<h2>การรับไม้ต่อทางธุรกิจนั้นมีความกดดันไม่แพ้ผู้สร้างสรรค์ธุรกิจใหม่ขึ้นมา Forbes Thailand จึงรวบรวมทายาทธุรกิจชื่อดังของไทยเพื่อเปิดมุมมองการเตรียมตัวและการสืบทอดธุรกิจจากรุ่นสู่รุ่นให้สำเร็จ</h2>
นิตยสาร Forbes Thailand จัดงานเสวนาเวที Forbes Thailand 5th Anniversary Forum 2018: The Next Tycoons รวมทายาทธุรกิจชื่อดังของเมืองไทยเพื่อแบ่งปันประสบการณ์การสืบทอดธุรกิจของครอบครัว โดยช่วงแรกของงานในหัวข้อ “Rejuvenating The Family Business” ได้รับเกียรติจาก ชนาพรรณ จึงรุ่งเรืองกิจ รองประธานกรรมการ บริษัท ไทยซัมมิท โอโตพาร์ท อินดัสตรี จำกัด, ปริทัศน์ เพ็ชรอำไพ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ บริษัท เมืองไทย แคปปิตอล จำกัด (มหาชน) และ วรนันท์ จันทรัศมี กรรมการบริหาร บริษัท ศูนย์การค้าไดอาน่าคอมเพล็กซ์ จำกัด ร่วมเป็นวิทยากรบนเวที ซึ่ง Forbes Thailand ขอเก็บบางส่วนของงานนำเสนอต่อผู้อ่าน ดังนี้

&nbsp;
<h2 class="p1">เตรียมตัวเพื่อรับไม้ต่อธุรกิจ</h2>
ชนาพรรณ เริ่มต้นเปิดเวทีก่อนว่า เธอได้รับการวางตัวให้เป็นทายาทธุรกิจมาแต่ต้นในฐานะลูกคนโต “สิ่งที่ครอบครัวสอนคือ ไทยซัมมิทคือชีวิตของเรา” ชนาพรรณกล่าว

ดังนั้นเธอจึงถูกส่งไปเรียนต่อที่ประเทศญี่ปุ่นเพื่อเตรียมทักษะติดต่อกับลูกค้าซึ่งส่วนใหญ่เป็นชาวญี่ปุ่น และคุณพ่อคุณแม่เอง (พัฒนาและสมพร จึงรุ่งเรืองกิจ) ยังเป็นตัวอย่างเรื่องความวิริยะอุตสาหะ จนสิ่งนี้อยู่ในสายเลือด

<img style="width: 638px; height: 425px;" src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/bac1a5dbbe85ce5dd95a13c53dcba950.png" alt="" width="638" height="425" />

ทางด้าน ปริทัศน์ เขากล่าวว่าคุณพ่อ (ชูชาติ เพ็ชรอำไพ) เป็นผู้ฝึก Hard Skills ให้ในแง่ของการเจรจาธุรกิจ ส่วนคุณแม่ (ดาวนภา เพ็ชรอำไพ) เป็นตัวอย่างของการใช้ Soft Skills เพื่อบริหารพนักงาน โดยให้ความใส่ใจความเป็นอยู่ของทุกคนในบริษัท เพราะธุรกิจลีสซิ่งนั้นมีหัวใจสำคัญคือพนักงานที่มีจำนวนกว่า 7,000 คนทั่วประเทศ

โดยเขาเองไม่ได้ตั้งเป้าที่จะมารับสืบทอดธุรกิจตั้งแต่ต้น แต่ทำงานในธนาคารมาก่อนระยะหนึ่ง จนถึงจุดเปลี่ยนที่เขามีครอบครัวของตัวเองจึงเลือกกลับมาบริหารเมืองไทยแคปปิตอล

ส่วน วรนันท์ เธอเลือกเส้นทางในวงการบันเทิงก่อนระยะหนึ่งจนคุณพ่อ (เนตร จันทรัศมี) ต้องใช้วิธี “บังคับ” ให้เธอมาร่วมงานกับไดอาน่า ทำให้ช่วงแรกของเธอในบริษัทคือการเรียนรู้งานแผนกต่างๆ จนถึงจุดที่ยอมรับที่จะเปลี่ยนมาทำงานกับครอบครัว

“เรายอมกลับมาทำเพราะสายสัมพันธ์กับคุณพ่อของเรา คุณพ่อเป็นตัวอย่างที่ดี ทำให้เราอยากกลับมา” วรนันท์กล่าว

&nbsp;
<h2 class="p1">การสร้างการยอมรับภายในองค์กร: ให้ผลงานพิสูจน์</h2>
ชนาพรรณ กล่าวว่า เนื่องจากเธอเข้ามาร่วมงานด้วยเมื่อ 20 ปีก่อนเพราะการเสียชีวิตของคุณพ่อ แม้จะมีการเตรียมตนเองมาตลอด แต่การที่เป็นผู้หญิงย่อมยอมรับได้ยากทั้งจากคู่ค้าและคนในบริษัทเอง ซึ่งการสร้างการยอมรับเหล่านี้คือสิ่งที่ลำบากที่สุดในฐานะทายาท

