนฟังจะจำข้อมูลได้เพียง 50% ผ่านไป 24 ชั่วโมง เหลือ 25% ผ่านไป 1 อาทิตย์เหลือเพียง 10% ผู้นำที่มีทักษะหรือมีแผนที่ในการพัฒนาตนด้าน interpersonal จะรู้ว่าทำอย่างไรให้ 10% นั้นเป็นข้อมูลสำคัญที่เราตั้งใจอยากให้คนฟัง ไม่เพียงจำได้ แต่รู้สึกประทับใจอีกด้วย

การวัดผลเป็นเรื่องสำคัญ แอคคอมกรุ๊ปและ Organization Navigation Systems ได้ใช้เครื่องมือและรูปแบบการพัฒนาผู้นำในโลกแห่งการเปลี่ยนแปลง (Navigating in times of change) โดยเราจะมีการประเมินให้เข้าใจสถานการณ์ของตนเองก่อน มีระบบนิเวศในการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง (learning ecosystem) ที่ปรับให้เหมาะกับสไตล์และระดับของผู้นำในองค์กร จนไปถึงการวัดผล และได้พบว่าเครื่องมือนี้ช่วยให้ผู้นำมีผลลัพธ์สูงขึ้นทั้งสามด้านอีกเท่าตัว

ในเมื่อเกมที่เปลี่ยนไป ทำให้ใครๆ ก็เป็น expert ในเรื่องเดิมๆ ได้ไม่นาน หรือเราควรจะพัฒนาตนเองและทีมงานอยู่เสมอ เพื่อให้ผู้นำและทีมงานเป็น “Flexpert” แล้วคุณผู้อ่านล่ะคะ คิดว่าเกมผู้นำที่คุณจำเป็นต้องเล่นที่แท้จริงแล้วคืออะไร

ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ Chief Learning Office และกรรมการผู้จัดการ บริษัท แอคคอมแอนด์อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล

ติดตามอ่านบทความทางด้านธุรกิจและเศรษฐกิจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับ มีนาคม 2562 และติดตามได้ในรูปแบบ e-Magazine