“ในช่วงนั้น คนมักจะบอกเราว่า ‘สมัยพ่อไม่ทำแบบนี้’ ซึ่งเป็นสิ่งที่เชื่อว่าทายาทธุรกิจทุกคนจะต้องเจอ และยิ่งบริษัทใหญ่แค่ไหนก็ยิ่งกดดันเท่านั้น แต่เราต้องทำให้เขายอมรับในตัวเรา ในวิธีของเราให้ได้ และพยายามพิสูจน์ว่านี่คือสิ่งที่ถูกต้อง” ชนาพรรณกล่าว โดยเธอเสริมถึงการวางระบบ ERP เป็นครั้งแรกในบริษัท ซึ่งพนักงานปฏิเสธที่จะทำตามระบบใหม่จนชนาพรรณต้องลงมือทำเองเพื่อแสดงให้เห็นว่าผลสำเร็จเกิดได้จริง จนถึงจุดที่เธอเป็นผู้ตัดสินใจขยายโรงงานไปที่ประเทศอินเดียซึ่งนับเป็นความสำเร็จจนได้รับการยอมรับในองค์กร

<img style="width: 638px; height: 425px;" src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/e2557607b6b0fd71e9b7030134e68301.png" alt="" width="638" height="425" />

มาที่ ปริทัศน์ เขามองว่าการสร้างการยอมรับคือการทำให้พนักงานเห็นเป็นตัวอย่างโดยแสดงออกถึงการทุ่มเทให้กับงาน

แต่จุดเปลี่ยนจริงๆ ที่ทำให้ทุกคนเชื่อในฝีมือของเขาคือใช้ผลงานพิสูจน์ ปริทัศน์เข้ามาเปลี่ยนวิธีบริหารต้นทุนการเงิน จากเดิมที่เมืองไทยแคปปิตอลใช้เงินกู้จากธนาคารเดียวด้วยดอกเบี้ยสูง 6.0% เขาเพิ่มจำนวนแหล่งทุนเป็น 9 ธนาคาร และลดดอกเบี้ยเหลือ 3.4% รวมถึงใช้เครื่องมือการเงินอื่นๆ อย่าง หุ้นกู้ ซึ่งทำให้บริษัทได้กำไรเพิ่มขึ้น

ในขณะที่ วรนันท์ เธอผลักดันสร้างผลงานจากแนวคิดของตนเองเช่นกันแม้ว่าผู้บริหารรุ่นก่อนหน้าจะไม่เห็นด้วย วรนันท์ใช้ทุนส่วนตัวเพื่อเริ่มต้นระบบอีคอมเมิร์ซของบริษัทเป็นการต่อยอดธุรกิจค้าปลีกของครอบครัว ในปีแรก การค้าออนไลน์ที่เธอสร้างยังไม่สามารถสร้างกำไรได้ แต่ในปัจจุบัน สิ่งที่เธอผลักดันมีส่วนช่วยพยุงธุรกิจโดยรวมของไดอาน่า ซึ่งทำให้เส้นทางทายาทของเธอเปิดกว้างขึ้น

&nbsp;
<h2 class="p1">เป้าหมายในฐานะทายาท</h2>
สำหรับ ชนาพรรณ เป้าหมายทางธุรกิจที่เธอต้องการจะพาไทยซัมมิทไปให้ได้คือสร้างรายได้ถึง 1 แสนล้านบาท โดยบริษัทมีการเตรียมความพร้อมผ่านการจัดตั้งศูนย์การเรียนรู้ วิจัยพัฒนาเทคโนโลยีพร้อมรับความเปลี่ยนแปลงในโลกยานยนต์

เธอยังกล่าวติดตลกด้วยว่า “ทุกวันนี้ไปที่ไหนก็จะมีคนถามว่า ‘ลูกสาวคุณสมพรใช่ไหม’ วันหนึ่งเราอยากให้คุณแม่ไปที่ไหนก็มีคนถามว่า ‘คุณแม่คุณชนาพรรณใช่ไหม’ บ้าง”

<img src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/006b638c52876dc6a2106b065ead75cf.png" alt="" width="638" height="362" />

ด้าน วรนันท์ เธอกำลังเตรียมตัวเพื่อรับตำแหน่งซีอีโอไดอาน่าแทนคุณพ่อภายในไม่กี่ปีข้างหน้า รวมถึงการร่วมเป็นกรรมการบริหารในพิธานกรุ๊ป ซึ่งเป็นธุรกิจใหญ่ของตระกูล

สำหรับศูนย์การค้าไดอาน่า วรนันท์มุ่งเป้าว่าหลังขึ้นเป็นซีอีโอเธอจะผลักดันให้บริษัทเติบโตเป็นเท่าตัวภายใน 5 ปี ผ่านวิสัยทัศน์การค้าออนไลน์ และความได้เปรียบของธุรกิจในการขยายสาขาศูนย์การค้าในเขตภาคใต้ตอนล่าง ซึ่งพิธานกรุ๊ปมีพื้นฐานด้วยธุรกิจดีลเลอร์รถยนต์และจักรยานยนต์อยู่แล้ว

ปิดท้ายที่ ปริทัศน์ หลังมีส่วนช่วยพาบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์เมื่อ 3 เดือนก่อน เขาวางเป้าพาเมืองไทย แคปปิตอลมียอดฐานปล่อยสินเชื่อเติบโตจาก 3.8 หมื่นล้านบาทเป็น 9 หมื่นล้านบาทภายใน 3 ปี

“หลายคนบอกว่าธุรกิจครอบครัวมันสืบต่อยาก มีน้อยบริษัทที่จะสืบทอดได้ 3-4 รุ่นขึ้นไป แต่ถ้าลองไปดูบริษัทจดทะเบียนฯ ที่สหรัฐฯ ก็มีไม่กี่บริษัทที่อยู่ได้เกิน 80 ปี เพราะฉะนั้นผมว่าข้อดีของธุรกิจครอบครัวก็มีอยู่และดีใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจรูปแบบนี้”

News

Forbes lists

World

Leaderboard

Commentaries

Forbes life

Events